Resolución de conflictos
Métodos y procesos involucrados en la facilitación de la finalización pacífica de los conflictos y la retribución

Resolución de conflictos
No violencia
Lugar de trabajo
Violencia
Relaciones internacionales
Nuclear
Otro
Parte de una serie sobre
Psicología
Psicología básica
Psicología aplicada
Conceptos
Liza

La resolución de conflictos se conceptualiza como los métodos y procesos involucrados en facilitar el final pacífico del conflicto y la retribución . Los miembros comprometidos del grupo intentan resolver los conflictos grupales comunicando activamente información sobre sus motivos o ideologías conflictivas al resto del grupo (por ejemplo, intenciones; razones para mantener ciertas creencias) y participando en la negociación colectiva . [1] Las dimensiones de la resolución generalmente son paralelas a las dimensiones del conflicto en la forma en que se procesa el conflicto. La resolución cognitiva es la forma en que los disputantes entienden y ven el conflicto, con creencias, perspectivas, entendimientos y actitudes. La resolución emocional está en la forma en que los disputantes sienten sobre un conflicto, la energía emocional. La resolución conductual refleja cómo actúan los disputantes, su comportamiento. [2] En última instancia, existe una amplia gama de métodos y procedimientos para abordar los conflictos, incluida la negociación , la mediación , la mediación-arbitraje, [3] la diplomacia y la construcción creativa de la paz . [4] [5]

La resolución de disputas es la resolución de conflictos limitada a la ley , como los procesos de arbitraje y litigio. [6] Se puede pensar que el concepto de resolución de conflictos abarca el uso de medidas de resistencia no violenta por parte de las partes en conflicto en un intento de promover una resolución efectiva. [7]

Teorías y modelos

Existe una gran cantidad de teorías y modelos diferentes vinculados al concepto de resolución de conflictos. A continuación se describen algunos de ellos.

Curva de resolución de conflictos

Existen muchos ejemplos de resolución de conflictos en la historia y ha habido un debate sobre las formas de resolución de conflictos: si debe ser forzada o pacífica. La resolución de conflictos por medios pacíficos generalmente se percibe como una mejor opción. La curva de resolución de conflictos se deriva de un modelo analítico que ofrece una solución pacífica motivando a las entidades en conflicto. [8] La resolución forzada de un conflicto podría provocar otro conflicto en el futuro.

La curva de resolución de conflictos (CRC) divide los estilos de conflicto en dos dominios distintos: el dominio de las entidades en competencia y el dominio de las entidades que se acomodan a las circunstancias. En esta curva existe una especie de acuerdo entre las víctimas y los agresores. Sus juicios sobre la maldad de cada uno en comparación con la bondad de cada uno son análogos en la CRC. Por lo tanto, la llegada de las entidades en conflicto a algunos puntos negociables en la CRC es importante antes de la construcción de la paz. La CRC no existe (es decir, no es singular) en la realidad si la agresión del agresor es segura. En tales circunstancias, podría conducir al apocalipsis con destrucción mutua. [9]

La curva explica por qué las luchas no violentas acabaron por derrocar regímenes represivos y, en ocasiones, obligaron a los líderes a cambiar la naturaleza de la gobernanza. Además, esta metodología se ha aplicado para captar los estilos de conflicto en la península de Corea y la dinámica de los procesos de negociación. [10]

Modelo de doble preocupación

El modelo de doble preocupación para la resolución de conflictos es una perspectiva conceptual que supone que el método preferido de los individuos para lidiar con los conflictos se basa en dos temas o dimensiones subyacentes: la preocupación por uno mismo ( asertividad ) y la preocupación por los demás ( empatía ). [1]

Según este modelo, los miembros del grupo equilibran su preocupación por satisfacer necesidades e intereses personales con su preocupación por satisfacer las necesidades e intereses de los demás de diferentes maneras. La intersección de estas dos dimensiones, en última instancia, lleva a los individuos a exhibir diferentes estilos de resolución de conflictos. [11] El modelo dual identifica cinco estilos o estrategias de resolución de conflictos que los individuos pueden utilizar dependiendo de sus disposiciones hacia metas pro-yo o pro-sociales .

Estilo de evitación de conflictos

El estilo de evitación de conflictos, que se caracteriza por bromear, cambiar o evitar el tema o incluso negar la existencia de un problema, se utiliza cuando un individuo se ha retirado al tratar con la otra parte, cuando se siente incómodo con el conflicto o debido a contextos culturales. [nb 1] Durante el conflicto, estos evitadores adoptan una actitud de "esperar y ver", a menudo permitiendo que el conflicto se resuelva por sí solo sin ninguna participación personal. [12] Al descuidar el abordaje de situaciones de alto conflicto, los evitadores corren el riesgo de permitir que los problemas se agraven o se salgan de control.

Estilo de adaptación al conflicto

Por el contrario, los estilos de conflicto de cesión, "complaciente", suavizante o supresor se caracterizan por un alto nivel de preocupación por los demás y un bajo nivel de preocupación por uno mismo. Este enfoque prosocial pasivo surge cuando los individuos obtienen satisfacción personal al satisfacer las necesidades de los demás y tienen una preocupación general por mantener relaciones sociales estables y positivas. [1] Cuando se enfrentan a un conflicto, los individuos con un estilo de conflicto complaciente tienden a armonizarse con las demandas de los demás por respeto a la relación social. Con esta sensación de ceder al conflicto, los individuos recurren a las aportaciones de los demás en lugar de encontrar soluciones con su propia resolución intelectual. [13]

Estilo de conflicto competitivo

El estilo competitivo , de “lucha” o de forzar el conflicto maximiza la asertividad individual (es decir, la preocupación por uno mismo) y minimiza la empatía (es decir, la preocupación por los demás). Los grupos formados por miembros competitivos generalmente disfrutan de la búsqueda de la dominación sobre los demás y suelen ver el conflicto como un dilema de “ganar o perder”. [1] Los combatientes tienden a obligar a los demás a aceptar sus puntos de vista personales empleando tácticas de poder competitivas (discusiones, insultos, acusaciones o incluso violencia) que fomentan la intimidación. [14]

Estilo de conciliación de conflictos

El estilo conciliador , de “compromiso”, de negociación o de regateo es típico de individuos que poseen un nivel intermedio de preocupación por los resultados personales y los de los demás. Los conciliadores valoran la justicia y, al hacerlo, anticipan interacciones mutuas de dar y recibir. [12] Al aceptar algunas demandas planteadas por otros, los conciliadores creen que esta amabilidad alentará a los demás a llegar a un acuerdo, promoviendo así la resolución de conflictos. [15] Este estilo de conflicto puede considerarse una extensión tanto de las estrategias de “cesión” como de las de “cooperación”. [1]

Estilo de cooperación y conflicto

El estilo de conflicto de cooperación , integración, confrontación o resolución de problemas , que se caracteriza por una preocupación activa por el comportamiento prosocial y propersonal, se utiliza normalmente cuando un individuo tiene intereses elevados en sus propios resultados, así como en los resultados de los demás. Durante el conflicto, los cooperadores colaboran con otros en un esfuerzo por encontrar una solución amistosa que satisfaga a todas las partes involucradas en el conflicto. Las personas que utilizan este tipo de estilo de conflicto tienden a ser muy asertivas y muy empáticas. [12] Al ver el conflicto como una oportunidad creativa, los colaboradores invierten voluntariamente tiempo y recursos en encontrar una solución en la que todos ganen. [1] Según la literatura sobre resolución de conflictos, se recomienda un estilo de resolución de conflictos cooperativo por encima de todos los demás. Esta resolución se puede lograr bajando la guardia del agresor mientras se eleva el ego. [16] [17]

Teoría de la dialéctica relacional

La teoría de la dialéctica relacional (RDT), introducida por Leslie Baxter y Barbara Matgomery (1988), [18] [19] explora las formas en que las personas en las relaciones utilizan la comunicación verbal para gestionar los conflictos y las contradicciones, a diferencia de la psicología. Este concepto se centra en mantener una relación incluso a pesar de las contradicciones que surgen y en cómo se gestionan las relaciones mediante una conversación coordinada. La RDT supone que las relaciones se componen de tendencias opuestas, cambian constantemente y las tensiones surgen de las relaciones íntimas.

Los conceptos principales del RDT son:

  • Contradicciones: el concepto es que lo contrario tiene las características de su opuesto. Las personas pueden buscar estar en una relación, pero aun así necesitan su espacio.
  • Totalidad – La totalidad llega cuando los opuestos se unen. Así, la relación se equilibra con las contradicciones y sólo entonces se alcanza la totalidad.
  • Proceso – Se comprende a través de diversos procesos sociales. Estos procesos continúan simultáneamente dentro de una relación de manera recurrente.
  • Praxis: la relación avanza con la experiencia y ambas personas interactúan y se comunican de manera eficaz para satisfacer sus necesidades. La praxis es un concepto de viabilidad a la hora de tomar decisiones en una relación a pesar de deseos y necesidades opuestos.

Estrategia de conflicto

La estrategia de conflicto, de Thomas Schelling , es el estudio de la negociación durante el conflicto y del comportamiento estratégico que da lugar al desarrollo de la "conducta de conflicto". Esta idea se basa en gran medida en la teoría de juegos . En "Una reorientación de la teoría de juegos", Schelling analiza las formas en las que se puede redirigir el foco de un conflicto para obtener una ventaja sobre un oponente.

  • El conflicto es una competición. El comportamiento racional, en esta competición, es una cuestión de juicio y percepción.
  • La estrategia hace predicciones utilizando "un comportamiento racional, un comportamiento motivado por un cálculo serio de ventajas, un cálculo que a su vez se basa en un sistema de valores explícito e internamente consistente".
  • La cooperación siempre es temporal, los intereses cambiarán.

Estudios sobre paz y conflictos

En el marco de los estudios sobre paz y conflictos, Peter Wallensteen presenta una definición de resolución de conflictos en el libro Understanding Conflict Resolution :

La resolución de conflictos es una situación social en la que las partes en conflicto armado, en un acuerdo (voluntario), deciden vivir pacíficamente con sus incompatibilidades básicas y/o disolverlas y, en adelante, dejan de usar armas unas contra otras. [20]

Las "partes en conflicto" a que se refiere esta definición son grupos organizados formal o informalmente que participan en un conflicto intraestatal o interestatal. [21] [22] [23] [24] La "incompatibilidad básica" se refiere a un desacuerdo grave entre al menos dos partes en el que sus demandas no pueden satisfacerse con los mismos recursos al mismo tiempo. [25]

Teoría de la construcción de la paz

La teoría de la madurez de I. William Zartman introduce el concepto de un "momento maduro" para el inicio de las negociaciones de paz en un conflicto, una condición necesaria (pero no suficiente) que debe cumplirse antes de que los actores en un conflicto estén dispuestos a participar fielmente en las negociaciones de paz: [26] El momento maduro requiere:

  • Un punto muerto que perjudica a ambas partes (MHS)
    • Todas las partes en un conflicto deben llegar a un punto muerto, de modo que ninguno de los actores pueda escalar con éxito el conflicto para lograr la victoria.
    • El estancamiento o la continuación del conflicto también deben ser "mutuamente perjudiciales" según los análisis de costo-beneficio que cada parte hace del costo del conflicto y del precio de una paz injusta. [27]
  • Una salida (WO)
    • Los actores que participan en la consolidación de la paz y en la negociación de la paz pueden proporcionar la seguridad necesaria para que se produzca la negociación de la paz.

Sin estas características, Zartman sostiene que los beligerantes carecerán de las motivaciones necesarias para buscar la paz. Por lo tanto, las partes en un conflicto no participarán en negociaciones de paz, o cualquier paz será de corta duración. En términos de teoría de juegos, Zartman sostiene que la presencia de un punto muerto que daña a ambas partes y un medio para escapar del punto muerto transforman los conflictos de un dilema del prisionero a un juego del gallina . La durabilidad de los ceses del fuego puede depender de la existencia continua de una oportunidad mutuamente atractiva (MEO) y la resolución de agravios sustanciales. [28] Los cambios en el análisis de costo-beneficio percibido pueden dar como resultado la resolución de conflictos intratables o de décadas de duración, como The Troubles . [29] La teoría de la madurez ha sido criticada por su limitada predictibilidad cuando el tiempo y las condiciones son propicios para la paz. [30]

Las teorías de abajo hacia arriba de los procesos de paz, como la teoría de la interacción, consideran dimensiones adicionales, como el análisis de costo-beneficio para los combatientes reales. [30]

Mecanismos de resolución de conflictos

Una teoría que se discute en el campo de los estudios de paz y conflictos es la de los mecanismos de resolución de conflictos: procedimientos independientes en los que las partes en conflicto pueden confiar. Pueden ser acuerdos formales o informales con la intención de resolver el conflicto. [31] En Understanding Conflict Resolution, Wallensteen se basa en los trabajos de Lewis A. Coser , Johan Galtung y Thomas Schelling , y presenta siete mecanismos teóricos distintos para la resolución de conflictos: [32]

  1. Un cambio de prioridades de una de las partes en conflicto. Si bien es raro que una de las partes cambie por completo sus posiciones básicas, puede mostrar un cambio en lo que considera más prioritario. En tal caso, pueden surgir nuevas posibilidades para la resolución del conflicto.
  2. El recurso en disputa está dividido. En esencia, esto significa que ambas partes en conflicto muestran cierto grado de cambio de prioridades, lo que da lugar a algún tipo de acuerdo para llegar a un acuerdo a medio camino entre ambas partes.
  3. Negociación entre las partes en conflicto, es decir, que una de las partes obtenga todas sus reivindicaciones en un asunto, mientras que la otra obtiene todas sus reivindicaciones en otro.
  4. Las partes deciden compartir el control y gobernar juntas sobre el recurso en disputa. Podría ser un acuerdo permanente o temporal por un período de transición que, una vez concluido, haya llevado a la trascendencia del conflicto.
  5. Las partes acuerdan dejar el control a otra persona . En este mecanismo, las partes principales acuerdan o aceptan que un tercero tome el control del recurso en disputa.
  6. Las partes recurren a mecanismos de resolución de conflictos , en particular el arbitraje u otros procedimientos legales. Esto supone encontrar un procedimiento para resolver el conflicto a través de alguna de las cinco vías mencionadas anteriormente, pero con la cualidad añadida de que se realiza mediante un proceso que escapa al control inmediato de las partes.
  7. Algunas cuestiones pueden dejarse para más adelante . El argumento para ello es que las condiciones políticas y las actitudes populares pueden cambiar, y algunas cuestiones pueden beneficiarse si se las posterga, ya que su importancia puede disminuir con el tiempo.

Intraestatal e interestatal

Moshe Dayan y Abdullah el Tell llegan a un acuerdo de alto el fuego durante la guerra árabe-israelí de 1948 en Jerusalén el 30 de noviembre de 1948.

Según la definición de la base de datos de conflictos Uppsala Conflict Data Program , una guerra puede ocurrir entre partes que impugnan una incompatibilidad. La naturaleza de una incompatibilidad puede ser territorial o gubernamental , pero una parte en guerra debe ser un "gobierno de un estado o cualquier organización de oposición o alianza de organizaciones que use la fuerza armada para promover su posición en la incompatibilidad en un conflicto armado intraestatal o interestatal". [33] Las guerras pueden concluir con un acuerdo de paz , que es un "acuerdo formal... que aborda la incompatibilidad en disputa, ya sea resolviéndola total o parcialmente, o describiendo claramente un proceso para regular la incompatibilidad". [34] Un alto el fuego es otra forma de acuerdo realizado por las partes en guerra; a diferencia de un acuerdo de paz, solo "regula el comportamiento en conflicto de las partes en guerra", y no resuelve el problema que llevó a las partes a la guerra en primer lugar. [35]

Se pueden implementar medidas de mantenimiento de la paz para evitar la violencia en la solución de tales incompatibilidades. [36] A partir del siglo pasado, los teóricos políticos han estado desarrollando la teoría de un sistema de paz global que se basa en amplias medidas sociales y políticas para evitar la guerra con el fin de lograr la paz mundial . [37] El enfoque de Paz Azul desarrollado por Strategic Foresight Group facilita la cooperación entre países sobre recursos hídricos compartidos, reduciendo así el riesgo de guerra y permitiendo el desarrollo sostenible. [38]

La resolución de conflictos es un campo de práctica profesional en expansión, tanto en los Estados Unidos como en el resto del mundo. Los crecientes costos de los conflictos han incrementado el uso de terceros que pueden servir como especialistas en conflictos para resolverlos. De hecho, las organizaciones de ayuda y desarrollo han incorporado especialistas en consolidación de la paz a sus equipos. [39] Muchas de las principales organizaciones no gubernamentales internacionales han visto una creciente necesidad de contratar profesionales capacitados en análisis y resolución de conflictos. Además, esta expansión ha dado lugar a la necesidad de que los profesionales en resolución de conflictos trabajen en una variedad de entornos, como empresas, sistemas judiciales, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas en todo el mundo. La democracia tiene una influencia positiva en la resolución de conflictos. [40]

En el lugar de trabajo

Según el diccionario de Cambridge, una definición básica de conflicto es: "un desacuerdo activo entre personas con opiniones o principios opuestos". [41] Los conflictos como los desacuerdos pueden ocurrir en cualquier momento, siendo una parte normal de las interacciones humanas. El tipo de conflicto y su gravedad pueden variar tanto en contenido como en grado de gravedad; sin embargo, es imposible evitarlo por completo. En realidad, el conflicto en sí no es necesariamente algo negativo. Cuando se maneja de manera constructiva, puede ayudar a las personas a defenderse a sí mismas y a los demás, a evolucionar y aprender a trabajar juntas para lograr una solución mutuamente satisfactoria. Pero si el conflicto se maneja mal, puede causar ira, dolor, división y problemas más graves.

Si bien es imposible evitar por completo los conflictos, como se ha dicho, las posibilidades de que se produzcan suelen ser mayores, sobre todo en contextos sociales complejos en los que están en juego importantes diversidades. Por este motivo, hablar de resolución de conflictos resulta fundamental en entornos laborales étnicamente diversos y multiculturales, en los que no sólo pueden producirse desacuerdos laborales "habituales", sino también diferencias lingüísticas, de visión del mundo, de estilo de vida y, en definitiva, de valores.

La resolución de conflictos es el proceso mediante el cual dos o más partes involucradas en un desacuerdo, disputa o debate llegan a un acuerdo para resolverlo. [42] Implica una serie de etapas, actores involucrados, modelos y enfoques que pueden depender del tipo de confrontación en juego y del contexto social y cultural que lo rodee. Sin embargo, existen algunas acciones generales y habilidades personales que pueden ser muy útiles cuando se enfrenta un conflicto a resolver (independientemente de su naturaleza), por ejemplo, una orientación mental abierta capaz de analizar los diferentes puntos de vista y perspectivas involucrados, así como una capacidad de empatizar, escuchar atentamente y comunicarse claramente con todas las partes involucradas. Las fuentes de conflicto pueden ser muchas, dependiendo de la situación particular y el contexto específico, pero algunas de las más comunes incluyen:

Diferencias personales como valores, ética, personalidad, edad, educación, género, estatus socioeconómico, antecedentes culturales, temperamento, salud, religión, creencias políticas, etc. Así, casi cualquier categoría social que sirva para diferenciar a las personas puede convertirse en objeto de conflicto cuando diverge negativamente con personas que no la comparten. [43] Choques de ideas, elecciones o acciones. El conflicto ocurre cuando las personas no comparten objetivos comunes o formas comunes de alcanzar un objetivo particular (por ejemplo, diferentes estilos de trabajo). El conflicto ocurre también cuando hay competencia directa o indirecta entre personas o cuando alguien puede sentirse excluido de una actividad particular o por algunas personas dentro de la empresa. La falta de comunicación o la mala comunicación también son razones importantes para iniciar un conflicto, malinterpretar una situación particular y crear interacciones potencialmente explosivas. [44]

Estrategias fundamentales

Aunque diferentes conflictos pueden requerir diferentes formas de manejarlos, a continuación se presenta una lista de estrategias fundamentales que se pueden implementar al manejar una situación conflictiva: [45]

  1. Llegar a un acuerdo sobre las reglas y los procedimientos: Establecer reglas básicas puede incluir las siguientes acciones: a. Determinar un lugar para la reunión; b. Establecer una agenda formal; c. Determinar quiénes asistirán; d. Establecer límites de tiempo; e. Establecer reglas de procedimiento; f. Seguir "lo que se debe y no se debe hacer" específicos.
  2. Reducción de la tensión y sincronización de la desescalada de la hostilidad: En situaciones altamente emocionales cuando las personas se sienten enojadas, molestas, frustradas, es importante implementar las siguientes acciones: a. Separar a las partes involucradas; b. Gestionar las tensiones: bromas como instrumento para dar la oportunidad de una catarsis; c. Reconocer los sentimientos de los demás: escuchar activamente a los demás; d. Desescalada mediante declaraciones públicas de las partes: sobre la concesión, los compromisos de las partes.
  3. Mejorar la precisión de la comunicación, en particular mejorando la comprensión de cada parte de la percepción de la otra: a. Comprensión precisa de la posición de la otra; b. Inversión de roles, tratando de adoptar la posición de la otra parte (actitudes empáticas); c. Imaginación: describir cómo se ven a sí mismos, cómo se les aparece la otra parte, cómo creen que la otra parte los describirá y cómo se ven los demás a sí mismos.
  4. Controlar la cantidad y el tamaño de los temas en discusión: a. Fraccionar la negociación: método que divide un gran conflicto en partes más pequeñas: 1. Reducir la cantidad de partes en cada lado; 2. Controlar la cantidad de temas importantes; 3. Buscar diferentes formas de dividir los temas importantes.
  5. Establecer un terreno común en el que las partes puedan encontrar una base para llegar a un acuerdo: a. Establecer objetivos comunes o metas superordinadas; b. Establecer enemigos comunes; c. Identificar expectativas comunes; d. Gestionar las limitaciones de tiempo y los plazos; e. Reformular la visión que las partes tienen una de la otra; f. Generar confianza a través del proceso de negociación.
  6. Mejorar la deseabilidad de las opciones y alternativas que cada parte presenta a la otra: a. Dar a la otra parte una propuesta aceptable; b. Pedir una decisión diferente; c. Endulzar a la otra parte en lugar de intensificar la amenaza; d. Elaborar criterios objetivos o legítimos para evaluar todas las soluciones posibles. [46]

Aproches

Los conflictos son un fenómeno habitual en el ámbito laboral; como ya se ha dicho, pueden producirse por los motivos más diversos y en circunstancias muy diversas. Sin embargo, normalmente se trata de una cuestión de intereses, necesidades, prioridades, objetivos o valores que interfieren entre sí; y, a menudo, son resultado de distintas percepciones más que de diferencias reales. Los conflictos pueden involucrar a miembros de un equipo, departamentos, proyectos, organización y cliente, jefe y subordinado, necesidades de la organización frente a necesidades personales, y suelen estar inmersos en complejas relaciones de poder que es necesario comprender e interpretar para definir la forma más adecuada de gestionar el conflicto. No obstante, existen algunos enfoques principales que se pueden aplicar cuando se intenta resolver un conflicto que pueden dar lugar a resultados muy diferentes que se valorarán en función de la situación particular y de los recursos de negociación disponibles:

Forzando

Cuando una de las partes en un conflicto defiende firmemente sus propios intereses a pesar de la resistencia de la otra(s). Esto puede implicar imponer un punto de vista a expensas de otro o mantener una resistencia firme a las acciones de la otra parte; también se conoce comúnmente como "competir". La imposición puede ser adecuada cuando todos los demás métodos menos contundentes no funcionan o son ineficaces; cuando alguien necesita defender sus propios derechos (o los derechos del grupo u organización representados), resistir la agresión y la presión. También puede considerarse una opción adecuada cuando se requiere una resolución rápida y el uso de la fuerza está justificado (por ejemplo, en una situación que amenaza la vida, para detener una agresión), y como último recurso para resolver un conflicto de larga duración.

Sin embargo, forzar también puede afectar negativamente la relación con el oponente a largo plazo; puede intensificar el conflicto si el oponente decide reaccionar de la misma manera (incluso si no era la intención original); no permite aprovechar de manera productiva la posición de la otra parte y, por último pero no menos importante, adoptar este enfoque puede requerir mucha energía y resultar agotador para algunas personas.

Ganar-ganar / colaborar

La colaboración implica un intento de trabajar con la otra parte implicada en el conflicto para encontrar una solución al problema en cuestión que beneficie a ambas partes, o al menos para encontrar una solución que satisfaga al máximo las preocupaciones de ambas partes. El enfoque de ganar-ganar considera la resolución de conflictos como una oportunidad para llegar a un resultado mutuamente beneficioso e incluye la identificación de las preocupaciones subyacentes de los oponentes y la búsqueda de una alternativa que satisfaga las preocupaciones de cada parte. Desde ese punto de vista, es el resultado más deseable cuando se trata de resolver un problema para todos los socios.

La colaboración puede ser la mejor solución cuando es importante el consenso y el compromiso de las otras partes, cuando el conflicto se produce en un entorno colaborativo y de confianza y cuando se requiere abordar los intereses de múltiples partes interesadas. Pero, más concretamente, es el resultado más deseable cuando es importante una relación a largo plazo para que las personas puedan seguir colaborando de forma productiva; colaborar es, en pocas palabras, compartir responsabilidades y compromiso mutuo. Para las partes implicadas, el resultado de la resolución del conflicto es menos estresante; sin embargo, el proceso de encontrar y establecer una solución que beneficie a todas las partes puede ser más largo y debería ser muy participativo.

Puede requerir más esfuerzo y más tiempo que otros métodos; por la misma razón, colaborar puede no ser práctico cuando el tiempo es crucial y se requiere una solución rápida o una respuesta rápida.

Comprometerse

A diferencia de la solución en la que todos ganan, en este resultado las partes en conflicto encuentran una solución mutuamente aceptable que satisface parcialmente a ambas partes. Esto puede ocurrir cuando ambas partes conversan entre sí y tratan de entender el punto de vista del otro. [47] El compromiso puede ser una solución óptima cuando los objetivos son moderadamente importantes y no vale la pena utilizar enfoques más asertivos o más participativos. Puede ser útil para alcanzar un acuerdo temporal sobre cuestiones complejas y como primer paso cuando las partes involucradas no se conocen bien o aún no han desarrollado un alto nivel de confianza mutua. El compromiso puede ser una forma más rápida de resolver las cosas cuando el tiempo es un factor. El nivel de tensiones también puede ser menor, pero el resultado del conflicto puede ser también menos satisfactorio.

Si este método no se gestiona bien y el factor tiempo se convierte en el más importante, puede producirse una situación en la que ambas partes no queden satisfechas con el resultado (es decir, una situación en la que ambas partes pierden). Además, no contribuye a generar confianza a largo plazo y puede requerir un seguimiento más estricto del tipo de compromisos parcialmente satisfactorios alcanzados.

Retirada

Esta técnica consiste en no abordar el conflicto, posponerlo o simplemente retirarse; por ello, también se la conoce como Evitar. Esta solución es adecuada cuando el asunto es trivial y no merece la pena el esfuerzo o cuando hay asuntos más importantes que apremian y una o ambas partes no tienen tiempo para tratarlos. Retirarse también puede ser una respuesta estratégica cuando no es el momento o el lugar adecuados para afrontar el asunto, cuando se necesita más tiempo para pensar y recopilar información antes de actuar o cuando no responder puede traer todavía algunas ganancias para al menos algunas de las partes implicadas. Además, retirarse también puede emplearse cuando alguien sabe que la otra parte está totalmente comprometida con la hostilidad y no quiere (no puede) invertir más esfuerzos irrazonables.

Retirarse puede dar la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente mientras se gana tiempo y se recopila más información, y es especialmente una estrategia que genera poco estrés, sobre todo cuando el conflicto es de corta duración. Sin embargo, no actuar puede interpretarse como un acuerdo y, por lo tanto, puede llevar a debilitar o perder una posición previamente ganada con una o más partes involucradas. Además, cuando se utiliza la retirada como estrategia, puede ser necesario implementar más tiempo, habilidades y experiencias junto con otras acciones.

Suavizado

La suavización consiste en acomodarse a las preocupaciones de los demás en primer lugar, en lugar de a las propias. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el tema del conflicto es mucho más importante para la otra parte, mientras que para la otra no es particularmente relevante. También puede aplicarse cuando alguien acepta que está equivocado y, además, no hay otras opciones posibles que continuar con una situación de competencia y presión indigna. Al igual que la retirada, la suavización puede ser una opción para encontrar al menos una solución temporal u obtener más tiempo e información, sin embargo, no es una opción cuando están en juego intereses prioritarios.

Existe un alto riesgo de abuso al elegir la opción de suavizar las relaciones. Por lo tanto, es importante mantener el equilibrio adecuado y no renunciar a los propios intereses y necesidades. De lo contrario, la confianza en las propias capacidades, especialmente con un oponente agresivo, puede verse seriamente dañada, junto con la credibilidad de las otras partes involucradas. Es necesario decir que, en estos casos, la transición a una solución Win-Win en el futuro se vuelve particularmente difícil cuando alguien.

Entre organizaciones

Las relaciones entre organizaciones, como las alianzas estratégicas , las asociaciones entre compradores y proveedores, las redes organizacionales o las empresas conjuntas , son propensas a los conflictos. La resolución de conflictos en las relaciones interorganizacionales ha atraído la atención de los académicos de negocios y administración. Han relacionado las formas de conflicto (por ejemplo, conflicto basado en la integridad versus conflicto basado en la competencia) con el modo de resolución de conflictos [48] y los enfoques de negociación y reparación utilizados por las organizaciones. También han observado el papel de factores moderadores importantes como el tipo de acuerdo contractual [49] , el nivel de confianza entre organizaciones [50] o el tipo de asimetría de poder [51] .

Otras formas

Gestión de conflictos

La gestión de conflictos se refiere a la gestión a largo plazo de conflictos insolubles. Es el nombre que se le da a la variedad de formas en que las personas manejan sus quejas, defendiendo lo que consideran correcto y oponiéndose a lo que consideran incorrecto. Esas formas incluyen fenómenos tan diversos como el chisme, el ridículo, los linchamientos, el terrorismo, la guerra, las disputas, el genocidio, la ley, la mediación y la evasión. [52] Las formas de gestión de conflictos que se utilizarán en una situación determinada se pueden predecir y explicar en cierta medida por la estructura social (o geometría social) del caso.

La gestión de conflictos suele considerarse distinta de su resolución. Para que se produzca un conflicto real, debe haber una expresión de patrones excluyentes que expliquen por qué y cómo se expresó el conflicto de la forma en que lo hizo. El conflicto suele estar relacionado con un problema anterior. La resolución se refiere a resolver una disputa con la aprobación de una o ambas partes, mientras que la gestión se ocupa de un proceso en curso que puede no tener nunca una resolución. Ninguna de las dos se considera igual a la transformación del conflicto, que busca replantear las posiciones de las partes en conflicto.

Asesoramiento

Cuando un conflicto personal genera frustración y pérdida de eficiencia, la asesoría puede resultar útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de contar con asesores profesionales en su plantilla, con cierta formación, los directivos pueden ser capaces de desempeñar esta función. La asesoría no directiva, o “escuchar con comprensión”, es poco más que saber escuchar, algo que a menudo se considera importante en un directivo. [53]

A veces, el simple hecho de poder expresar los propios sentimientos a un oyente atento y comprensivo es suficiente para aliviar la frustración y permitir que una persona avance hacia una actitud mental orientada a la resolución de problemas. El enfoque no directivo es una forma eficaz que tienen los directivos de tratar con subordinados y compañeros de trabajo frustrados. [54]

Existen otros métodos más directos y de diagnóstico que podrían emplearse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran ventaja del enfoque no directivo [nb 2] reside en su simplicidad, su eficacia y en que evita deliberadamente que el director-asesor diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica especial. Es poco probable que escuchar al personal con simpatía y comprensión agrave el problema, y ​​es un enfoque ampliamente utilizado para ayudar a las personas a afrontar los problemas que interfieren en su eficacia en el lugar de trabajo. [54]

Basado en la cultura

La reconciliación de Jacob y Esaú (ilustración de una tarjeta bíblica publicada en 1907 por la Providence Lithograph Company)

La resolución de conflictos, tanto como práctica profesional como campo académico, es muy sensible a las prácticas culturales . En contextos culturales occidentales, como Canadá y Estados Unidos , la resolución exitosa de conflictos generalmente implica fomentar la comunicación entre las partes en disputa, resolver problemas y redactar acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. En estas situaciones, los solucionadores de conflictos a menudo hablan de encontrar una solución mutuamente satisfactoria (" win-win ") para todos los involucrados. [55]

En muchos contextos culturales no occidentales, como Afganistán , Vietnam y China , también es importante encontrar soluciones en las que todos ganen; sin embargo, las vías para encontrarlas pueden ser muy diferentes. En estos contextos, la comunicación directa entre las partes en disputa que aborde explícitamente las cuestiones en juego en el conflicto puede percibirse como muy grosera, empeorando el conflicto y retrasando la resolución. Puede tener sentido involucrar a líderes religiosos, tribales o comunitarios; comunicar verdades difíciles a través de un tercero; o hacer sugerencias a través de historias. [56] Los conflictos interculturales suelen ser los más difíciles de resolver porque las expectativas de los contendientes pueden ser muy diferentes y hay muchas ocasiones para los malentendidos. [57]

En animales

La resolución de conflictos también se ha estudiado en no humanos, incluidos perros, gatos, monos, serpientes, elefantes y primates . [58] La agresión es más común entre parientes y dentro de un grupo que entre grupos. En lugar de crear distancia entre los individuos, los primates tienden a ser más íntimos en el período posterior a un incidente agresivo. Estas intimidades consisten en acicalamiento y varias formas de contacto corporal. Las respuestas de estrés , incluido el aumento de la frecuencia cardíaca, generalmente disminuyen después de estas señales de reconciliación. Diferentes tipos de primates, así como muchas otras especies que viven en grupos, muestran diferentes tipos de comportamiento conciliador. La resolución de conflictos que amenazan la interacción entre individuos en un grupo es necesaria para la supervivencia, lo que le da un fuerte valor evolutivo . Otro enfoque de esto es entre las especies que tienen unidades sociales estables, relaciones individuales y el potencial de agresión intragrupal que puede alterar las relaciones beneficiosas. Se examina el papel de estas reuniones en la negociación de las relaciones junto con la susceptibilidad de estas relaciones a las asimetrías de valores de la pareja y los efectos del mercado biológico. [59] Estos hallazgos contradicen teorías existentes previas sobre la función general de la agresión, es decir, la creación de espacio entre individuos (propuesta por primera vez por Konrad Lorenz ), que parece ser más el caso en los conflictos entre grupos que dentro de los grupos.

Además de la investigación en primates , los biólogos están empezando a explorar la reconciliación en otros animales. Hasta hace poco, la literatura que trataba la reconciliación en no primates consistía en observaciones anecdóticas y muy pocos datos cuantitativos. Aunque se había documentado un comportamiento pacífico posterior a un conflicto desde la década de 1960, no fue hasta 1993 que Rowell hizo la primera mención explícita de la reconciliación en ovejas salvajes . Desde entonces, la reconciliación se ha documentado en hienas manchadas, [60] [61] leones, delfines mulares , [62] mangostas enanas, cabras domésticas, [63] perros domésticos, [64] y, recientemente, en ualabíes de cuello rojo . [65]

Véase también

Organizaciones

Notas al pie

  1. ^ Por ejemplo, en la cultura china, las razones para la evitación incluyen mantener un buen estado de ánimo, proteger a quien la evita y otros razonamientos filosóficos y espirituales (Feng y Wilson 2011). [ cita completa necesaria ]
  2. ^ El asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers .

Referencias

  1. ^ abcdef Forsyth, Donelson R. (19 de marzo de 2009). Dinámica de grupo (5.ª ed.). Boston, MA: Wadsworth Cengage Learning . ISBN 978-0495599524.
  2. ^ Mayer, Bernard (27 de marzo de 2012). La dinámica del conflicto: una guía para la participación y la intervención (2.ª ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. ISBN 978-0470613535.
  3. ^ Métodos, Resolución de conflictos (14 de marzo de 2016). «Resolución de conflictos». 14 de marzo de 2016. Consultado el 14 de marzo de 2016 a través de wisegeek.
  4. ^ Rapoport, A. (1989). Los orígenes de la violencia: enfoques para el estudio del conflicto. Nueva York, NY: Paragon House.
  5. ^ Rapoport, A. (1992). La paz: una idea cuyo momento ha llegado. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
  6. ^ Burton, J. (1990) Conflicto: resolución y prevención. Nueva York: St Martin's Press.
  7. ^ Roberts, Adam; Ash, Timothy Garton, eds. (3 de septiembre de 2009). Resistencia civil y política de poder: la experiencia de la acción no violenta desde Gandhi hasta el presente . Oxford, Reino Unido: Oxford University Press . ISBN 9780199552016.
  8. ^ Das, Tuhin K. (2018). "Análisis del arrepentimiento hacia la resolución de conflictos". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3173490. S2CID  216920077. SSRN  3173490.
  9. ^ Das, Tuhin K. (2018). "Curva de resolución de conflictos: concepto y realidad". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3196791. S2CID  219337801. SSRN  3196791.
  10. ^ Das, Tuhin K.; Datta Ray, Ishita (2018). "La construcción de la paz en Corea del Norte a la luz de la curva de resolución de conflictos". SSRN . doi :10.2139/ssrn.3193759. SSRN  3193759.
  11. ^ Goldfien, Jeffrey H.; Robbennolt, Jennifer K. (2007). "¿Qué pasa si los abogados se salen con la suya? Una evaluación empírica de las estrategias de conflicto y las actitudes hacia los estilos de mediación". Ohio State Journal on Dispute Resolution . 22 (2): 277–320.
  12. ^ abc Bayazit, Mahmut; Mannix, Elizabeth A (2003). "¿Debería quedarme o debería irme? Predicción de la intención de los miembros del equipo de permanecer en el equipo. Colocados allí a propósito con motivos infundados". Investigación en grupos pequeños . 32 (3): 290–321. doi :10.1177/1046496403034003002. S2CID  144220387.
  13. ^ Morrison, Jeanne (2008). "La relación entre las competencias de inteligencia emocional y los estilos preferidos de manejo de conflictos". Journal of Nursing Management . 16 (8): 974–983. doi : 10.1111/j.1365-2834.2008.00876.x . ISSN  1365-2834. PMID  19094110.
  14. ^ Morrill, Calvin (1995). El método ejecutivo: gestión de conflictos en las corporaciones. Chicago, EE. UU.: University of Chicago Press . ISBN 978-0-226-53873-0. Código LCCN  94033344.
  15. ^ Van de Vliert, Evert; Euwema, Martin C. (1994). "Afabilidad y actividad como componentes de las conductas conflictivas". Revista de personalidad y psicología social . 66 (4): 674–687. doi :10.1037/0022-3514.66.4.674. PMID  8189346.
  16. ^ Sternberg, Robert J.; Dobson, Diane M. (1987). "Resolución de conflictos interpersonales: un análisis de la consistencia estilística". Revista de personalidad y psicología social . 52 (4): 794–812. doi :10.1037/0022-3514.52.4.794. ISSN  0022-3514.
  17. ^ Jarboe, Susan C.; Witteman, Hal R. (1996). "Gestión de conflictos intragrupales en grupos orientados a tareas: la influencia de las fuentes de problemas y los análisis de problemas". Small Group Research . 27 (2): 316–338. doi :10.1177/1046496496272007. S2CID  145442320.
  18. ^ Baxter, LA (1988). Una perspectiva dialéctica de las estrategias de comunicación en el desarrollo de relaciones. En S. Duck. (Ed.) Manual de relaciones personales (pp. 257–273). Nueva York: Wiley.
  19. ^ Montgomery, Barbara. (1988). "Un análisis dialéctico de las tensiones, funciones y desafíos estratégicos de la comunicación en las amistades entre adultos jóvenes", Communication Yearbook 12, ed. James A. Anderson (Newbury, CA: Sage), 157–189.
  20. ^ Wallensteen, Peter (2015). Entender la resolución de conflictos (cuarta edición). Los Ángeles: SAGE Publications. p. 57. ISBN 9781473902107.OCLC 900795950  .
  21. ^ Wallensteen, Peter (7 de mayo de 2015). Understanding conflict solving (Cuarta edición). Los Ángeles. p. 20. ISBN 9781473902107.OCLC 900795950  .{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  22. ^ Allansson, Marie. «Definición de «actores» – Departamento de Investigación sobre la Paz y los Conflictos – Universidad de Uppsala, Suecia». pcr.uu.se . Consultado el 25 de septiembre de 2019 .
  23. ^ Larson, Jennifer M. (11 de mayo de 2021). «Redes de conflicto y cooperación». Revista anual de ciencia política . 24 (1): 89–107. doi : 10.1146/annurev-polisci-041719-102523 .
  24. ^ Balcells, Laia; Stanton, Jessica A. (11 de mayo de 2021). "Violencia contra civiles durante conflictos armados: más allá de la brecha entre los niveles macro y micro". Revista Anual de Ciencias Políticas . 24 (1): 45–69. doi : 10.1146/annurev-polisci-041719-102229 .
  25. ^ Wallensteen, Peter (7 de mayo de 2015). Understanding conflict solving (Cuarta edición). Los Ángeles. p. 17. ISBN 9781473902107.OCLC 900795950  .{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  26. ^ Zartman, I. William (2001). "El momento oportuno para las iniciativas de paz: estancamientos dolorosos y momentos propicios" (PDF) .
  27. ^ Reed, Charles y Ryall, David (eds.) (2007). El precio de la paz: la guerra justa en el siglo XXI. Cambridge University Press.
  28. ^ Zartman, I. William (2019). "Oportunidades mutuamente atractivas y acuerdos duraderos". Pioneros en artes, humanidades, ciencias, ingeniería y práctica . Cham: Springer International Publishing. pág. 173–194. doi :10.1007/978-3-030-06079-4_10. ISBN 978-3-030-06078-7. ISSN  2509-5579.
  29. ^ O'Kane, Eamonn (2013). "¿El proceso de paz perpetuo? Examinando el proceso de paz de Irlanda del Norte, interminable pero fundamentalmente cambiante". Estudios políticos irlandeses . 28 (4). Informa UK Limited: 515–535. doi :10.1080/07907184.2012.716422. ISSN  0790-7184.
  30. ^ ab Tonge, Jonathan; Shirlow, Peter; McAuley, James (2011). "Entonces, ¿por qué callaron las armas? Cómo la interacción, no el estancamiento, explica el proceso de paz de Irlanda del Norte". Estudios políticos irlandeses . 26 (1). Informa UK Limited: 1–18. doi :10.1080/07907184.2011.531103. ISSN  0790-7184.
  31. ^ Wallensteen, Peter (7 de mayo de 2015). Understanding conflict solving (Cuarta edición). Los Ángeles. pág. 41. ISBN 9781473902107.OCLC 900795950  .{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  32. ^ Wallensteen, Peter (7 de mayo de 2015). Understanding conflict solving (Cuarta edición). Los Ángeles. Págs. 56-58. ISBN 9781473902107.OCLC 900795950  .{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  33. ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . «Definiciones: Parte en conflicto». Consultado en abril de 2013.
  34. ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . «Definiciones: Acuerdo de paz». Consultado en abril de 2013.
  35. ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . «Acuerdos de alto el fuego». Consultado en abril de 2013.
  36. ^ Bellamy, Alex J.; Williams, Paul (29 de marzo de 2010). Entender el mantenimiento de la paz . Polity. ISBN 978-0-7456-4186-7.
  37. ^ McElwee, Timothy A. (2007). "El papel de la policía de la ONU en la lucha no violenta contra el terrorismo". En Ram, Senthil; Summy, Ralph (eds.). La no violencia: una alternativa para derrotar al terrorismo global . Nova Science Publishers . págs. 187–210. ISBN 978-1-60021-812-5.
  38. ^ "Grupo de Prospectiva Estratégica - Anticipando e Influyendo en el Futuro Global" (PDF) . www.strategicforesight.com .
  39. ^ Lundgren, Magnus (2016). "Capacidades de gestión de conflictos de las organizaciones internacionales de mediación de la paz, 1945-2010: un nuevo conjunto de datos". Gestión de conflictos y ciencia de la paz . 33 (2): 198–223. doi :10.1177/0738894215572757. S2CID  156002204.
  40. ^ Dixon, William J. (1993). "Democracia y gestión de conflictos internacionales". Revista de resolución de conflictos . 37 : 42–68. doi :10.1177/0022002793037001002.
  41. ^ "conflicto". dictionary.cambridge.org . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
  42. ^ "¿Qué es la resolución de conflictos y cómo funciona?". PON - Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard . 15 de junio de 2021. Consultado el 2 de octubre de 2021 .
  43. ^ corissajoy (6 de julio de 2016). «Cultura y conflicto». Más allá de la intratabilidad . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
  44. ^ "Cinco pasos para gestionar y resolver conflictos en el lugar de trabajo". Experiencial . 2 de noviembre de 2010 . Consultado el 21 de enero de 2021 .
  45. ^ "Resolución de conflictos: 8 estrategias para gestionar los conflictos en el lugar de trabajo". Business Know-How . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
  46. ^ "Los cinco pasos para la resolución de conflictos". www.amanet.org . Consultado el 21 de enero de 2021 .
  47. ^ Baldoni, John (12 de octubre de 2012). "Compromising When Compromise Is Hard". Harvard Business Review . ISSN  0017-8012 . Consultado el 2 de octubre de 2021 .
  48. ^ Johnson, Simon; McMillan, John; Woodruff, Christopher (2002). "Tribunales y contratos relacionales". Revista de Derecho, Economía y Organización . 18 (1): 221–277. doi :10.1093/jleo/18.1.221. ISSN  8756-6222.
  49. ^ Harmon, Derek J.; Kim, Peter H.; Mayer, Kyle J. (2015). "Rompiendo la letra y el espíritu de la ley: cómo la interpretación de las violaciones de contratos afecta la confianza y la gestión de las relaciones". Revista de Gestión Estratégica . 36 (4): 497–517. doi : 10.1002/smj.2231 .
  50. ^ Janowicz-Panjaitan, Martyna; Krishnan, Rekha (2009). "Medidas para abordar las violaciones de la competencia y la integridad de la confianza interorganizacional en los niveles corporativo y operativo de la jerarquía organizacional". Revista de estudios de gestión . 46 (2): 245–268. doi :10.1111/j.1467-6486.2008.00798.x. ISSN  1467-6486. S2CID  144439444.
  51. ^ Gaski, John F. (1984). "La teoría del poder y el conflicto en los canales de distribución". Revista de marketing . 48 (3): 9–29. doi :10.1177/002224298404800303. ISSN  0022-2429. S2CID  168149955.
  52. ^ Himes, Joseph S. (1 de junio de 2008). Conflicto y gestión de conflictos. University of Georgia Press. ISBN 978-0-8203-3270-3.
  53. ^ Knowles, Henry P.; Saxberg, Börje O. (1971). "Capítulo 8". Personalidad y comportamiento de liderazgo . Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. ASIN  B0014O4YN0. OCLC  118832.
  54. ^ ab Johnson, Richard Arvid (enero de 1976). Gestión, sistemas y sociedad: una introducción. Pacific Palisades, California: Goodyear Pub. Co., págs. 148-142. ISBN 978-0-87620-540-2. OCLC  2299496. OL  8091729M.
  55. ^ Ury, William; Fisher, Roger (1981). Llegar al sí: negociar un acuerdo sin ceder (1.ª ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin Co. ISBN 978-0-395-31757-0.
  56. ^ Augsburger, David W. (1992). Mediación de conflictos entre culturas: caminos y patrones (1.ª ed.). Louisville, KY: Westminster John Knox Press . ISBN 978-0664219611.
  57. ^ Okech, Jane E. Atieno; Pimpleton-Gray, Asher M.; Vannatta, Rachel; Champe, Julia (diciembre de 2016). "Conflicto intercultural en grupos". Revista para especialistas en trabajo en grupo . 41 (4): 350–369. doi :10.1080/01933922.2016.1232769. S2CID  152221705.
  58. ^ de Waal, Frans BM (28 de julio de 2000). "Los primates: una herencia natural de la resolución de conflictos". Science . 289 (5479): 586–590. Bibcode :2000Sci...289..586D. doi :10.1126/science.289.5479.586. ISSN  0036-8075. PMID  10915614. S2CID  15058824.
  59. ^ Aureli, Filippo (2002). "Resolución de conflictos tras una agresión en animales gregarios: un marco predictivo". Animal Behaviour . 64 (3): 325–343. doi :10.1006/anbe.2002.3071. S2CID  54361369 – vía Elsevier Science Direct.
  60. ^ Wahaj, Sofía A.; Guse, Kevin R.; Holekamp, ​​Kay E. (diciembre de 2001). "Reconciliación en la hiena manchada (Crocuta crocuta)". Etología . 107 (12): 1057-1074. Código Bib : 2001Ethol.107.1057W. doi :10.1046/j.1439-0310.2001.00717.x. ISSN  0179-1613.
  61. ^ Smith, Jennifer E.; Powning, Katherine S.; Dawes, Stephanie E.; Estrada, Jillian R.; Hopper, Adrienne L.; Piotrowski, Stacey L.; Holekamp, ​​Kay E. (febrero de 2011). "Los saludos promueven la cooperación y refuerzan los lazos sociales entre las hienas manchadas". Animal Behaviour . 81 (2): 401–415. doi :10.1016/j.anbehav.2010.11.007. S2CID  2693688.
  62. ^ Weaver, Ann (octubre de 2003). "Conflicto y reconciliación en delfines mulares cautivos, Tursiops truncatus". Marine Mammal Science . 19 (4): 836–846. Código Bibliográfico :2003MMamS..19..836W. doi :10.1111/j.1748-7692.2003.tb01134.x.
  63. ^ Schino, Gabriele (1998). "Reconciliación en cabras domésticas". Behaviour . 135 (3): 343–356. doi :10.1163/156853998793066302. ISSN  0005-7959. JSTOR  4535531.
  64. ^ Cools, Annemieke KA; Van Hout, Alain J.-M.; Nelissen, Mark HJ (enero de 2008). "Reconciliación canina y afiliación posconflicto iniciada por terceros: ¿Los mecanismos sociales de pacificación en los perros rivalizan con los de los primates superiores?". Ethology . 114 (1): 53–63. Bibcode :2008Ethol.114...53C. doi :10.1111/j.1439-0310.2007.01443.x.
  65. ^ Cordoni, Giada; Norscia, Ivan (29 de enero de 2014). "Consecución de la paz en los marsupiales: el primer estudio sobre el ualabí de cuello rojo (Macropus rufogriseus)". PLOS One . 9 (1): e86859. Bibcode :2014PLoSO...986859C. doi : 10.1371/journal.pone.0086859 . PMC 3906073 . PMID  24489796. 

Obras citadas

  • Bannon, I. y Paul Collier (Eds.). (2003). Recursos naturales y conflictos violentos: opciones y acciones. Banco Mundial.
  • Ury, F. y Rodger Fisher. (1981). Llegar al sí: negociar un acuerdo sin ceder . Penguin.
  • Wilmot, W. y Jouyce Hocker. (2007). Conflicto interpersonal. McGraw-Hill.
  • Bercovitch, Jacob y Jackson, Richard. 2009. Resolución de conflictos en el siglo XXI: principios, métodos y enfoques. Archivado el 8 de junio de 2010 en Wayback Machine . University of Michigan Press, Ann Arbor.
  • de Waal, Frans BM y Angeline van Roosmalen. 1979. Reconciliación y consuelo entre chimpancés. Ecología del comportamiento y sociobiología 5: 55–66.
  • de Waal, Frans BM 1989. La paz entre los primates. Harvard University Press .
  • Judge, Peter G.; de Waal, Frans BM (1993). "Evitación de conflictos entre monos rhesus: cómo afrontar el hacinamiento a corto plazo". Animal Behaviour . 46 (2): 221–232. doi :10.1006/anbe.1993.1184. S2CID  53175846.
  • Veenema, Hans; et al. (1994). "Mejoras metodológicas para el estudio de la reconciliación". Procesos conductuales . 31 (1): 29–38. doi :10.1016/0376-6357(94)90035-3. PMID  24897415. S2CID  25126127.
  • de Waal, Frans BM y Filippo Aureli. 1996. Consolación, reconciliación y una posible diferencia cognitiva entre macacos y chimpancés. Reaching into thought: The minds of the great apes (Eds. Anne E. Russon, Kim A. Bard, Sue Taylor Parker), Cambridge University Press, Nueva York, NY: 80–110.
  • Aureli, Filippo (1997). "Ansiedad posconflicto en primates no humanos: el papel mediador de la emoción en la resolución de conflictos". Comportamiento agresivo . 23 (5): 315–328. doi :10.1002/(sici)1098-2337(1997)23:5<315::aid-ab2>3.0.co;2-h.
  • Castles, Duncan L.; Whiten, Andrew (1998). "Comportamiento posconflicto de los babuinos olivos silvestres, I. Reconciliación, redirección y consuelo". Etología . 104 (2): 126–147. Bibcode :1998Ethol.104..126C. doi :10.1111/j.1439-0310.1998.tb00057.x.
  • Aureli, Filippo y Frans BM de Waal, eds. 2000. Resolución natural de conflictos . Prensa de la Universidad de California.
  • de Waal, Frans BM 2000. Primates: un legado natural de resolución de conflictos. Science 289: 586–590.
  • Hicks, Donna. 2011. Dignidad: el papel esencial que desempeña en la resolución de conflictos. Yale University Press
  • Silk, Joan B. (2002). "La forma y función de la reconciliación en primates". Revista Anual de Antropología . 31 : 21–44. doi :10.1146/annurev.anthro.31.032902.101743.
  • Weaver, Ann; de Waal, Frans BM (2003). "La relación madre-cría como modelo en el desarrollo social: reconciliación en capuchinos pardos cautivos (Cebus apella)". Revista de Psicología Comparada . 117 (1): 101–110. doi :10.1037/0735-7036.117.1.101. PMID  12735370. S2CID  9632420.
  • Palagi, Elisabetta; et al. (2004). "Reconciliación y consuelo en bonobos cautivos (Pan paniscus)". American Journal of Primatology . 62 (1): 15–30. doi :10.1002/ajp.20000. PMID  14752810. S2CID  22452710.
  • Palagi, Elisabetta; et al. (2005). "Agresión y reconciliación en dos grupos cautivos de Lemur catta". Revista Internacional de Primatología . 26 (2): 279–294. doi :10.1007/s10764-005-2925-x. S2CID  22639928.
  • Bar-Siman-Tov, Yaacov (Ed.) (2004). De la resolución de conflictos a la reconciliación. Oxford University Press

Lectura adicional

Wikiquote tiene citas relacionadas con Resolución de conflictos .
  • Coleman, Peter T. (2011). El cinco por ciento: cómo encontrar soluciones a conflictos aparentemente imposibles . PublicAffairs. ISBN 978-1-58648-921-2.
  • Staniland, Paul (2021). Ordenar la violencia: explicar las relaciones entre grupos armados y Estados desde el conflicto hasta la cooperación . Cornell University Press. ISBN 978-1-5017-6110-2.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Conflict_resolution&oldid=1249726777"