Negociación

La negociación es un diálogo entre dos o más partes para resolver puntos de diferencia, obtener una ventaja para un individuo o un colectivo , o elaborar resultados que satisfagan diversos intereses. Las partes aspiran a llegar a un acuerdo sobre asuntos de interés mutuo . ^[1] El acuerdo puede ser beneficioso para todas o algunas de las partes involucradas. Los negociadores deben establecer sus propias necesidades y deseos, al mismo tiempo que intentan comprender los deseos y necesidades de los demás involucrados para aumentar sus posibilidades de cerrar acuerdos, evitar conflictos, formar relaciones con otras partes o maximizar las ganancias mutuas. ^[1] Las negociaciones distributivas, o compromisos, se llevan a cabo presentando una posición y haciendo concesiones para lograr un acuerdo. El grado en que las partes negociadoras confían entre sí para implementar la solución negociada es un factor importante para determinar el éxito de una negociación.

Las personas negocian a diario, a menudo sin considerarlo una negociación. ^{[2] [3]} Las negociaciones pueden ocurrir en organizaciones, incluidas empresas, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos, así como en ventas y procedimientos legales , y situaciones personales como matrimonio, divorcio, paternidad, amistad, etc. Los negociadores profesionales a menudo están especializados. Algunos ejemplos de negociadores profesionales incluyen negociadores sindicales, negociadores de compras apalancadas, negociadores de paz y negociadores de rehenes . También pueden trabajar bajo otros títulos, como diplomáticos , legisladores o árbitros . Las negociaciones también pueden ser realizadas por algoritmos o máquinas en lo que se conoce como negociación automatizada . ^{[4] [1] [5]} En la negociación automatizada, los participantes y el proceso deben modelarse correctamente. ^[6] La negociación reciente abarca la complejidad. ^[7]

La negociación puede adoptar diversas formas en diferentes contextos. Estas pueden incluir conferencias entre miembros de las Naciones Unidas para establecer normas internacionales, reuniones entre combatientes para poner fin a un conflicto militar, reuniones entre representantes de empresas para lograr una transacción y conversaciones entre padres sobre cómo gestionar el cuidado de los niños. ^[8] La mediación es una forma de negociación en la que un tercero ayuda a las partes en conflicto a negociar, generalmente cuando no pueden hacerlo por sí mismas. La negociación mediada puede contrastarse con el arbitraje , en el que las partes en conflicto se comprometen a aceptar la decisión de un tercero. Las negociaciones en el lugar de trabajo pueden afectar el desempeño de toda la organización. ^[9]

Los teóricos de la negociación suelen distinguir entre dos tipos principales de negociación: la negociación distributiva y la negociación integradora. ^[10] El tipo de negociación que se lleva a cabo depende de la mentalidad de los negociadores y de la situación de la negociación. Por ejemplo, es más probable que los encuentros puntuales en los que no se dan relaciones duraderas den lugar a negociaciones distributivas, mientras que es más probable que las relaciones duraderas requieran una negociación integradora. ^[11] Los teóricos varían en su etiquetado y definición de estos dos tipos fundamentales.

La negociación distributiva, el compromiso, la negociación posicional o la negociación de regateo duro intenta distribuir una "torta fija" de beneficios. La negociación distributiva opera en condiciones de suma cero, donde se supone que cualquier ganancia que obtenga una de las partes será a expensas de la otra. El regateo de precios en un mercado abierto , como en la compra de un automóvil o una casa, es un ejemplo de negociación distributiva.

En una negociación distributiva, cada parte suele adoptar una posición extrema o fija que sabe que no será aceptada y luego intenta ceder lo menos posible antes de llegar a un acuerdo. Los negociadores distributivos conciben la negociación como un proceso de distribución de una cantidad fija de valor. Una negociación distributiva a menudo involucra a personas que nunca han tenido una relación interactiva previa entre sí y es poco probable que vuelvan a hacerlo en breve, aunque todas las negociaciones suelen tener algún elemento distributivo. ^[12] Dado que la teoría prospectiva indica que las personas tienden a priorizar la minimización de las pérdidas sobre la maximización de las ganancias, es probable que esta forma de negociación sea más agria y menos productiva en términos de acuerdos. ^[13]

La negociación integradora también se denomina negociación basada en intereses, basada en méritos, negociación en la que todos ganan o negociación basada en principios. Es un conjunto de técnicas que intenta mejorar la calidad y la probabilidad de un acuerdo negociado aprovechando el hecho de que las diferentes partes a menudo valoran los distintos resultados de manera diferente. ^[14] Mientras que la negociación distributiva supone que existe una cantidad fija de valor (una "torta fija") que se debe dividir entre las partes, la negociación integradora intenta crear valor en el curso de la negociación ("ampliar la torta") ya sea "compensando" la pérdida de un elemento con ganancias de otro ("compensaciones" o intercambio de favores ), o construyendo o replanteando las cuestiones del conflicto de tal manera que ambas partes se beneficien (negociación "win-win"). ^[15]

Sin embargo, incluso una negociación integradora puede tener algunos elementos distributivos, especialmente cuando las diferentes partes valoran algunos elementos en el mismo grado o cuando los detalles se dejan para ser asignados al final de la negociación. Si bien la concesión de al menos una de las partes siempre es necesaria para las negociaciones, ^[16] las investigaciones muestran que las personas que ceden más rápidamente tienen menos probabilidades de explorar todas las soluciones integradoras y mutuamente beneficiosas. Por lo tanto, la concesión temprana reduce la posibilidad de una negociación integradora. ^[17]

La negociación integradora a menudo implica un mayor grado de confianza y la formación de una relación, aunque el profesor del INSEAD Horacio Falcao ha afirmado que, contrariamente a la intuición, la confianza es una ayuda útil para el éxito de una negociación en la que todos ganan, pero no un requisito necesario: sostiene que la promoción de la interdependencia es una estrategia más eficaz que el desarrollo de la confianza. ^[18] La negociación integradora también puede implicar la resolución creativa de problemas en la búsqueda de beneficios mutuos. Considera que un buen acuerdo es aquel que proporciona una ganancia óptima para ambas partes, en lugar de la máxima ganancia individual. Cada parte trata de permitir a la otra parte un beneficio suficiente para que ambas cumplan con el acuerdo.

La negociación productiva se centra en los intereses subyacentes de ambas partes, más que en sus posiciones iniciales, y aborda la negociación como un ejercicio compartido de resolución de problemas, más que como una batalla individualizada. La adhesión a criterios objetivos y basados ​​en principios es la base de una negociación y un acuerdo productivos. ^[19]

La negociación basada en textos se refiere al proceso de elaboración del texto de un acuerdo que todas las partes están dispuestas a aceptar y firmar. Las partes negociadoras pueden comenzar con un borrador de texto, considerar nuevas sugerencias de texto y trabajar para encontrar un punto medio entre las distintas posiciones. ^[20]

Entre los ejemplos más comunes de negociación basada en textos se incluyen la redacción de una constitución , una ley o una sentencia por parte de una asamblea constituyente , una legislatura o un tribunal respectivamente. Otros ejemplos más específicos son la negociación de las Naciones Unidas sobre la reforma del Consejo de Seguridad de la ONU ^[21] y la formación del acuerdo internacional que sustenta la Asociación Económica Integral Regional (RCEP) en la región de Asia y el Pacífico ^[22] , donde las partes involucradas no lograron ponerse de acuerdo en 2019 sobre un texto que fuera adecuado para la India . ^[23]

Estas negociaciones suelen basarse en el principio de que "nada está acordado hasta que todo esté acordado". Por ejemplo, este principio, también conocido como el enfoque de compromiso único , se utiliza a menudo en las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio , ^[24] aunque algunas negociaciones flexibilizan este requisito. ^[25] El principio formó parte del enfoque negociador británico para el acuerdo del Brexit tras la retirada del Reino Unido de la Unión Europea . ^[26]

La negociación integrada es un intento estratégico de maximizar el valor de cualquier negociación mediante la astuta vinculación y secuenciación de otras negociaciones y decisiones relacionadas con las actividades operativas de uno.

Este enfoque en entornos complejos se ejecuta mapeando todas las negociaciones, conflictos y decisiones operativas potencialmente relevantes para integrar conexiones útiles entre ellos y minimizar cualquier conexión potencialmente dañina (ver los ejemplos a continuación).

La negociación integrada no debe confundirse con la negociación integradora , un concepto diferente (como se describió anteriormente) relacionado con un enfoque de suma no cero para crear valor en las negociaciones.

La negociación integrada fue identificada y etiquetada por primera vez por el negociador internacional y autor Peter Johnston en su libro Negotiating with Giants . ^[27]

Uno de los ejemplos citados en el libro de Johnston es el de J. D. Rockefeller, que decidió dónde construir su primera gran refinería de petróleo. En lugar de tomar la ruta más fácil y barata desde los yacimientos petrolíferos para refinar su petróleo en Pittsburgh, Rockefeller optó por construir su refinería en Cleveland, porque reconoció que tendría que negociar con las compañías ferroviarias que transportaban su petróleo refinado al mercado. Pittsburgh sólo tenía una gran línea ferroviaria, que por lo tanto podría dictar los precios en las negociaciones, mientras que Cleveland tenía tres líneas ferroviarias que Rockefeller sabía que competirían por su negocio, lo que potencialmente reduciría sus costos significativamente. La influencia obtenida en estas negociaciones ferroviarias compensó con creces los costos operativos adicionales de enviar su petróleo a Cleveland para refinarlo, lo que ayudó a establecer el imperio de Rockefeller, al tiempo que socavó a sus competidores que no lograron integrar sus decisiones operativas básicas con sus estrategias de negociación. ^[28]

Otros ejemplos de negociación integrada incluyen los siguientes:

• En el deporte, lo ideal es que los atletas en el último año de sus contratos alcancen su máximo rendimiento para poder negociar contratos sólidos y de largo plazo a su favor. ^[29]
• Un sindicato necesita negociar y resolver cualquier conflicto interno significativo para maximizar su influencia colectiva antes de sentarse a la mesa a negociar un nuevo contrato con la dirección.
• Si las compras de bienes o servicios similares se producen independientemente unas de otras en diferentes departamentos gubernamentales, reconocer esto y consolidar los pedidos en una compra de gran volumen puede ayudar a crear influencia de compra y ahorros de costos en las negociaciones con los proveedores.
• Una empresa tecnológica emergente que busque negociar una posible compra por parte de un actor más grande de la industria en el futuro puede mejorar sus probabilidades de que eso suceda asegurándose, siempre que sea posible, de que sus sistemas, tecnología, competencias y cultura sean lo más compatibles posible con los de su comprador más probable. ^[30]
• Un político que esté negociando apoyo para una candidatura presidencial tal vez quiera evitar incorporar a su equipo a partidarios de alto perfil que corran el riesgo de alienar a otros partidarios potenciales importantes, y evitar al mismo tiempo cualquier política nueva inesperada que también pueda limitar el tamaño de su creciente coalición. ^[31]

Cuando una parte pretende negociar pero en secreto no tiene intención de llegar a un acuerdo, está negociando de mala fe ; por ejemplo, cuando un partido político ve un beneficio político en aparentar que negocia sin tener intención de llegar a los acuerdos necesarios para llegar a un acuerdo. ^{[32] [33]}

Las negociaciones de mala fe se utilizan a menudo en la ciencia política y la psicología política para referirse a las estrategias de negociación en las que no hay una intención real de llegar a un compromiso o un modelo de procesamiento de la información . ^[34] El " modelo de mala fe inherente " del procesamiento de la información es una teoría en psicología política que fue propuesta por primera vez por Ole Holsti para explicar la relación entre las creencias de John Foster Dulles y su modelo de procesamiento de la información. ^[35] Es el modelo más estudiado del oponente de uno: ^[36] Se presume que un estado es implacablemente hostil, y se ignoran los contraindicadores de esto. Se descartan como estratagemas de propaganda o signos de debilidad. Algunos ejemplos son la posición de John Foster Dulles con respecto a la Unión Soviética. ^{[36] [ Se cuestiona la neutralidad ]}

El total de ventajas y desventajas que se deben distribuir en una negociación se ilustra con el término de torta de negociación. ^[37] El curso de la negociación puede llevar a un aumento, reducción o estancamiento de estos valores. Si las partes negociadoras pueden expandir la torta total, es posible una situación de ganar-ganar, suponiendo que ambas partes se beneficien de la expansión de la torta. En la práctica, sin embargo, este enfoque de maximización a menudo se ve impedido por el llamado sesgo de torta pequeña, es decir, la subestimación psicológica del tamaño de la torta de la negociación. Asimismo, la posibilidad de aumentar la torta puede subestimarse debido al llamado sesgo de incompatibilidad. ^[38] Al contrario de lo que ocurre con el aumento de la torta, la torta también puede reducirse durante las negociaciones, por ejemplo debido a costos de negociación (excesivos). ^[38]

Debido a las diferentes perspectivas culturales, los estilos de negociación difieren en todo el mundo. ^{[39] [40]} Estas diferencias incluyen, entre otras cosas, la forma en que las partes intercambian información, el uso de diferentes estrategias, las concepciones de la naturaleza de la negociación, el uso del poder y el uso de opciones. Las negociaciones tal como se enseñan y utilizan a menudo en los países "occidentales" pueden no ser efectivas o incluso pueden ser contraproducentes en países "no occidentales", como los países asiáticos. ^{[41] [42]}

Hay muchas formas diferentes de categorizar los elementos esenciales de la negociación.

Una visión de la negociación implica tres elementos básicos: proceso , comportamiento y sustancia . El proceso se refiere a cómo las partes negocian: el contexto de las negociaciones, las partes en las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes y la secuencia y etapas en las que se desarrollan todas estas. El comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellas y los estilos que adoptan. La sustancia se refiere a lo que las partes negocian: la agenda, los temas (posiciones y –más útilmente– intereses), las opciones y el acuerdo o los acuerdos alcanzados al final. ^[43]

Otra visión de la negociación comprende cuatro elementos: estrategia , proceso , herramientas y tácticas . La estrategia comprende objetivos de alto nivel, que normalmente incluyen la relación y el resultado. Los procesos y herramientas incluyen los pasos a seguir y los roles a asumir en la preparación y negociación con las otras partes. Las tácticas incluyen declaraciones y acciones más detalladas y respuestas a las declaraciones y acciones de los demás. Algunos añaden a esto la persuasión y la influencia , afirmando que se han convertido en parte integral del éxito de la negociación moderna, y por lo tanto no deben omitirse. ^[43]

Los enfoques estratégicos para hacer concesiones incluyen la consideración del momento óptimo para hacer una concesión, hacer concesiones en cuotas, no todas a la vez, y asegurar que la parte oponente sea consciente de que se ha hecho una concesión, en lugar de una reexpresión de una posición ya delineada, y consciente del costo incurrido en hacer la concesión, especialmente cuando la otra parte generalmente es menos consciente de la naturaleza del negocio o del producto que se está negociando. ^[44]

Los negociadores no necesitan sacrificar una negociación eficaz en favor de una relación positiva entre las partes. En lugar de ceder, cada parte puede apreciar que la otra tiene emociones y motivaciones propias y utilizar esto a su favor al discutir el tema. Comprender las perspectivas puede ayudar a que las partes avancen hacia una solución más integradora. Fisher et al. ilustran algunas técnicas que mejoran eficazmente la adopción de perspectivas en el libro Getting to Yes (Cómo llegar al sí) y, a través de las siguientes, los negociadores pueden separar a las personas del problema en sí:

• Póngase en su lugar : las personas tienden a buscar información que confirme sus propias creencias y, a menudo, ignoran la información que contradice sus creencias previas. Para negociar de manera eficaz, es importante empatizar con el punto de vista de la otra parte. Uno debe estar abierto a otros puntos de vista e intentar abordar un tema desde la perspectiva del otro.
• Hablen sobre las percepciones de cada uno : un enfoque más directo para comprender a la otra parte es hablar explícitamente sobre las percepciones de cada uno. Cada individuo debe compartir abierta y honestamente sus percepciones sin culpar ni juzgar al otro.
• Busque oportunidades para actuar de manera incoherente con sus puntos de vista : la otra parte puede tener percepciones y expectativas previas sobre la otra parte. La otra parte puede actuar de una manera que contradiga directamente esas preconcepciones, transmitiendo de manera eficaz que la parte está interesada en una negociación integradora.
• Salvar las apariencias : este enfoque justifica una postura basada en los principios y valores expresados ​​previamente en una negociación. Este enfoque de una cuestión es menos arbitrario y, por lo tanto, más comprensible desde la perspectiva de la parte contraria. ^[45]

Además, los negociadores pueden utilizar técnicas de comunicación específicas para construir relaciones más sólidas y desarrollar soluciones de negociación más significativas.

• Escucha activa : escuchar es más que simplemente oír lo que dice la otra parte. Escuchar activamente implica prestar mucha atención a lo que se dice verbalmente y no verbalmente. Implica buscar periódicamente más aclaraciones de la otra parte. Al preguntarle a la persona exactamente qué quiere decir, puede darse cuenta de que el negociador la toma en serio y no se limita a seguir una rutina. La empresa australiana Mosaic Project Services recomienda la escucha "proactiva" en lugar de la "activa", en la que se hace más hincapié en hacer preguntas y escuchar activamente las respuestas dadas. ^[46]
• Hablar con un propósito : demasiada información puede ser tan perjudicial como muy poca. Antes de discutir un punto importante, determine exactamente qué comunicar a la otra parte. Determine el propósito exacto que tendrá esa información compartida. ^[45]

Un negociador hábil puede actuar como defensor de una de las partes en la negociación. El defensor intenta obtener los resultados más favorables posibles para esa parte. En este proceso, el negociador intenta determinar el resultado mínimo que la otra parte está (o las partes están) dispuesta a aceptar y luego ajusta sus demandas en consecuencia. Una negociación "exitosa" en el enfoque de defensa es cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin obligar a la otra parte a romper las negociaciones de manera permanente.

Los negociadores expertos pueden utilizar una variedad de tácticas que van desde la hipnosis negociadora hasta una presentación directa de demandas o el establecimiento de condiciones previas, pasando por métodos más engañosos como la selección de las mejores opciones . La intimidación y las tácticas de salami también pueden influir en el resultado de las negociaciones. ^[47]

Otra táctica de negociación es la del malo/bueno. El malo/bueno es cuando un negociador actúa como un malo utilizando la ira y las amenazas, mientras que el otro negociador actúa como un bueno siendo considerado y comprensivo. El bueno culpa al malo de todas las dificultades mientras solicita concesiones y acuerdos al oponente. ^[48]

La mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA , es el curso de acción alternativo más ventajoso que un negociador puede tomar si la negociación actual termina sin llegar a un acuerdo. La calidad de una BATNA tiene el potencial de mejorar el resultado de la negociación de una de las partes. Comprender la propia BATNA puede empoderar a una persona y permitirle establecer metas más altas para seguir adelante. ^[49] Las alternativas deben ser reales y viables para ser valiosas. ^[50] Los negociadores también pueden considerar la BATNA de la otra parte y compararla con lo que están ofreciendo durante la negociación. ^[51]

Kenneth W. Thomas identificó cinco estilos o respuestas a la negociación. ^{[52] [53]} Estas cinco estrategias se han descrito con frecuencia en la literatura y se basan en el modelo de doble preocupación. ^[54] El modelo de doble preocupación de resolución de conflictos es una perspectiva que supone que el método preferido de los individuos para tratar los conflictos se basa en dos temas o dimensiones: ^[55]

1. Una preocupación por uno mismo (es decir, asertividad ), y
2. Una preocupación por los demás (es decir, empatía ).

Según este modelo, las personas equilibran su preocupación por las necesidades e intereses personales con las necesidades e intereses de los demás. Los siguientes cinco estilos se pueden utilizar en función de las preferencias de cada persona, en función de sus objetivos pro-yo o pro-sociales. Estos estilos pueden cambiar con el tiempo y las personas pueden tener fuertes predisposiciones hacia numerosos estilos.

Servicial

Personas que disfrutan resolviendo los problemas de la otra parte y preservando las relaciones personales. Los acomodaticios son sensibles a los estados emocionales, el lenguaje corporal y las señales verbales de la otra parte. Sin embargo, pueden sentirse aprovechados en situaciones en las que la otra parte pone poco énfasis en la relación. La acomodación es una estrategia pasiva pero prosocial para abordar los conflictos. Las personas resuelven conflictos grandes y pequeños cediendo a las demandas de los demás. A veces, ceden porque se dan cuenta de que su posición es errónea, por lo que están de acuerdo con el punto de vista adoptado por los demás. En otros casos, sin embargo, pueden retirar sus demandas sin estar realmente convencidos de que la otra parte tenga razón, pero en aras de la unidad del grupo o en aras del tiempo, retiran todas las quejas. Por lo tanto, la cesión puede reflejar una conversión genuina o una conformidad superficial.

Evitando

Personas a las que no les gusta negociar y no lo hacen a menos que sea necesario. Al negociar, las personas que evitan los conflictos tienden a postergarlos y eludir los aspectos conflictivos de la negociación; sin embargo, pueden ser percibidas como diplomáticas y con tacto. La inacción es una forma pasiva de lidiar con las disputas. Quienes evitan los conflictos adoptan una actitud de "esperar y ver", con la esperanza de que los problemas se resuelvan por sí solos. Las personas que evitan los conflictos suelen tolerarlos, permitiéndoles que se vayan cocinando sin hacer nada para minimizarlos. En lugar de discutir abiertamente los desacuerdos, las personas que recurren a la evitación cambian de tema, se saltan las reuniones o incluso abandonan el grupo por completo (Bayazit y Mannix, 2003). A veces simplemente aceptan estar en desacuerdo (un modus vivendi).

Colaborando

Personas que disfrutan de las negociaciones que implican resolver problemas difíciles de manera creativa. Los colaboradores son buenos en el uso de las negociaciones para comprender las preocupaciones e intereses de las otras partes. La colaboración es un enfoque activo, prosocial y propersonal para la resolución de conflictos. Las personas que colaboran identifican los problemas subyacentes a la disputa y luego trabajan juntas para identificar una solución que sea satisfactoria para ambas partes. Esta orientación, que también se describe como colaboración, resolución de problemas u orientación de ganar-ganar, exhorta a ambas partes en la disputa a considerar los resultados de su oponente así como los suyos propios ^[56].

Compitiendo

Personas que disfrutan de las negociaciones porque presentan una oportunidad de ganar algo. Los negociadores competitivos tienen fuertes instintos para todos los aspectos de la negociación y a menudo son estratégicos. Debido a que su estilo puede dominar el proceso de negociación, los negociadores competitivos a menudo descuidan la importancia de las relaciones. Competir es un medio activo y pro-yo de lidiar con el conflicto que implica obligar a los demás a aceptar el punto de vista propio. Quienes utilizan esta estrategia tienden a ver el conflicto como una situación de ganar-perder y, por lo tanto, utilizan tácticas competitivas y poderosas para intimidar a los demás. La lucha (forzar, dominar o contender) puede adoptar muchas formas, incluido el mandato autoritario, los desafíos, las discusiones, los insultos, las acusaciones, las quejas, la venganza e incluso la violencia física (Morrill, 1995). Todos estos métodos de resolución de conflictos son polémicos porque implican imponer la solución propia a la otra parte.

Comprometerse

Personas que están ansiosas por cerrar el trato haciendo lo que es justo y equitativo para todas las partes involucradas en la negociación. Los conciliadores pueden ser útiles cuando hay un tiempo limitado para completar el trato; sin embargo, los conciliadores a menudo apresuran innecesariamente el proceso de negociación y hacen concesiones demasiado rápido.

Los investigadores que participan en el Proyecto de Negociación de Harvard han identificado tres tipos básicos de negociadores: los negociadores blandos, los negociadores duros y los negociadores basados ​​en principios.

Suave

Estas personas consideran que la negociación es demasiado parecida a una competencia, por lo que optan por un estilo de negociación suave. Las ofertas que hacen no son las que más les convienen, ceden ante las demandas de los demás, evitan la confrontación y mantienen buenas relaciones con los demás negociadores. Su percepción de los demás es de amistad y su objetivo es el acuerdo. No separan a las personas del problema, sino que son suaves con ambos. Evitan los conflictos de voluntades e insisten en el acuerdo, ofreciendo soluciones y confiando fácilmente en los demás y cambiando sus opiniones.

Duro

Estas personas utilizan estrategias contenciosas para influir, utilizando frases como “esta es mi oferta final” y “tómalo o déjalo”. Hacen amenazas, desconfían de los demás, insisten en su postura y ejercen presión para negociar. Ven a los demás como adversarios y su objetivo final es la victoria. Además, buscan una única respuesta e insisten en que estés de acuerdo con ella. No separan a las personas del problema (como los negociadores blandos), pero son duros tanto con las personas involucradas como con el problema.

De principios

Las personas que negocian de esta manera buscan soluciones integradoras y lo hacen eludiendo el compromiso con posiciones específicas. Se centran en el problema en lugar de en las intenciones, motivos y necesidades de las personas involucradas. Separan a las personas del problema, exploran intereses, evitan los resultados finales y alcanzan resultados basados ​​en estándares independientes de la voluntad personal. Basan sus decisiones en criterios objetivos en lugar de en el poder, la presión, el interés personal o un procedimiento de decisión arbitrario. Estos criterios pueden derivarse de estándares morales, principios de equidad, estándares profesionales y la tradición.

Los investigadores del Proyecto de Negociación de Harvard recomiendan que los negociadores exploren varias tácticas para alcanzar la mejor solución a sus problemas, pero a menudo este no es el caso (como cuando se trata con un individuo que utiliza tácticas de negociación blandas o duras) (Forsyth, 2010).

Las tácticas son siempre una parte importante del proceso de negociación. La mayoría de las veces son sutiles, difíciles de identificar y se utilizan con múltiples propósitos. Las tácticas se utilizan con más frecuencia en negociaciones distributivas y cuando el objetivo es sacar de la mesa la mayor cantidad de valor posible. ^[57] Existen muchas tácticas de negociación. A continuación se presentan algunas tácticas de uso común.

• Subasta : El proceso de licitación está diseñado para crear competencia. ^[58] Cuando varias partes quieren lo mismo, se enfrentan entre sí. Cuando las personas saben que pueden perder algo, lo desean aún más. No solo quieren lo que se está pujando, sino que también quieren ganar, solo ganar. Aprovecharse de la naturaleza competitiva de alguien puede hacer subir el precio.
• Política arriesgada : una de las partes persigue agresivamente un conjunto de condiciones hasta el punto en que la otra parte negociadora debe aceptar o retirarse. La política arriesgada es un tipo de estrategia de negociación de "mano dura" en la que una de las partes empuja a la otra parte hasta el borde de lo que esa parte está dispuesta a aceptar. Una política arriesgada exitosa convence a la otra parte de que no tiene otra opción que aceptar la oferta y que no hay una alternativa aceptable al acuerdo propuesto. ^[59]
• Cuco: Los negociadores utilizan la táctica del cuco para pretender que una cuestión de poca o ninguna importancia es muy importante. ^[60] Luego, más adelante en la negociación, la cuestión puede intercambiarse por una concesión importante de importancia real.
• Llamado a una autoridad superior: Para mitigar concesiones de gran alcance, desescalar o superar una situación de estancamiento , una de las partes hace que el proceso de negociación posterior dependa de la decisión de un tomador de decisiones, que no está presente en la mesa de negociación. ^[61]
• Gallina : Los negociadores proponen medidas extremas, a menudo en forma de engaños, para obligar a la otra parte a acobardarse y darles lo que quieren. Esta táctica puede ser peligrosa cuando las partes no están dispuestas a dar marcha atrás y seguir adelante con la medida extrema.
• Concesión: Una parte ofrece algo con la esperanza de alcanzar o acercarse a un acuerdo. ^[62]
• Defensa en profundidad: Se utilizan varios niveles de autoridad para la toma de decisiones a fin de permitir más concesiones cada vez que el acuerdo pasa por un nivel diferente de autoridad. ^[63] En otras palabras, cada vez que la oferta llega a un tomador de decisiones, este pide agregar otra concesión para cerrar el trato.
• Plazos : Dar a la otra parte un plazo, obligándola a tomar una decisión. Este método utiliza el tiempo para ejercer presión sobre la otra parte. Los plazos dados pueden ser reales o artificiales.
• Estremecimiento: Estremecerse es mostrar una reacción física negativa fuerte a una propuesta. Ejemplos comunes de estremecimiento son jadear en busca de aire o una expresión visible de sorpresa o conmoción. El estremecimiento puede hacerse de manera consciente o inconsciente. ^[64] El estremecimiento le indica a la otra parte que usted piensa que la oferta o propuesta es absurda con la esperanza de que la otra parte reduzca sus aspiraciones. ^[65] Ver una reacción física es más creíble que escuchar a alguien decir: "Estoy sorprendido".
• Buen tipo/mal tipo: Dentro de la táctica del buen tipo/mal tipo (los sinónimos son policía bueno/policía malo o sombrero negro/sombrero blanco) a menudo las tareas positivas y desagradables se dividen entre dos negociadores del mismo lado de la negociación o las tareas o decisiones desagradables se asignan a un tercero (real o ficticio). El buen tipo apoya la conclusión del contrato y enfatiza los aspectos positivos de la negociación (intereses mutuos). El malo critica los aspectos negativos (intereses opuestos). La división de los dos roles permite un comportamiento más consistente y credibilidad de los negociadores individuales. A medida que el buen tipo promueve el contrato, puede generar confianza con la otra parte. ^[66]
• Mantenerse firme a la espera de una concesión: los negociadores pueden optar por no hacer concesiones y mantener la posición con la esperanza de que la otra parte ceda antes que ellos. Esta posición de negociación difícil puede maximizar el resultado ex post (real) de los negociadores. ^[16]
• Demanda extrema/demanda baja o demanda ambit: Dependiendo de si se vende o se compra, los vendedores o compradores utilizan una oferta inicial ridículamente alta o ridículamente baja que no es alcanzable. La teoría es que la oferta extrema hace que la otra parte reevalúe su oferta inicial y se acerque al punto de resistencia (hasta donde esté dispuesto a llegar para llegar a un acuerdo). ^[67] Otra ventaja es que la parte que hace la demanda extrema parece más flexible cuando hace concesiones para un resultado más razonable. Un peligro de esta táctica es que la otra parte puede pensar que negociar es una pérdida de tiempo.
• El mordisco: También conocido bajo la táctica del salami o la pluma temblorosa, el mordisco es la exigencia de concesiones proporcionalmente pequeñas que no se han discutido previamente justo antes de cerrar el trato. ^[60] Este método se aprovecha del deseo de la otra parte de cerrar el trato añadiendo "solo una cosa más".
• Trabajo de nieve: los negociadores abruman a la otra parte con tanta información que les resulta difícil determinar qué información es importante y cuál es una distracción. ^[68] Los negociadores también pueden usar lenguaje técnico o jerga para enmascarar una respuesta simple a una pregunta formulada por un no experto.
• Reflejar: cuando las personas se llevan bien, es probable que el resultado de una negociación sea más positivo. Para crear confianza y empatía, un negociador puede imitar o reflejar el comportamiento del oponente y repetir lo que dice. Reflejar se refiere a que una persona repita el contenido central de lo que otra persona acaba de decir, o repita una determinada expresión. Indica atención al tema de la negociación y reconoce el punto o la declaración de la otra parte. ^[69] Reflejar puede ayudar a crear confianza y establecer una relación.
• Anclaje: El anclaje es el proceso de establecer un punto de referencia primero para guiar a la otra persona hacia un precio más cercano al sugerido. A menudo se presenta al comienzo de una negociación para influir en el resto de la negociación. Por ejemplo, digamos que usted quiere vender un coche por 50.000 dólares. Ahora un cliente entra diciendo que quiere comprar un coche. Usted dice que puede vender el coche por 65.000 dólares. Su contraoferta probablemente sería de 50.000-55.000 dólares. Esto también funciona y viceversa para comprar algo. La idea aquí es que estamos reduciendo las expectativas de las otras partes hacia abajo o hacia arriba. ^[70] Para contraanclar, usted debe señalar el hecho de que están anclando y decir que necesitan reducir el precio a un precio aceptable.

La comunicación es un elemento clave de la negociación. Para que una negociación sea eficaz es necesario que los participantes transmitan e interpreten la información de forma eficaz. Los participantes en una negociación comunican información no sólo de forma verbal, sino también de forma no verbal, mediante el lenguaje corporal y los gestos. Al comprender cómo funciona la comunicación no verbal, un negociador está mejor preparado para interpretar la información que los demás participantes están filtrando de forma no verbal, manteniendo en secreto aquellas cosas que inhibirían su capacidad para negociar. ^[71]

En una negociación, una persona puede obtener una ventaja si primero expresa verbalmente su posición. Al afianzar su posición, establece la posición a partir de la cual se desarrollará la negociación. De manera similar, se puede "anclar" y obtener una ventaja con señales no verbales (lenguaje corporal).

• Espacio personal : la persona que preside la mesa es el símbolo aparente del poder. Los negociadores pueden anular esta ventaja estratégica colocando aliados en la sala para rodear a esa persona.
• Primera impresión : Comience la negociación con gestos positivos y entusiasmo. Mire a la persona a los ojos con sinceridad. Si no puede mantener el contacto visual, la otra persona podría pensar que está ocultando algo o que no es sincero. Dé un apretón de manos firme. ^{[72] [ página necesaria ]}

Ser capaz de leer la comunicación no verbal de otra persona puede ayudar significativamente en el proceso de comunicación. Al ser conscientes de las incongruencias entre la comunicación verbal y no verbal de una persona y conciliarlas, los negociadores pueden llegar a mejores resoluciones. Algunos ejemplos de incongruencia en el lenguaje corporal incluyen:

• Risa nerviosa: una risa que no se corresponde con la situación. Puede ser un signo de nerviosismo o incomodidad. Cuando esto sucede, puede ser bueno indagar con preguntas para descubrir los verdaderos sentimientos de la persona.
• Palabras positivas pero lenguaje corporal negativo : Si alguien le pregunta a su interlocutor si está molesto y la persona golpea su puño y responde bruscamente: "¿Qué te hace pensar que algo me molesta?" ^[73]
• Manos levantadas en posición cerrada: La persona que levanta las manos en esta posición revela frustración incluso cuando está sonriendo. Esto es una señal de que la persona que lo hace puede estar ocultando una actitud negativa. ^[74]
• Si es posible, puede resultar útil que los socios de la negociación pasen tiempo juntos en un entorno cómodo fuera de la sala de negociación. Saber cómo se comunica cada socio de manera no verbal fuera del entorno de negociación ayuda a los socios de la negociación a percibir la incongruencia entre la comunicación verbal y la no verbal.

La forma en que los socios de una negociación posicionan sus cuerpos uno respecto del otro puede influir en la receptividad de cada uno al mensaje y las ideas de la otra persona.

• Cara y ojos: Los negociadores receptivos sonríen y establecen mucho contacto visual. Esto transmite la idea de que hay más interés en la persona que en lo que se está diciendo. Por otro lado, los negociadores no receptivos establecen poco o ningún contacto visual. Sus ojos pueden estar entrecerrados, los músculos de la mandíbula apretados y la cabeza ligeramente girada en dirección opuesta al hablante.
• Brazos y manos: Para mostrar receptividad, los negociadores deben extender los brazos y abrir una mesa con las manos sobre la mesa o relajarse sobre el regazo. Los negociadores muestran poca receptividad cuando tienen las manos apretadas, cruzadas, colocadas frente a la boca o frotándose la nuca.
• Piernas y pies: Los negociadores receptivos se sientan con las piernas juntas o con una pierna ligeramente delante de la otra. Cuando están de pie, distribuyen el peso de manera uniforme y colocan las manos en las caderas con el cuerpo inclinado hacia el orador. Los negociadores no receptivos se paran con las piernas cruzadas, apuntando en dirección opuesta al orador.
• Torso: Los negociadores receptivos se sientan en el borde de sus sillas, desabrochando sus chaquetas y con el cuerpo inclinado hacia el orador. Los negociadores no receptivos pueden reclinarse en sus sillas y mantener sus chaquetas abrochadas.

Los negociadores receptivos tienden a parecer relajados, con las manos abiertas y las palmas visiblemente expuestas. ^{[75] [ página necesaria ]}

• Negociadores empedernidos
• Falta de confianza
• Vacío de información y dilema del negociador
• Obedimentos estructurales
• Spoilers
• Diferencias culturales y de género
• Problemas de comunicación
• El poder del diálogo ^{[76] [ página necesaria ]}

Las emociones desempeñan un papel importante en el proceso de negociación, aunque sólo en los últimos años se ha estudiado su efecto. Las emociones tienen el potencial de desempeñar un papel positivo o negativo en la negociación. Durante las negociaciones, la decisión de llegar o no a un acuerdo depende en parte de factores emocionales. Las emociones negativas pueden provocar un comportamiento intenso e incluso irracional y pueden provocar que los conflictos se intensifiquen y que las negociaciones fracasen, pero pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Por otro lado, las emociones positivas a menudo facilitan la consecución de un acuerdo y ayudan a maximizar las ganancias conjuntas, pero también pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Las emociones discretas positivas y negativas pueden desplegarse estratégicamente para influir en los resultados de las tareas y las relaciones ^[77] y pueden manifestarse de forma diferente en distintas culturas ^{[78] .}

Las disposiciones para los efectos afectan varias etapas de la negociación: qué estrategias utilizar, qué estrategias se eligen, ^[79] la forma en que se percibe a la otra parte y sus intenciones, ^[80] su voluntad de llegar a un acuerdo y los resultados finales negociados. ^[81] La afectividad positiva (AP) y la afectividad negativa (NA) de una o más de las partes negociadoras pueden conducir a resultados muy diferentes.

Incluso antes de que comience el proceso de negociación, las personas de buen humor tienen más confianza, ^[82] y mayores tendencias a planificar el uso de una estrategia cooperativa. ^[79] Durante la negociación, los negociadores que están de buen humor tienden a disfrutar más de la interacción, muestran un comportamiento menos contencioso, usan tácticas menos agresivas, ^[83] y estrategias más cooperativas. ^[79] Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que las partes alcancen sus objetivos instrumentales y mejora la capacidad de encontrar ganancias integradoras. ^[84] De hecho, en comparación con los negociadores con afectividad negativa o natural, los negociadores con afectividad positiva llegaron a más acuerdos y tendieron a honrar esos acuerdos más. ^[79] Esos resultados favorables se deben a mejores procesos de toma de decisiones , como el pensamiento flexible, la resolución creativa de problemas , el respeto por las perspectivas de los demás, la voluntad de asumir riesgos y una mayor confianza. ^[85] El efecto positivo posterior a la negociación también tiene consecuencias beneficiosas. Aumenta la satisfacción con el resultado logrado e influye en el deseo de interacciones futuras. ^[85] La AP que se despierta al llegar a un acuerdo facilita la relación diádica, que genera un compromiso que prepara el terreno para interacciones posteriores. ^[85]
La AP también tiene sus desventajas: distorsiona la percepción del desempeño personal, de modo que se juzga que el desempeño es relativamente mejor de lo que es. ^[82] Por lo tanto, los estudios que involucran autoinformes sobre resultados alcanzados podrían estar sesgados.

El afecto negativo tiene efectos perjudiciales en varias etapas del proceso de negociación. Aunque varias emociones negativas afectan los resultados de la negociación, la más investigada es la ira . Los negociadores enojados planean usar estrategias más competitivas y cooperar menos, incluso antes de que comience la negociación. ^[79] Estas estrategias competitivas están relacionadas con resultados conjuntos reducidos. Durante las negociaciones, la ira interrumpe el proceso al reducir el nivel de confianza, nublar el juicio de las partes, limitar el foco de atención de las partes y cambiar su objetivo central de alcanzar un acuerdo a tomar represalias contra la otra parte. ^[83] Los negociadores enojados prestan menos atención a los intereses del oponente y son menos precisos al juzgar sus intereses, logrando así menores ganancias conjuntas. ^[86] Además, debido a que la ira hace que los negociadores sean más egocéntricos en sus preferencias, aumenta la probabilidad de que rechacen ofertas rentables. ^[83] Los oponentes que se enojan (o lloran, o pierden el control de otra manera) tienen más probabilidades de cometer errores. ^[48] ​​La ira tampoco ayuda a alcanzar los objetivos de la negociación: reduce las ganancias conjuntas ^[79] y no aumenta las ganancias personales, ya que los negociadores enojados no tienen éxito. ^[86] Además, las emociones negativas conducen a la aceptación de acuerdos que no están en una función de utilidad positiva sino que tienen una utilidad negativa . ^[87] Sin embargo, la expresión de emociones negativas durante la negociación a veces puede ser beneficiosa: la ira expresada legítimamente puede ser una forma eficaz de mostrar el compromiso, la sinceridad y las necesidades de uno. ^[83] Además, aunque el NA reduce las ganancias en las tareas integradoras, es una mejor estrategia que el PA en las tareas distributivas (como la suma cero ). ^[85] En su trabajo sobre la activación de afectos negativos y el ruido blanco, Seidner encontró apoyo para la existencia de un mecanismo de activación de afectos negativos a través de observaciones sobre la devaluación de hablantes de otros orígenes étnicos. La negociación puede verse afectada negativamente, a su vez, por la hostilidad sumergida hacia un grupo étnico o de género. ^[88]

Las investigaciones indican que las emociones de un negociador no necesariamente afectan el proceso de negociación. Albarracín et al. (2003) sugirieron que existen dos condiciones para la afección emocional, ambas relacionadas con la capacidad (presencia de perturbaciones ambientales o cognitivas) y la motivación:

1. Identificación del efecto: requiere alta motivación, alta capacidad o ambas.
2. La determinación de que el efecto es relevante e importante para el juicio: requiere que la motivación, la capacidad o ambas sean bajas.

Según este modelo, las emociones afectan las negociaciones solo cuando una es alta y la otra es baja. Cuando tanto la habilidad como la motivación son bajas, se identifica el efecto, y cuando ambas son altas, se identifica el efecto pero se descarta como irrelevante para el juicio. ^[89] Una posible implicación de este modelo es, por ejemplo, que los efectos positivos que tiene la AP en las negociaciones (como se describió anteriormente) se ven solo cuando la motivación o la habilidad son bajas.

La mayoría de los estudios sobre las emociones en las negociaciones se centran en el efecto de las propias emociones del negociador en el proceso. Sin embargo, lo que siente la otra parte puede ser igual de importante, ya que se sabe que las emociones grupales afectan los procesos tanto a nivel grupal como personal. Cuando se trata de negociaciones, la confianza en la otra parte es una condición necesaria para que su emoción tenga efecto, ^[80] y la visibilidad mejora el efecto. ^[84] Las emociones contribuyen a los procesos de negociación al señalar lo que uno siente y piensa y, por lo tanto, pueden evitar que la otra parte participe en conductas destructivas e indicar qué pasos se deben tomar a continuación: PA señala que se debe seguir de la misma manera, mientras que NA señala que se necesitan ajustes mentales o conductuales. ^[85]
Las emociones de la pareja pueden tener dos efectos básicos en las emociones y el comportamiento del negociador: mimético/recíproco o complementario. ^[81] Por ejemplo, la decepción o la tristeza pueden conducir a la compasión y a una mayor cooperación. ^[85] En un estudio de Butt et al. (2005) que simularon una negociación real en varias fases, la mayoría de las personas reaccionaron a las emociones del otro de manera recíproca, en lugar de complementaria. Se descubrió que emociones específicas tenían diferentes efectos en los sentimientos del oponente y se eligieron las siguientes estrategias:

• La ira provocó que los oponentes plantearan exigencias menores y concedieran más en una negociación de suma cero , pero también que evaluaran la negociación de manera menos favorable. ^[90] Provocó conductas tanto dominantes como cedentes del oponente. ^[81]
• El orgullo llevó a estrategias más integradoras y de compromiso por parte de la pareja. ^[81]
• La culpa o el arrepentimiento expresado por el negociador condujo a una mejor impresión de él por parte del oponente, sin embargo, también llevó al oponente a plantear mayores exigencias. ^[80] Por otro lado, la culpa personal estaba relacionada con una mayor satisfacción con lo logrado. ^[85]
• La preocupación o la decepción dejaron una mala impresión en el oponente, pero llevaron a que éste presentara exigencias relativamente menores. ^[80]

• Explíquese y valídese las emociones : adoptar un enfoque más proactivo al hablar de las propias emociones puede permitir que la negociación se centre en el problema en sí, en lugar de en los sentimientos no expresados. Es importante permitir que ambas partes compartan sus emociones.
• Dé tiempo para desahogarse : es posible que una de las partes se sienta enojada o frustrada en algún momento durante la negociación. En lugar de tratar de evitar hablar de esos sentimientos, permita que la persona lo exprese. Sentarse y escuchar, sin dar demasiada retroalimentación sobre el tema en sí, puede ofrecer suficiente apoyo para que la persona se sienta mejor. Una vez que se desahoguen los agravios, puede resultar más fácil negociar.
• Gestos simbólicos – Considere que una disculpa , o cualquier otro acto simple, puede ser uno de los medios más efectivos y de bajo costo para reducir cualquier emoción negativa entre las partes. ^[45]
• Empatía – En toda negociación, las emociones juegan un papel importante a la hora de determinar lo que se dice. Es posible reaccionar exageradamente y malinterpretar lo que dice la otra parte al proyectar suposiciones. Para evitar la falta de comunicación y crear un entorno colaborativo, es importante centrarse en la otra parte y estar completamente presente con ella, escuchando sin juzgar en lugar de actuar en interés propio y centrándose en las propias necesidades y temores. Para aumentar las posibilidades de llegar a un acuerdo que funcione para ambas partes, es necesario centrarse en la otra parte, sus emociones, sus intereses y sus preocupaciones para poder darle lo que quiere. Cuando la otra parte se siente escuchada y reconocida, las barreras a la comunicación caen y es mucho más probable que se llegue a un consenso.

La negociación es una interacción compleja . Captar toda su complejidad es una tarea muy difícil, y más aún aislar y controlar solo ciertos aspectos de la misma. Por este motivo, la mayoría de los estudios sobre negociación se realizan en condiciones de laboratorio y se centran solo en algunos aspectos. Si bien estos estudios tienen sus ventajas, también presentan grandes inconvenientes a la hora de estudiar las emociones:

• En los estudios de laboratorio, las emociones suelen ser manipuladas y, por lo tanto, relativamente "frías" (no intensas). Aunque esas emociones "frías" pueden ser suficientes para mostrar efectos, son cualitativamente diferentes de las emociones "calientes" que suelen experimentarse durante las negociaciones. ^[91]
• En la vida real, las personas seleccionan en qué negociaciones entrar, lo que afecta el compromiso emocional, la motivación y los intereses, pero este no es el caso en los estudios de laboratorio. ^[85]
• Los estudios de laboratorio tienden a centrarse en relativamente pocas emociones bien definidas. Los escenarios de la vida real provocan una escala mucho más amplia de emociones. ^[85]
• La codificación de las emociones tiene un doble problema: si la realiza una tercera parte, es posible que algunas emociones no se detecten porque el negociador las sublima por razones estratégicas. Las medidas de autoinforme pueden solucionar este problema, pero normalmente se rellenan antes o después del proceso y, si se rellenan durante el mismo, pueden interferir en él. ^[85]

Aunque las negociaciones en las que participan más de dos partes se investigan con menos frecuencia, algunos resultados de las negociaciones entre dos partes todavía se aplican a más de dos partes. Uno de esos resultados es que en las negociaciones es común ver que surgen similitudes lingüísticas entre las dos partes negociadoras. En las negociaciones entre tres partes, surgieron similitudes lingüísticas y los resultados fueron particularmente eficientes cuando la parte que más tenía que ganar con la negociación adoptó similitudes lingüísticas de las otras partes. ^[92]

Debido a la globalización y a las tendencias comerciales en aumento, la negociación en forma de equipos se está adoptando ampliamente. Los equipos pueden colaborar de manera eficaz para resolver una negociación compleja. Hay más conocimiento y sabiduría dispersos en un equipo que en una sola mente. Escribir, escuchar y hablar son funciones específicas que los miembros del equipo deben cumplir. La base de capacidades de un equipo reduce la cantidad de errores y aumenta la familiaridad en una negociación. ^[93]

Sin embargo, a menos que un equipo pueda utilizar apropiadamente toda la capacidad de su potencial, la efectividad puede verse afectada. Un factor que afecta la efectividad de la negociación en equipo es un problema que ocurre a través del comportamiento solidario. El comportamiento solidario ocurre cuando un miembro del equipo reduce su utilidad (beneficio) para aumentar los beneficios de otros miembros del equipo. Este comportamiento es probable que ocurra cuando surgen conflictos de intereses. Cuando la utilidad/necesidades del oponente de la negociación no se alinean con los intereses de cada miembro del equipo, los miembros del equipo comienzan a hacer concesiones y a equilibrar los beneficios obtenidos entre el equipo. ^[94]

Intuitivamente, esto puede parecer un enfoque cooperativo. Sin embargo, aunque un equipo puede intentar negociar de forma cooperativa o colaborativa, el resultado puede ser menos exitoso de lo que es posible, especialmente cuando la integración es posible. El potencial integrador es posible cuando las diferentes cuestiones de negociación tienen diferente importancia para cada miembro del equipo. El potencial integrador a menudo se pierde debido a la falta de conocimiento de los intereses y preferencias de cada miembro. En última instancia, esto conduce a un peor resultado de la negociación.

Por lo tanto, un equipo puede trabajar de manera más eficaz si cada miembro revela sus preferencias antes de la negociación. Este paso permitirá al equipo reconocer y organizar las prioridades conjuntas, que pueden tener en cuenta al interactuar con la parte contraria en la negociación. Debido a que es más probable que un equipo discuta información compartida e intereses comunes, los equipos deben hacer un esfuerzo activo para fomentar e incorporar puntos de vista únicos de expertos de diferentes campos. La investigación de Daniel Thiemann, que se centró principalmente en tareas colaborativas asistidas por computadora, encontró que el método de Conciencia de las preferencias es una herramienta eficaz para fomentar el conocimiento sobre las prioridades conjuntas y, además, ayuda al equipo a juzgar qué cuestiones de negociación eran las más importantes. ^[95]

Las mujeres suelen destacarse en negociaciones colaborativas e integradoras, donde pueden aprovechar sus sólidas habilidades de comunicación y empatía para encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, pueden enfrentar desafíos en negociaciones competitivas o distributivas, donde generalmente se requiere un enfoque más asertivo y confrontativo. Muchas de las implicaciones de estos hallazgos tienen fuertes impactos financieros además de la reacción social que enfrentan las mujeres que defienden sus derechos en las negociaciones, en comparación con otras mujeres defensoras, hombres que defienden sus derechos y otros hombres que defienden sus derechos. La investigación en esta área se ha estudiado en todas las plataformas, además de áreas más específicas como las mujeres como asistentes médicos. ^[96] La reacción asociada con este tipo de comportamiento se atribuye al hecho de que ser autodefensor se considera masculino, mientras que la alternativa, ser complaciente, se considera más femenina. ^[97] Los hombres, sin embargo, no parecen enfrentar ningún tipo de reacción negativa por no ser autodefensor. ^[98]

Esta investigación ha sido apoyada por múltiples estudios, incluyendo uno que evaluó a los candidatos que participaron en una negociación sobre compensación. Este estudio mostró que las mujeres que iniciaron negociaciones fueron evaluadas peor que los hombres que iniciaron negociaciones. En otra variación de esta configuración particular, hombres y mujeres evaluaron videos de hombres y mujeres que aceptaban un paquete de compensación o iniciaban negociaciones. Los hombres evaluaron peor a las mujeres por iniciar negociaciones, mientras que las mujeres evaluaron peor a los hombres y las mujeres por iniciar negociaciones. En este experimento particular, las mujeres tenían menos probabilidades de iniciar una negociación con un hombre, citando nerviosismo, pero no hubo variación con la negociación iniciada con otra mujer. ^[99]

Las investigaciones también respaldan la idea de que la forma en que los individuos responden en una negociación varía según el género de la parte contraria. En los grupos de hombres, el uso del engaño no mostró variación en el nivel de confianza entre las partes negociadoras; sin embargo, en los grupos mixtos, hubo un aumento en las tácticas engañosas cuando se percibió que la parte contraria estaba usando una estrategia complaciente. En los grupos de mujeres, hubo muchos cambios en cuanto a cuándo los individuos emplearon o no el engaño en sus tácticas de negociación. ^[97]

El mundo académico contiene un sistema de gestión único, en el que los miembros del profesorado, algunos de los cuales tienen titularidad, residen en unidades académicas (por ejemplo, departamentos) y son supervisados ​​por catedráticos o directores. Estos catedráticos o directores son a su vez supervisados ​​por decanos de la facultad donde reside su unidad académica. La negociación es un área en la que los profesores, catedráticos o directores y sus decanos tienen poca preparación; sus títulos de doctorado suelen ser en un área altamente especializada de acuerdo con su experiencia académica. Sin embargo, el entorno académico presenta con frecuencia situaciones en las que se lleva a cabo la negociación. Por ejemplo, muchos profesores son contratados con la expectativa de que realicen investigaciones y publiquen trabajos académicos. Para estos profesores, donde su investigación requiere equipo, espacio y/o financiación, la negociación de un paquete de "inicio" es fundamental para su éxito y su futura promoción. ^{[100] [101]} Además, los catedráticos de departamento a menudo se encuentran en situaciones, que generalmente implican la redistribución de recursos, en las que deben negociar con su decano, en nombre de su unidad. Y los decanos supervisan las universidades donde deben optimizar recursos limitados, como el espacio de investigación o los fondos operativos, creando al mismo tiempo un entorno que fomente el éxito de los estudiantes, los logros de investigación y más. ^{[100] [101] [102]}

La negociación integradora es el tipo que predomina en la negociación académica, donde se valoran la confianza y las relaciones a largo plazo entre el personal. Las técnicas que se han considerado especialmente útiles en entornos académicos incluyen: ^{[100] [101]}

1. Haga su tarea: base su solicitud en hechos
2. Conociendo tu valor
3. Escuchar activamente y reconocer lo que se dice.
4. Ponerse en sus zapatos
5. Preguntar – La negociación comienza con una pregunta
6. No comprometerse inmediatamente
7. Manejo de emociones

• teniendo presente el principio de un "acuerdo inteligente", ^[103] con su énfasis asociado en satisfacer los intereses de ambas partes en la medida de lo posible como un punto de trabajo clave.

La palabra "negociación" se originó a principios del siglo XV a partir del antiguo término francés negociacion, que deriva del latín negotiatio, que deriva de neg (no) y otium (ocio). ^[104] Estos términos significan "negocio, comercio, tráfico". A fines de la década de 1570, negociación tenía la definición de "comunicarse en busca de un acuerdo mutuo". Con esta nueva introducción y este significado, se mostró un cambio de "hacer negocios" a "negociar sobre" negocios. ^[104]

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