Psicología industrial y organizacional
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La psicología industrial y organizacional ( psicología IO ) "enfoca la lente de la ciencia psicológica en un aspecto clave de la vida humana, es decir, su vida laboral. En general, los objetivos de la psicología IO son comprender mejor y optimizar la efectividad, la salud y el bienestar tanto de los individuos como de las organizaciones". [1] Es una disciplina aplicada dentro de la psicología y es una profesión internacional. La psicología IO también se conoce como psicología ocupacional en el Reino Unido , psicología organizacional en Australia y Nueva Zelanda , y psicología del trabajo y organizacional (WO) en toda Europa y Brasil . La psicología industrial, del trabajo y organizacional (IWO) es el término más amplio y global para la ciencia y la profesión. [2] [3] [4]

Los psicólogos de la OI están formados según el modelo científico-practicante . Como campo de la psicología aplicada , la disciplina implica tanto la investigación como la práctica, y los psicólogos de la OI aplican teorías y principios psicológicos a las organizaciones y a los individuos que las integran. [5] Contribuyen al éxito de una organización mejorando el desempeño laboral , el bienestar , la motivación , la satisfacción laboral y la salud y seguridad de los empleados. [6] [7] [8]

Un psicólogo de la OI realiza investigaciones sobre las actitudes , comportamientos , emociones , motivación y estrés de los empleados . El campo se ocupa de cómo se pueden mejorar estas cosas a través de procesos de contratación, programas de formación y desarrollo, retroalimentación de 360 ​​grados, gestión del cambio y otros sistemas de gestión y otras intervenciones. [9] La investigación y la práctica de la psicología de la OI también incluyen la interfaz trabajo-no trabajo, como la selección y la transición a una nueva carrera , el agotamiento laboral , el desempleo , la jubilación y el conflicto y el equilibrio entre el trabajo y la familia . [10] [11]

La psicología IO es una de las 17 especialidades profesionales reconocidas por la Asociación Estadounidense de Psicología (APA). [12] En los Estados Unidos, la profesión está representada por la División 14 de la APA y se la conoce formalmente como la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP). [13] Se pueden encontrar sociedades de psicología IO similares en muchos países. En 2009 se formó la Alianza para la Psicología Organizacional y es una federación de sociedades de Psicología del Trabajo, Industrial y Organizacional y "socios de la red" de todo el mundo. [14] [15] [16]

Internacional

La psicología ocupacional es una ciencia y profesión internacional y, según la región del mundo, se la conoce con diferentes nombres. En América del Norte, Canadá y Sudáfrica se utiliza el título de psicología "IO"; en el Reino Unido, el campo se conoce como psicología ocupacional. La psicología ocupacional en el Reino Unido es uno de los nueve "títulos protegidos" dentro de las profesiones de "psicólogo practicante". La profesión está regulada por el Consejo de Profesiones de Salud y Asistencia . [17] En el Reino Unido, los programas de posgrado en psicología, incluida la psicología ocupacional, están acreditados por la Sociedad Británica de Psicología .

En Europa, una persona con un Certificado EuroPsy de especialista en Psicología del Trabajo y Organizacional es un psicólogo plenamente cualificado y un especialista en el campo de la psicología del trabajo. [18] [ se necesita una mejor fuente ] Los psicólogos industriales y organizacionales que alcanzan el estándar EuroPsy están registrados en el Registro de Psicólogos Europeos. La psicología IO es una de las tres principales especializaciones en psicología en Europa.

En Australia, el título de "psicólogo organizacional" está protegido por la ley y regulado por la Agencia Australiana de Regulación de Profesionales de la Salud (AHPRA). La psicología organizacional es una de las nueve áreas de especialización para la práctica de la psicología en Australia. [19]

En Sudáfrica, la psicología industrial es una categoría de registro para la profesión de psicólogo regulada por el Consejo de Profesiones de la Salud de Sudáfrica (HPCSA). [20]

En 2009 se formó la Alianza para la Psicología Organizacional, que es una federación de sociedades de Psicología del Trabajo, Industrial y Organizacional y "socios de la red" de todo el mundo. [21] En 2021, la División de Psicología Ocupacional (DOP) de la British Psychological Society (BPS) y el Colegio de Psicología Organizacional de la Australian Psychological Society (APS) se unieron a la Alianza. Actualmente, la Alianza cuenta con organizaciones miembros que representan a psicólogos de la psicología industrial, del trabajo y organizacional y de la psicología organizacional de Australia, Gran Bretaña, Brasil, Canadá, Chile, Europa, Alemania, Hong Kong, Japón, Países Bajos, Nueva Zelanda, Singapur, Sudáfrica y Estados Unidos. [14]

Panorama histórico

El desarrollo histórico de la psicología IO tuvo paralelos en los EE. UU., el Reino Unido, [22] Australia, Alemania, los Países Bajos [23] y países de Europa del Este como Rumania. [24] Las raíces de la psicología IO se remontan casi al comienzo de la psicología como ciencia, cuando Wilhelm Wundt fundó uno de los primeros laboratorios psicológicos en 1879 en Leipzig, Alemania. A mediados de la década de 1880, Wundt formó a dos psicólogos, Hugo Münsterberg y James McKeen Cattell , quienes luego tuvieron una gran influencia en el surgimiento de la psicología IO. [25] La Primera Guerra Mundial fue un impulso para el desarrollo del campo simultáneamente en el Reino Unido y los EE. UU. [26] Munsterberg, uno de los fundadores de la psicología IO, escribió: "Nuestro objetivo es esbozar los contornos de una nueva ciencia que sea intermedia entre la psicología de laboratorio moderna y los problemas de la economía: el experimento psicológico debe colocarse sistemáticamente al servicio del comercio y la industria" (p. 3). [27]

En lugar de considerar las diferencias de desempeño como "errores" humanos, Cattell fue uno de los primeros en reconocer la importancia de las diferencias entre individuos como una forma de comprender mejor el comportamiento laboral. Walter Dill Scott , quien fue contemporáneo de Cattell y fue elegido presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología (APA) en 1919, fue posiblemente el psicólogo de OI más destacado de su tiempo. Scott, junto con Walter Van Dyke Bingham , trabajó en lo que entonces era el Instituto Tecnológico Carnegie , desarrollando métodos para seleccionar y capacitar al personal de ventas. [28]

El lado "industrial" de la psicología OI se originó en la investigación sobre las diferencias individuales, la evaluación y la predicción del desempeño laboral. La psicología industrial cristalizó durante la Primera Guerra Mundial , en respuesta a la necesidad de asignar rápidamente nuevas tropas al servicio. Scott y Bingham se ofrecieron como voluntarios para ayudar con las pruebas y la colocación de más de un millón de reclutas del ejército de los EE. UU. En 1917, junto con otros psicólogos destacados, adaptaron una conocida prueba de inteligencia, la Stanford-Binet , que fue diseñada para evaluar a un individuo a la vez, para que fuera adecuada para pruebas grupales. La nueva prueba se llamó Army Alpha . [29] Después de la guerra, el aumento del empleo en los EE. UU. creó oportunidades para los profesionales de la psicología OI que se autodenominaban "psicólogos industriales" [30]

El lado "organizativo" del campo se centró en el comportamiento, los sentimientos y el bienestar de los empleados. Durante la Primera Guerra Mundial, con el interés del gobierno del Reino Unido en la productividad de los trabajadores en las fábricas de municiones, Charles Myers estudió la fatiga y el bienestar de los trabajadores. [31] Después de la guerra, Elton Mayo descubrió que los períodos de descanso mejoraban la moral y reducían la rotación en una fábrica textil de Filadelfia. [32] [33] Más tarde se unió a los estudios Hawthorne en curso , donde se interesó en cómo las emociones y las relaciones informales de los trabajadores afectaban la productividad. Los resultados de estos estudios marcaron el comienzo del movimiento de las relaciones humanas . [34]

La Segunda Guerra Mundial trajo consigo un renovado interés en las pruebas de capacidad. El ejército estadounidense necesitaba ubicar con precisión a los reclutas en nuevos trabajos tecnológicamente avanzados. También existía preocupación por la moral y la fatiga de los trabajadores de la industria bélica. [35] En la década de 1960, Arthur Kornhauser examinó el impacto en la productividad de la contratación de trabajadores mentalmente inestables. [36] Kornhauser también examinó el vínculo entre las condiciones de trabajo industriales y la salud mental de los trabajadores, así como las repercusiones en la vida personal de un trabajador de tener un trabajo insatisfactorio. [37] [38] Zickar señaló que la mayoría de los contemporáneos de Kornhauser en la OI favorecían la gestión y Kornhauser era en gran medida el único en su interés por proteger a los trabajadores. [36] Vinchur y Koppes (2010) observaron que el interés de los psicólogos de la OI en el estrés laboral es un desarrollo relativamente reciente (p. 22). [39]

La división de psicología industrial de la antigua Asociación Estadounidense de Psicología Aplicada se convirtió en una división dentro de la APA, convirtiéndose en la División 14 de la APA. Inicialmente se llamó División de Psicología Industrial y Empresarial. [40] En 1962, el nombre se cambió a División de Psicología Industrial. En 1973, se renombró nuevamente, esta vez a División de Psicología Industrial y Organizacional. En 1982, la unidad se volvió más independiente de la APA y su nombre se cambió nuevamente, esta vez a Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional . [40]

El cambio de nombre de la división de "psicología industrial" a "psicología industrial y organizacional" reflejó el cambio en el trabajo de los psicólogos industriales que originalmente habían abordado el comportamiento laboral desde la perspectiva individual, examinando el desempeño y las actitudes de los trabajadores individuales. Su trabajo se hizo más amplio. El comportamiento grupal en el lugar de trabajo se convirtió en un tema de estudio digno. [40] El énfasis en lo "organizacional" subrayó el hecho de que cuando un individuo se une a una organización (por ejemplo, la organización que lo contrató), estará expuesto a un objetivo común y un conjunto común de procedimientos operativos. [ cita requerida ] En la década de 1970 en el Reino Unido, las referencias a la psicología ocupacional se volvieron más comunes que las referencias a la psicología OI. [41]

Según Bryan y Vinchur, "mientras que la psicología organizacional aumentó en popularidad a través de [los años 1960 y 1970], la investigación y la práctica en las áreas tradicionales de la psicología industrial continuaron, impulsadas principalmente por la legislación laboral y la jurisprudencia". [42] p. 53 Se hizo hincapié en la imparcialidad y la validez de los esfuerzos de selección, así como en los análisis de puestos de trabajo que sustentaban los instrumentos de selección. Por ejemplo, la psicología de las organizaciones mostró un mayor interés en las escalas de calificación basadas en el comportamiento . [42] Los críticos que hubo de la psicología de las organizaciones acusaron a la disciplina de responder únicamente a las preocupaciones de la gerencia. [42]

Desde la década de 1980 hasta la de 2010, se produjeron otros cambios en la psicología de las OI. Los investigadores adoptaron cada vez más un enfoque multinivel, intentando comprender los fenómenos conductuales tanto desde el nivel de la organización como desde el nivel del trabajador individual. [42] También hubo un mayor interés en las necesidades y expectativas de los empleados como individuos. Por ejemplo, se arraigó un énfasis en la justicia organizacional y el contrato psicológico, así como las preocupaciones más tradicionales de selección y capacitación. [42] Se adoptaron innovaciones metodológicas (por ejemplo, metaanálisis , modelos de ecuaciones estructurales ). Con la aprobación de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades en 1990 y la legislación paralela en otras partes del mundo, la psicología de las OI vio un mayor énfasis en la "justicia en las decisiones de personal". [42] La investigación sobre capacitación se basó cada vez más en los avances de la psicología educativa y la ciencia cognitiva . [42]

Métodos de investigación

Los investigadores de IO emplean métodos tanto cualitativos como cuantitativos, aunque los métodos cuantitativos son mucho más comunes. Los métodos cuantitativos básicos utilizados en la psicología de IO incluyen correlación , regresión múltiple y análisis de varianza . Los métodos estadísticos más avanzados incluyen regresión logística , modelado de ecuaciones estructurales , [43] y modelado lineal jerárquico (HLM; también conocido como modelado multinivel ). [44] Los investigadores de IO también han empleado metaanálisis . [45] [46] [47] Los psicólogos de IO también emplean métodos psicométricos que incluyen métodos asociados con la teoría clásica de pruebas , [48] teoría de generalización y teoría de respuesta al ítem (TRI). [49]

Los psicólogos de la OI también han empleado métodos cualitativos , que en gran medida implican grupos focales , entrevistas y estudios de casos . Los psicólogos de la OI que realizan investigaciones sobre la cultura organizacional han empleado técnicas etnográficas y observación participante . Una técnica cualitativa asociada con la psicología de la OI es la técnica de incidentes críticos de Flanagan . [50] Los psicólogos de la OI también han coordinado el uso de métodos cuantitativos y cualitativos en el mismo estudio, [51]

Temas

Los psicólogos de IO tratan una amplia gama de temas relacionados con las personas en el lugar de trabajo.

Análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos de trabajo abarca una serie de métodos diferentes, entre los que se incluyen, entre otros, entrevistas, cuestionarios, análisis de tareas y observación. [52] [53] [54] Un análisis de puestos de trabajo implica principalmente la recopilación sistemática de información sobre un puesto de trabajo. Un análisis de puestos de trabajo orientado a tareas implica una evaluación de los deberes, tareas y/o competencias que requiere un puesto de trabajo. Por el contrario, un análisis de puestos de trabajo orientado al trabajador implica un examen de los conocimientos, habilidades, capacidades y otras características (KSAO) necesarios para realizar el trabajo con éxito. La información obtenida de los análisis de puestos de trabajo se utiliza para muchos fines, entre ellos la creación de procedimientos de selección relevantes para el puesto de trabajo, el desarrollo de criterios para las evaluaciones de desempeño , la realización de evaluaciones de desempeño y el desarrollo e implementación de programas de formación. [55]

Reclutamiento y selección de personal

Los psicólogos de la OI diseñan (a) procesos de reclutamiento y (b) sistemas de selección de personal. El reclutamiento de personal es el proceso de identificar candidatos calificados en la fuerza laboral y lograr que soliciten puestos de trabajo dentro de una organización. Los procesos de reclutamiento de personal incluyen el desarrollo de anuncios de empleo, la colocación de avisos, la definición de las calificaciones clave para los solicitantes y la selección de los solicitantes no calificados. [56]

La selección de personal es el proceso sistemático de contratación y promoción de personal. Los sistemas de selección de personal que emplean métodos de OI utilizan datos cuantitativos para determinar los candidatos más calificados. Esto puede implicar el uso de pruebas psicológicas, formularios de información biográfica , entrevistas , muestras de trabajo y centros de evaluación . [57]

Los procedimientos de selección de personal suelen validarse, es decir, se demuestra que son relevantes para el trabajo de selección de personal, utilizando uno o más de los siguientes tipos de validez: validez de contenido , validez de constructo y/o validez relacionada con el criterio . Los psicólogos de IO deben adherirse a los estándares profesionales en los esfuerzos de selección de personal. SIOP (por ejemplo, Principios para la validación y el uso de los procedimientos de selección de personal [58] ) y APA junto con el Consejo Nacional de Medición en Educación (por ejemplo, Estándares para pruebas educativas y psicológicas [59] son ​​fuentes de esos estándares. Las pautas uniformes de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo también influyen en la orientación de las decisiones de selección de personal. [60]

Un metaanálisis de métodos de selección encontró que la capacidad mental general (factor g) era el mejor predictor general del desempeño laboral y los logros en la capacitación. [61]

Evaluación/gestión del desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se evalúan los comportamientos y resultados laborales de un individuo o un grupo en relación con las expectativas de los gerentes y otras personas para el trabajo. [62] La evaluación del desempeño se utiliza para diversos fines, entre ellos la alineación con los objetivos organizacionales, la base para las decisiones de empleo (promoción, aumentos y despido), la retroalimentación a los empleados y la evaluación de las necesidades de capacitación. [63] La gestión del desempeño es el proceso de proporcionar retroalimentación sobre el desempeño en relación con las expectativas e información relevante para ayudar a un trabajador a mejorar su desempeño (por ejemplo, coaching, tutoría). La gestión del desempeño también puede incluir la documentación y el seguimiento de la información sobre el desempeño para fines de evaluación organizacional. [62]

Evaluación individual y psicometría

La evaluación individual implica la medición de las diferencias individuales . Los psicólogos de la OI realizan evaluaciones individuales para evaluar las diferencias entre los candidatos al empleo, así como las diferencias entre los empleados. [64] Los constructos medidos se refieren al desempeño laboral. En el caso de los candidatos al empleo, la evaluación individual suele formar parte del proceso de selección de personal. Estas evaluaciones pueden incluir pruebas escritas, pruebas de aptitud, pruebas físicas, pruebas psicomotoras, pruebas de personalidad , pruebas de integridad y fiabilidad, muestras de trabajo, simulaciones y centros de evaluación . [64]

Salud, seguridad y bienestar en el trabajo

Un enfoque más reciente del campo de IO es la salud, la seguridad y el bienestar de los empleados. [4] Los temas incluyen seguridad ocupacional , estrés ocupacional y acoso, agresión y violencia en el lugar de trabajo.

Estrés laboral

Existen muchas características del trabajo que pueden resultar estresantes para los empleados. Las investigaciones han identificado una serie de factores estresantes laborales (condiciones ambientales en el trabajo) que contribuyen a las tensiones (reacciones conductuales, emocionales, físicas y psicológicas adversas). [65] El estrés laboral puede tener implicaciones para el desempeño organizacional debido a las emociones que evoca el estrés laboral. Por ejemplo, un factor estresante laboral como un conflicto con un supervisor puede precipitar la ira que, a su vez, motiva conductas contraproducentes en el lugar de trabajo. [66] Se han desarrollado varios modelos destacados de estrés laboral para explicar el proceso de estrés laboral, incluido el modelo de ajuste persona-entorno (PE) , [67] que fue desarrollado por psicólogos sociales de la Universidad de Michigan, y los modelos de desequilibrio demanda-control(-apoyo) [68] y esfuerzo-recompensa , [69] que fueron desarrollados por sociólogos.

La investigación también ha examinado el estrés laboral en ocupaciones específicas, incluyendo la policía, [70] médicos generales, [71] y dentistas. [72] Otra preocupación ha sido la relación del estrés laboral con la vida familiar. [73] [74] Otros investigadores de OI han examinado las diferencias de género en el estilo de liderazgo y el estrés y la tensión laboral en el contexto de industrias dominadas por hombres y mujeres, [75] y la angustia relacionada con el desempleo. [76] [77] [78] El estrés laboral también se ha vinculado a la falta de ajuste entre las personas y sus trabajos. [79]

Seguridad laboral

Los accidentes y la seguridad en el lugar de trabajo son importantes debido a las lesiones graves y las muertes que son demasiado comunes. [80] La investigación ha vinculado los accidentes a factores psicosociales en el lugar de trabajo, incluido el exceso de trabajo que conduce a la fatiga , la violencia en el lugar de trabajo y los turnos de noche. [81] Las "auditorías de estrés" pueden ayudar a las organizaciones a cumplir con varias regulaciones de seguridad ocupacional. [82] Los peligros psicosociales pueden afectar los trastornos musculoesqueléticos . [80] [83] Un factor psicosocial relacionado con el riesgo de accidente es el clima de seguridad, que se refiere a las percepciones de los empleados sobre el grado en que su organización de trabajo prioriza la seguridad. [84] Por el contrario, el clima de seguridad psicosocial se refiere a las "políticas, prácticas y procedimientos" de la gerencia destinados a proteger la salud psicológica de los trabajadores. [85] [86] La investigación sobre el liderazgo en seguridad también es relevante para comprender el desempeño de seguridad de los empleados. La investigación sugiere que el liderazgo transformacional orientado a la seguridad está asociado con un clima de seguridad positivo y prácticas laborales seguras. [87]

Acoso, agresión y violencia en el lugar de trabajo

Los psicólogos de la OI se ocupan de temas relacionados con el acoso, la agresión y la violencia en el lugar de trabajo. [88] Por ejemplo, la investigación de la OI descubrió que la exposición a la violencia en el lugar de trabajo provocaba pensamientos rumiantes, que se asocian con un menor bienestar. [89] La investigación ha descubierto que el comportamiento agresivo interpersonal se asocia con un peor rendimiento del equipo. [90]

Relación con la psicología de la salud laboral

Una nueva disciplina, la psicología de la salud ocupacional (OHP), surgió tanto de la psicología de la salud como de la psicología IO, así como de la medicina ocupacional . [91] [92] La OHP se ocupa de áreas temáticas como el impacto de los estresores ocupacionales en la salud mental y física, el impacto en la salud del desempleo involuntario , la violencia y el acoso en el lugar de trabajo, los factores psicosociales que influyen en el riesgo de accidentes y la seguridad, el equilibrio entre el trabajo y la familia y las intervenciones diseñadas para mejorar/proteger la salud de los trabajadores. [92] [93] Spector observó que uno de los problemas que enfrentaban los psicólogos IO a fines del siglo XX que estaban interesados ​​​​en la salud de los trabajadores era la resistencia dentro del campo a publicar artículos sobre la salud de los trabajadores. [94] En el siglo XXI , los temas de OHP se han vuelto populares en la conferencia de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional. [95]

Diseño de obra

El diseño del trabajo se refiere al "contenido y la organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades laborales de una persona". [96] Las investigaciones han demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (por ejemplo, el nivel de compromiso, la tensión laboral, la posibilidad de lesiones), los equipos (por ejemplo, la eficacia con la que los equipos coordinan sus actividades), las organizaciones (por ejemplo, la productividad, la seguridad, los objetivos de eficiencia) y la sociedad (por ejemplo, si una nación utiliza las habilidades de su población o promueve el envejecimiento eficaz). [97]

Los psicólogos de la OI revisan las tareas laborales, las relaciones y la forma de pensar de un individuo sobre su trabajo para asegurarse de que sus roles sean significativos y motivadores, creando así una mayor productividad y satisfacción laboral. [98] Las intervenciones deliberadas destinadas a alterar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Dichas intervenciones pueden ser iniciadas por la administración de una organización (por ejemplo, rotación de puestos , ampliación de puestos , enriquecimiento del trabajo ) o por trabajadores individuales (por ejemplo, creación de puestos , innovación de roles, ideales idiosincrásicos). [99]

Formación y evaluación de la formación

La capacitación implica la enseñanza sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que dan como resultado un mejor desempeño en otro entorno. [100] Debido a que muchas personas contratadas para un trabajo no están versadas en todas las tareas que requiere el trabajo, puede ser necesaria una capacitación para ayudar a la persona a realizar el trabajo de manera efectiva. La evidencia indica que la capacitación suele ser efectiva y que tiene éxito en términos de mayores ventas netas y rentabilidad bruta por empleado. [101]

De manera similar a la gestión del desempeño (ver arriba), un psicólogo de OI emplearía un análisis de trabajo en conjunto con la aplicación de los principios del diseño instruccional para crear un programa de capacitación efectivo. [ cita requerida ] Es probable que un programa de capacitación incluya una evaluación sumativa al final para asegurar que los participantes hayan cumplido con los objetivos de capacitación y puedan realizar las tareas laborales previstas a un nivel aceptable. Kirkpatrick [102] describe cuatro niveles de criterios para evaluar la capacitación:

  • Las reacciones indican hasta qué punto los participantes disfrutaron de la capacitación y la consideraron valiosa.
  • El aprendizaje son los conocimientos y habilidades que los alumnos adquieren durante la formación.
  • El comportamiento es el cambio de comportamiento que los aprendices exhiben en el trabajo después de la capacitación, por ejemplo, ¿realizaron las tareas capacitadas más rápidamente?
  • Los resultados son el efecto del cambio en el conocimiento o el comportamiento en el trabajo, por ejemplo, ¿aumentó la productividad general o disminuyeron los costos?

Los programas de capacitación suelen incluir evaluaciones formativas para evaluar el efecto de la capacitación a medida que avanza. Las evaluaciones formativas se pueden utilizar para localizar problemas en los procedimientos de capacitación y ayudar a los psicólogos de OI a realizar ajustes correctivos mientras se lleva a cabo la capacitación. [ cita requerida ]

La base de los programas de formación es el aprendizaje . Los resultados del aprendizaje se pueden organizar en tres grandes categorías: cognitivos, basados ​​en habilidades y afectivos. [103] El entrenamiento cognitivo tiene como objetivo inculcar el conocimiento declarativo o el conocimiento de reglas, hechos y principios (por ejemplo, el entrenamiento de los agentes de policía cubre las leyes y los procedimientos judiciales). El entrenamiento basado en habilidades tiene como objetivo impartir conocimiento procedimental (por ejemplo, las habilidades necesarias para utilizar una herramienta especial) o habilidades técnicas (por ejemplo, comprender el funcionamiento de un programa de software). El entrenamiento afectivo se ocupa de enseñar a las personas a desarrollar actitudes o creencias específicas que predispongan a los aprendices a comportarse de cierta manera (por ejemplo, mostrar compromiso con la organización, apreciar la diversidad). [104]

A menudo, antes de desarrollar un programa de capacitación se realiza una evaluación de necesidades , un análisis de los objetivos corporativos e individuales. [105] : 164  Además, se requiere un análisis cuidadoso de las necesidades de capacitación para desarrollar una comprensión sistemática de dónde se necesita capacitación, qué se debe enseñar y quién será capacitado. [100] Un análisis de las necesidades de capacitación generalmente implica un proceso de tres pasos que incluye análisis organizacional , análisis de tareas y análisis de personas . [106]

Un análisis organizacional es un examen de los objetivos y recursos organizacionales, así como del entorno organizacional. [107] Los resultados de un análisis organizacional ayudan a determinar dónde se debe dirigir la capacitación. El análisis identifica las necesidades de capacitación de diferentes departamentos o subunidades. [108] Evalúa sistemáticamente el soporte del gerente, los pares y la tecnología para la transferencia de capacitación . Un análisis organizacional también tiene en cuenta el clima de la organización y sus subunidades. Por ejemplo, si se enfatiza un clima para la seguridad en toda la organización o en subunidades de la organización (por ejemplo, producción), entonces las necesidades de capacitación probablemente reflejarán un énfasis en la seguridad. [109] Un análisis de tareas utiliza los resultados de un análisis de trabajo para determinar qué se necesita para un desempeño laboral exitoso, lo que contribuye al contenido de la capacitación. Con las organizaciones tratando cada vez más de identificar las "competencias básicas" que se requieren para todos los trabajos, el análisis de tareas también puede incluir una evaluación de competencias. [110] Un análisis de personas identifica qué individuos dentro de una organización deben recibir capacitación y qué tipo de instrucción necesitan. Las necesidades de los empleados se pueden evaluar utilizando una variedad de métodos que identifican debilidades que la capacitación puede abordar.

Motivación en el lugar de trabajo

La motivación laboral refleja la energía que aplica un individuo "para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración" [111]. Comprender qué motiva a los empleados de una organización es fundamental para la psicología de la motivación laboral. Generalmente, se piensa que la motivación es un constructo teórico que alimenta el comportamiento. Un incentivo es una recompensa anticipada que se cree que inclina a una persona a comportarse de cierta manera. [112] La motivación varía entre los individuos. Al estudiar su influencia en el comportamiento, debe examinarse junto con la capacidad y las influencias ambientales. Debido al papel de la motivación en la influencia del comportamiento y el rendimiento en el lugar de trabajo, muchas organizaciones estructuran el entorno laboral para alentar los comportamientos productivos y desalentar los comportamientos improductivos. [113] [114]

La motivación implica tres procesos psicológicos: excitación, dirección e intensidad. [115] La excitación es lo que inicia la acción. A menudo está impulsada por la necesidad o el deseo de una persona de algo que falta en su vida, ya sea total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que toman los empleados para lograr las metas que se fijan. La intensidad es la cantidad de energía que los empleados ponen en el desempeño laboral dirigido a un objetivo. El nivel de intensidad a menudo refleja la importancia y la dificultad del objetivo. Estos procesos psicológicos involucran cuatro factores. Primero, la motivación sirve para dirigir la atención, centrándose en cuestiones, personas, tareas, etc. particulares. Segundo, sirve para estimular el esfuerzo. Tercero, la motivación influye en la persistencia. Finalmente, la motivación influye en la elección y aplicación de estrategias relacionadas con la tarea. [114]

Clima organizacional

El clima organizacional es la percepción que tienen los empleados sobre lo que es importante en una organización, es decir, qué comportamientos se fomentan y cuáles se desaconsejan. [116] Se puede evaluar en empleados individuales (percepciones del clima) o promediar entre grupos de empleados dentro de un departamento u organización (clima organizacional). Los climas suelen centrarse en resultados específicos de los empleados, o lo que se denomina “clima para algo”. [117] Hay más de una docena de tipos de climas que se han evaluado y estudiado. Algunos de los más populares incluyen:

  • Clima de servicio al cliente : el énfasis que se pone en brindar un buen servicio. Se ha demostrado que está relacionado con el desempeño del servicio de los empleados. [118]
  • Clima de diversidad: Grado en que las organizaciones valoran las diferencias entre los empleados y esperan que estos traten a todos con respeto. Se ha vinculado con la satisfacción laboral . [119]
  • Clima ético: Grado en el que la organización enfatiza las prácticas éticas. [120]
  • Clima de innovación: Grado en que las organizaciones alientan a los empleados a utilizar nuevos enfoques. [121]
  • Clima de seguridad psicosocial: Las organizaciones con este clima enfatizan la importancia de la salud y el bienestar psicológico. [122]
  • Clima de seguridad : estas organizaciones enfatizan la seguridad y tienen menos accidentes y lesiones. [123]

El clima organizacional se refiere a las políticas y prácticas organizacionales que fomentan o desalientan conductas específicas de los empleados. Las percepciones compartidas de lo que la organización enfatiza (clima organizacional) son parte de la cultura organizacional, pero la cultura se refiere a mucho más que las percepciones compartidas, como se analiza en la siguiente sección.

Cultura organizacional

Si bien no existe una definición universal de cultura organizacional, una comprensión colectiva comparte los siguientes supuestos: [124] : 2 

... que están relacionados con la historia y la tradición, tienen cierta profundidad, son difíciles de captar y explicar, y deben ser interpretados; que son colectivos y compartidos por miembros de grupos y principalmente de carácter ideacional, teniendo que ver con valores, entendimientos, creencias, conocimientos y otros intangibles; y que son holísticos y subjetivos en lugar de estrictamente racionales y analíticos.

Se ha demostrado que la cultura organizacional afecta resultados organizacionales importantes como el desempeño, la atracción, el reclutamiento, la retención, la satisfacción de los empleados y el bienestar de los empleados. [ cita requerida ] Hay tres niveles de cultura organizacional: artefactos, valores compartidos y creencias y suposiciones básicas. [125] Los artefactos comprenden los componentes físicos de la organización que transmiten el significado cultural. Los valores compartidos son las preferencias de los individuos con respecto a ciertos aspectos de la cultura de la organización (por ejemplo, lealtad, servicio al cliente). Las creencias y suposiciones básicas incluyen las impresiones de los individuos sobre la confiabilidad y el apoyo de una organización, y a menudo están profundamente arraigadas en la cultura de la organización.

Además de una cultura general, las organizaciones también tienen subculturas. [126] Las subculturas pueden ser departamentales (por ejemplo, diferentes unidades de trabajo) o definirse por distinción geográfica. [126] Si bien no existe un único "tipo" de cultura organizacional, algunos investigadores han desarrollado modelos para describir diferentes culturas organizacionales.

Comportamiento grupal

El comportamiento grupal implica las interacciones entre individuos en un colectivo. La mayoría de las investigaciones sobre grupos de OI se centran en equipos, que son grupos en los que las personas trabajan juntas para lograr los mismos objetivos de tareas. [113] Las opiniones , actitudes y adaptaciones de los individuos afectan el comportamiento grupal, y el comportamiento grupal a su vez afecta esas opiniones, etc. [127] Se cree que las interacciones satisfacen alguna necesidad en un individuo que forma parte del colectivo. [113]

Eficacia del equipo

Las organizaciones a menudo organizan equipos porque los equipos pueden realizar una cantidad mucho mayor de trabajo en un corto período de tiempo de lo que puede lograr un individuo. [113] La investigación de IO ha examinado el daño que la agresión en el lugar de trabajo causa al desempeño del equipo. [128]

Composición del equipo

La composición del equipo, o la configuración de los conocimientos, habilidades, capacidades y otras características de los miembros del equipo, influye fundamentalmente en el trabajo en equipo. [129] La composición del equipo se puede tener en cuenta en la selección y gestión de equipos para aumentar la probabilidad de éxito del equipo. [130] Para lograr resultados de alta calidad, los equipos formados por miembros con niveles de habilidad más altos tienen más probabilidades de ser eficaces que los equipos formados en torno a miembros con habilidades menores; los equipos que incluyen miembros con una diversidad de habilidades también tienen probabilidades de mostrar un mejor rendimiento del equipo. [131] [132] Los miembros del equipo también deben ser compatibles en términos de rasgos de personalidad, valores y estilos de trabajo. [132] [133] Hay evidencia sustancial de que los rasgos de personalidad y los valores pueden dar forma a la naturaleza del trabajo en equipo e influir en el rendimiento del equipo. [134] [135]

Diseño de tareas en equipo

Una cuestión fundamental en el diseño de tareas en equipo es si una tarea es o no apropiada para un equipo. Es mejor dejar en manos de individuos las tareas que requieren trabajo predominantemente independiente, y las tareas en equipo deberían incluir aquellas tareas que consisten principalmente en trabajo interdependiente. [113] Cuando una tarea determinada es apropiada para un equipo, el diseño de la tarea puede desempeñar un papel clave en la eficacia del equipo. [136]

La teoría de las características del trabajo identifica las dimensiones fundamentales del trabajo que afectan la motivación, la satisfacción, el rendimiento, etc. Estas dimensiones incluyen la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y la retroalimentación. [137] Las dimensiones se adaptan bien al entorno del equipo. Los colaboradores individuales que realizan tareas de equipo que son desafiantes, interesantes y atractivas tienen más probabilidades de estar motivados para esforzarse más y desempeñarse mejor que los miembros del equipo que trabajan en tareas que carecen de esas características. [113]

Recursos organizacionales

Los sistemas de apoyo organizacional afectan la efectividad del equipo [138] y proporcionan recursos para los equipos que operan en el entorno de múltiples equipos. Durante la constitución de nuevos equipos, primero se identifican los recursos facilitadores organizacionales. Ejemplos de recursos facilitadores incluyen instalaciones, equipo, información, capacitación y liderazgo. [113] Los recursos específicos del equipo (por ejemplo, recursos presupuestarios, recursos humanos) suelen estar disponibles. Los recursos humanos específicos del equipo representan a los contribuyentes individuales que son seleccionados para ser miembros del equipo. Los procesos intra-equipo (por ejemplo, diseño de tareas, asignación de tareas) involucran estos recursos específicos del equipo. [ cita requerida ] Los equipos también funcionan en entornos dinámicos de múltiples equipos. Los equipos a menudo deben responder a contingencias organizacionales cambiantes. [139]

Recompensas del equipo

Los sistemas de recompensa organizacional impulsan el fortalecimiento y la mejora de los esfuerzos de los miembros individuales del equipo; dichos esfuerzos contribuyen a alcanzar los objetivos del equipo. [140] En otras palabras, las recompensas que se otorgan a los miembros individuales del equipo deben depender del desempeño de todo el equipo. [138]

Se necesitan varios elementos de diseño para que los sistemas de recompensa organizacional funcionen con éxito. En primer lugar, para que una evaluación colectiva sea apropiada para los miembros individuales del equipo, las tareas del grupo deben ser altamente interdependientes. Si este no es el caso, la evaluación individual es más apropiada que la evaluación del equipo. [141] En segundo lugar, los sistemas de recompensa a nivel individual y los sistemas de recompensa a nivel de equipo deben ser compatibles. [142] Por ejemplo, sería injusto recompensar a todo el equipo por un trabajo bien hecho si solo un miembro del equipo hizo la mayor parte del trabajo. Ese miembro del equipo probablemente vería a los equipos y al trabajo en equipo de manera negativa, y no querría trabajar en un equipo en el futuro. En tercer lugar, se debe crear una cultura organizacional que apoye y recompense a los empleados que creen en el valor del trabajo en equipo y que mantienen una actitud positiva hacia las recompensas basadas en el equipo. [143]

Objetivos del equipo

Las metas motivan potencialmente a los miembros del equipo cuando contienen tres elementos: dificultad, aceptación y especificidad. [144] En condiciones de metas difíciles, los equipos con miembros más comprometidos tienden a tener un mejor desempeño que los equipos con miembros menos comprometidos. [145] Cuando los miembros del equipo se comprometen con las metas del equipo, la efectividad del equipo es una función del apoyo que se brindan entre sí. [146] Las metas de los miembros individuales del equipo y las metas del equipo interactúan. Las metas del equipo y las individuales deben estar coordinadas. Las metas individuales deben ser consistentes con las metas del equipo para que un equipo sea efectivo. [147]

Satisfacción y compromiso laboral

A menudo se piensa que la satisfacción laboral refleja el grado en que a un trabajador le gusta su trabajo, o aspectos o facetas individuales de los trabajos. [148] Es uno de los temas más investigados en psicología de la OI. La satisfacción laboral tiene utilidad teórica y práctica para el campo. Se ha vinculado a resultados laborales importantes, incluidos el ausentismo, los accidentes, el comportamiento laboral contraproducente , el servicio al cliente, la holgazanería cibernética , el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizacional , la salud física y psicológica y la rotación. [149] Un metanálisis encontró que la satisfacción laboral estaba relacionada con la satisfacción con la vida, la felicidad, el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo. [150]

Comportamiento productivo

El comportamiento productivo se define como el comportamiento del empleado que contribuye positivamente a las metas y objetivos de una organización. [113] Cuando un empleado comienza un nuevo trabajo, hay un período de transición durante el cual puede que no contribuya significativamente. Para ayudar con esta transición, un empleado normalmente necesita capacitación relacionada con el trabajo. En términos financieros, el comportamiento productivo representa el punto en el que una organización comienza a lograr algún retorno de la inversión que ha hecho en un nuevo empleado. [113] Los psicólogos de OI normalmente se centran más en el comportamiento productivo que en el desempeño laboral o de tareas, incluido el desempeño en el rol y fuera del rol. El desempeño en el rol le dice a los gerentes qué tan bien un empleado realiza los aspectos requeridos del trabajo; el desempeño fuera del rol incluye comportamientos que no necesariamente son requeridos por el trabajo pero que, no obstante, contribuyen a la efectividad organizacional. Al tomar en cuenta tanto el desempeño en el rol como fuera del rol, un psicólogo de OI puede evaluar la efectividad de los empleados (qué tan bien hacen lo que fueron contratados para hacer), la eficiencia (resultados en relación con los insumos) y la productividad (cuánto ayudan a la organización a alcanzar sus metas). Tres formas de comportamiento productivo que los psicólogos IO suelen evaluar incluyen el desempeño laboral, el comportamiento ciudadano organizacional (ver más abajo) y la innovación. [113]

Desempeño laboral

El desempeño laboral representa las conductas que los empleados adoptan mientras trabajan y que contribuyen a los objetivos de la organización. [151] Estas conductas son evaluadas formalmente por una organización como parte de las responsabilidades de un empleado. [151] Para comprender y, en última instancia, predecir el desempeño laboral, es importante ser preciso al definir el término. El desempeño laboral se refiere a las conductas que están dentro del control del empleado y no a los resultados (eficacia), los costos involucrados en la obtención de resultados (productividad), los resultados que se pueden lograr en un período de tiempo (eficiencia) o el valor que una organización otorga a un nivel determinado de desempeño, eficacia, productividad o eficiencia (utilidad). [113]

Para modelar el desempeño laboral, los investigadores han intentado definir un conjunto de dimensiones que son comunes a todos los trabajos. El uso de un conjunto común de dimensiones proporciona una base consistente para evaluar el desempeño y permite la comparación del desempeño en diferentes trabajos. El desempeño se divide comúnmente en dos categorías principales: en el rol (aspectos técnicos de un trabajo) y fuera del rol (habilidades no técnicas como habilidades de comunicación y ser un buen miembro del equipo). Si bien esta distinción en el comportamiento ha sido cuestionada [152], es comúnmente hecha tanto por los empleados como por la gerencia. [153] Un modelo de desempeño de Campbell divide el desempeño en categorías dentro del rol y fuera del rol. [151] [154] Campbell etiquetó la competencia en tareas específicas del trabajo y la competencia en tareas no específicas del trabajo como dimensiones dentro del rol, mientras que la comunicación escrita y oral, demostrar esfuerzo, mantener la disciplina personal, facilitar el desempeño de pares y equipo, la supervisión y el liderazgo y la gestión y administración se etiquetan como dimensiones fuera del rol. [113] El modelo de desempeño laboral de Murphy también dividió el desempeño laboral en categorías dentro del rol y fuera del rol. [155] Sin embargo, los comportamientos orientados a tareas componían la categoría dentro del rol y la categoría fuera del rol incluía comportamientos orientados interpersonalmente, comportamientos de tiempo libre y comportamientos destructivos y peligrosos. [113] Sin embargo, se ha cuestionado si la medición del desempeño laboral generalmente se realiza a través de pruebas de lápiz y papel, pruebas de habilidades laborales, pruebas prácticas en el sitio, pruebas prácticas fuera del sitio, simulaciones de alta fidelidad, simulaciones simbólicas, calificaciones de tareas y calificaciones globales. [156] Estas diversas herramientas se utilizan a menudo para evaluar el desempeño en tareas específicas y el desempeño laboral general. [113] Van Dyne y LePine desarrollaron un modelo de medición en el que el desempeño laboral general se evaluó utilizando las categorías dentro del rol y fuera del rol de Campbell. [153] Aquí, el desempeño dentro del rol se reflejó a través de qué tan bien "los empleados cumplieron con sus expectativas de desempeño y se desempeñaron bien en las tareas que componían el trabajo de los empleados". [157] Las dimensiones sobre qué tan bien el empleado ayuda a otros con su trabajo en beneficio del grupo, si el empleado expresa nuevas ideas para proyectos o cambios en los procedimientos y si el empleado asiste a funciones que ayudan al grupo componen la categoría de rol adicional.

Para evaluar el desempeño laboral, se deben establecer medidas confiables y válidas. Si bien existen muchas fuentes de error en las calificaciones de desempeño , el error se puede reducir mediante la capacitación de los evaluadores [158] y mediante el uso de escalas de calificación basadas en el comportamiento. Dichas escalas se pueden utilizar para definir claramente los comportamientos que constituyen un desempeño deficiente, promedio y superior. [151] Los factores adicionales que complican la medición del desempeño laboral incluyen la inestabilidad del desempeño laboral a lo largo del tiempo debido a fuerzas como el cambio de criterios de desempeño, la estructura del trabajo en sí [155] y la restricción de la variación en el desempeño individual por fuerzas organizacionales. Estos factores incluyen errores en las técnicas de medición del trabajo, la aceptación y la justificación del desempeño deficiente y la falta de importancia del desempeño individual.

Los determinantes del desempeño laboral consisten en factores que tienen que ver con el trabajador individual, así como con factores ambientales en el lugar de trabajo. Según el Modelo de Campbell de los Determinantes del Desempeño Laboral, [151] [154] el desempeño laboral es el resultado de la interacción entre el conocimiento declarativo (conocimiento de hechos o cosas), el conocimiento procedimental (conocimiento de lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y la motivación (que refleja las decisiones de un empleado sobre si dedicar o no esfuerzo, el nivel de esfuerzo que dedicará y si persistirá con el nivel de esfuerzo elegido). [113] La interacción entre estos factores muestra que un empleado puede, por ejemplo, tener un bajo nivel de conocimiento declarativo, pero aún puede tener un alto nivel de desempeño si el empleado tiene altos niveles de conocimiento procedimental y motivación.

Independientemente del trabajo, tres determinantes se destacan como predictores del desempeño: (1) la capacidad mental general (especialmente para trabajos de mayor complejidad); (2) la experiencia laboral (aunque existe una ley de rendimientos decrecientes); y (3) el rasgo de personalidad de la responsabilidad (personas que son confiables y orientadas al logro, que planifican bien). [113] Estos determinantes parecen influir en el desempeño en gran medida a través de la adquisición y el uso del conocimiento del trabajo y la motivación para hacerlo bien. Además, un área en expansión de investigación sobre los determinantes del desempeño laboral incluye la inteligencia emocional. [159] [160]

Comportamiento ciudadano organizacional

Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) son otra forma de comportamiento en el lugar de trabajo en la que se involucran los psicólogos de OI. Los OCB tienden a ser beneficiosos tanto para la organización como para otros trabajadores. Dennis Organ (1988) define los OCB como "comportamiento individual que es discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema formal de recompensa, y que en conjunto promueve el funcionamiento eficaz de la organización". [161] Los comportamientos que califican como OCB pueden caer en una de las siguientes cinco categorías: altruismo, cortesía, espíritu deportivo, conciencia y virtud cívica. [161] [162] [163] Los OCB también se han categorizado de otras maneras, por ejemplo, por sus objetivos previstos: individuos, supervisores y la organización en su conjunto. [164] Otras formas alternativas de categorizar los OCB incluyen los "OCB obligatorios", que se llevan a cabo debido a la persuasión coercitiva o la presión de los compañeros en lugar de por buena voluntad. [165] El grado en que los OCB son voluntarios ha sido objeto de cierto debate. [165]

Otras investigaciones sugieren que algunos empleados realizan conductas conductuales para influir en la forma en que son vistos dentro de la organización. Si bien estas conductas no son parte formal de la descripción del trabajo, realizarlas puede influir en las evaluaciones de desempeño. [113] Los investigadores han propuesto la opinión de que los empleados realizan conductas conductuales como una forma de "gestión de impresiones", un término acuñado por Erving Goffman . [166] Goffman definió la gestión de impresiones como "la forma en que el individuo... se presenta a sí mismo y su actividad a los demás, las formas en que guía y controla la impresión que se forman de él, y el tipo de cosas que puede y no puede hacer mientras mantiene su desempeño ante ellos. Algunos investigadores han planteado la hipótesis de que las conductas conductuales no se realizan por buena voluntad, afecto positivo, etc., sino como una forma de hacerse notar por los demás, incluidos los supervisores. [167]

Innovación

Cuatro cualidades se vinculan generalmente con el comportamiento creativo e innovador de los individuos: [113]

  • Aptitudes relacionadas con la tarea (capacidad mental general y conocimientos específicos del trabajo). Los conocimientos específicos de la tarea y de la materia se adquieren con mayor frecuencia mediante la educación superior; sin embargo, también pueden adquirirse mediante tutoría y experiencia en un campo determinado. [113]
  • Habilidades relevantes para la creatividad (capacidad de concentrarse en un problema durante largos períodos de tiempo, abandonar búsquedas improductivas y dejar de lado temporalmente los problemas persistentes). Jex y Britt se refieren a la capacidad de dejar de lado los problemas persistentes como olvido productivo. [113] Las habilidades relevantes para la creatividad también requieren que el colaborador individual evalúe un problema desde múltiples puntos de vista. Uno debe ser capaz de asumir la perspectiva de varios usuarios. Por ejemplo, un gerente de operaciones que analiza un problema de informes y desarrolla una solución innovadora consideraría la perspectiva de un vendedor, un asistente, un oficial de finanzas, compensación y cumplimiento.
  • Motivación para la tarea (deseo interno de realizar la tarea y nivel de disfrute). [113]

A nivel organizacional, un estudio de Damanpour identificó cuatro características específicas que pueden predecir la innovación: [168] [113]

  1. Una población con altos niveles de conocimientos técnicos
  2. El nivel de especialización de la organización
  3. El nivel en que una organización se comunica externamente
  4. Diferenciación funcional.

Conducta laboral contraproducente

La conducta laboral contraproducente (CWB, por sus siglas en inglés) se puede definir como una conducta de los empleados que va en contra de los objetivos de una organización. Estas conductas pueden ser intencionales o no intencionales y ser resultado de una amplia gama de causas y motivaciones subyacentes. Algunas CWB tienen motivaciones instrumentales (por ejemplo, el robo). [66] Se ha propuesto que se puede utilizar una interacción persona-entorno para explicar una variedad de conductas contraproducentes. [66] Por ejemplo, un empleado que sabotea el trabajo de otro empleado puede hacerlo debido a una supervisión laxa (entorno) y una psicopatología subyacente (persona) que trabajan en conjunto para dar lugar a la conducta contraproducente. Hay evidencia de que una respuesta emocional (por ejemplo, la ira) al estrés laboral (por ejemplo, el trato injusto) puede motivar las CWB. [66]

Las formas de comportamiento contraproducente que se han estudiado más empíricamente son el desempeño laboral ineficaz , el ausentismo , la rotación laboral y los accidentes . También se han investigado formas de comportamiento contraproducente menos comunes pero potencialmente más perjudiciales, como la violencia y el acoso sexual .

Liderazgo

El liderazgo puede definirse como un proceso de influenciar a otros para que se pongan de acuerdo sobre un propósito compartido y trabajen en pos de objetivos compartidos. [169] Se debe hacer una distinción entre liderazgo y gestión . Los gerentes procesan tareas administrativas y organizan entornos de trabajo. Aunque a los líderes también se les puede exigir que asuman deberes gerenciales, los líderes generalmente se enfocan en inspirar a los seguidores y crear una cultura y valores organizacionales compartidos. Los gerentes se ocupan de la complejidad, mientras que los líderes se ocupan de iniciar y adaptarse al cambio. Los gerentes se encargan de las tareas de planificación, presupuestación, organización, dotación de personal, control y resolución de problemas. Por el contrario, los líderes se encargan de las tareas de establecer una dirección o visión, alinear a las personas con objetivos compartidos, comunicar y motivar. [170]

Los enfoques para estudiar el liderazgo se pueden clasificar en tres categorías generales: enfoques centrados en el líder, enfoques centrados en la contingencia y enfoques centrados en los seguidores. [171]

Enfoques centrados en el líder

Los enfoques centrados en el líder buscan a los líderes organizacionales para determinar las características de un liderazgo eficaz . Según el enfoque de los rasgos , los líderes más eficaces poseen ciertos rasgos de los que carecen los líderes menos eficaces. Más recientemente, este enfoque se está utilizando para predecir el surgimiento del líder. Se han identificado los siguientes rasgos como los que predicen el surgimiento del líder cuando no hay un líder formal: alta inteligencia, altas necesidades de dominio, alta automotivación y perspicacia social. [172] Otro enfoque centrado en el líder es el enfoque conductual , que se centra en los comportamientos que distinguen a los líderes eficaces de los ineficaces. Hay dos categorías de comportamientos de liderazgo: consideración y estructura de iniciación . Los comportamientos asociados con la categoría de consideración incluyen mostrar a los subordinados que son valorados y que el líder se preocupa por ellos. Un ejemplo de un comportamiento de consideración es mostrar compasión cuando surgen problemas dentro o fuera de la oficina. Los comportamientos asociados con la categoría de estructura de iniciación incluyen facilitar el desempeño de tareas de los grupos. Un ejemplo de un comportamiento de estructura de iniciación es reunirse uno a uno con los subordinados para explicar las expectativas y los objetivos. El último enfoque centrado en el líder es el poder y la influencia . Para ser más eficaz, un líder debe poder influir en los demás para que se comporten de maneras que estén en línea con la misión y los objetivos de la organización. El grado de influencia de un líder depende de su poder social, es decir, su potencial para influir en sus subordinados. Hay seis bases de poder: las cinco bases clásicas de French y Raven : poder coercitivo, recompensa, legítimo, experto y referente, además del poder informativo. Un líder puede utilizar varias tácticas diferentes para influir en los demás dentro de una organización. Estas incluyen: persuasión racional , apelación inspiradora, consulta, congraciación , intercambio, apelación personal, coalición, legitimación y presión. [173]

Enfoques centrados en la contingencia

De los tres enfoques del liderazgo, los que se centran en la contingencia han sido los más frecuentes en los últimos 30 años. Las teorías centradas en la contingencia basan la eficacia de un líder en su capacidad para evaluar una situación y adaptar su comportamiento en consecuencia. [173] Estas teorías suponen que un líder eficaz puede "leer" con precisión una situación y emplear hábilmente un estilo de liderazgo que satisfaga las necesidades de las personas involucradas y la tarea en cuestión. A continuación se presentará una breve introducción a las teorías centradas en la contingencia más destacadas. [ ¿según quién? ]

El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que la eficacia de un líder depende de la interacción entre sus características y las características de la situación. La teoría de la trayectoria-meta afirma que el papel del líder es ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben seleccionar hábilmente entre cuatro estilos de liderazgo diferentes para satisfacer los factores situacionales. Los factores situacionales son un producto de las características de los subordinados y las características del entorno. La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) se centra en cómo se desarrollan las relaciones líder-subordinado. En términos generales, cuando un subordinado se desempeña bien o cuando hay intercambios positivos entre un líder y un subordinado, su relación se fortalece, el desempeño y la satisfacción laboral mejoran, y el subordinado se sentirá más comprometido con el líder y la organización en su conjunto. [174] El modelo de Vroom-Yetton-Jago se centra en la toma de decisiones con respecto a un conjunto de factibilidad. [173]

Desarrollo organizacional

Los psicólogos de la OI también pueden involucrarse en el cambio organizacional, un proceso que algunos llaman desarrollo organizacional (DO). Las herramientas utilizadas para promover el desarrollo organizacional incluyen la técnica de retroalimentación de encuestas . La técnica implica la evaluación periódica (a través de encuestas) de las actitudes y sentimientos de los empleados. Los resultados se transmiten a las partes interesadas de la organización, que pueden querer llevar a la organización en una dirección particular. Otra herramienta es la técnica de formación de equipos . Debido a que muchas, si no la mayoría, de las tareas dentro de una organización son completadas por pequeños grupos y/o equipos, la formación de equipos puede volverse importante para el éxito organizacional. Para mejorar la moral y las habilidades de resolución de problemas de un equipo , los psicólogos de la OI ayudan a los grupos a mejorar su confianza en sí mismos , la cohesión grupal y la eficacia laboral. [175] [ necesita cita para verificar ]

Interfaz trabajo-no trabajo

Un tema importante en la OI es la conexión entre la vida laboral y la vida no laboral de las personas. Dos conceptos son particularmente relevantes. El conflicto trabajo-familia es la incompatibilidad entre el trabajo y la vida familiar. [176] El conflicto puede ocurrir cuando las experiencias estresantes en un ámbito se transmiten al otro, como cuando alguien llega a casa de mal humor después de haber tenido un día difícil en el trabajo. También puede ocurrir cuando hay conflictos de horario, como tener una reunión de trabajo al mismo tiempo que la cita médica de un niño.

El enriquecimiento entre trabajo y familia (también llamado facilitación trabajo-familia) ocurre cuando un dominio proporciona beneficios al otro. [177] Por ejemplo, un cónyuge podría ayudar con una tarea laboral o un supervisor podría ofrecer ayuda con un problema familiar.

Relación con el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos

Los investigadores de la psicología de la OI y del comportamiento organizacional han investigado a veces temas similares. [178] La superposición ha provocado cierta confusión sobre las diferencias entre ambas disciplinas. [179] A veces ha habido confusión dentro de las organizaciones sobre los deberes prácticos de los psicólogos de la OI y los especialistas en gestión de recursos humanos . [180] [181]

Como ocupación

Capacitación

El requisito mínimo para trabajar como psicólogo de la OI es un título de máster. Normalmente, este título requiere de dos a tres años de trabajo de posgrado para completarse. De todos los títulos otorgados en psicología de la OI cada año, aproximadamente dos tercios son de nivel de máster. [175] : 18 

Se puede encontrar una lista completa de programas de maestría y doctorado de Estados Unidos y Canadá en el sitio web de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP). [182] La admisión a los programas de doctorado en psicología industrial y organizacional es altamente competitiva; muchos programas aceptan solo una pequeña cantidad de postulantes cada año.

Existen programas de posgrado en psicología de la información y la comunicación fuera de los EE. UU. y Canadá. El sitio web de SIOP enumera algunos de ellos. [182]

En Australia, los psicólogos organizacionales deben estar acreditados por la Sociedad Australiana de Psicología (APS). Para convertirse en psicólogo organizacional, uno debe cumplir con los criterios para una licencia de psicólogo general: tres años de estudio de licenciatura en psicología, grado con honores de cuarto año o diploma de posgrado en psicología y dos años de práctica supervisada a tiempo completo más 80 horas de desarrollo profesional. Hay otras vías disponibles, como un programa de capacitación supervisado de dos años después de los honores (es decir, la vía 4 + 2), o un año de cursos de posgrado y prácticas seguido de un programa de capacitación supervisado de un año (es decir, la vía 5 + 1). [183] ​​[184] Después de esto, los psicólogos pueden elegir especializarse como psicólogos organizacionales en Australia.

Competencias

Existen muchos conjuntos diferentes de competencias para las diferentes especializaciones dentro de la psicología IO y los psicólogos IO son científicos del comportamiento versátiles. Por ejemplo, un psicólogo IO especializado en selección y reclutamiento debe tener experiencia en encontrar el mejor talento para la organización y lograr que todos se incorporen, mientras que es posible que no necesite saber mucho sobre coaching ejecutivo. Algunos psicólogos IO se especializan en áreas específicas de consultoría, mientras que otros tienden a generalizar sus áreas de especialización. Hay habilidades y conocimientos básicos que una persona necesita para ser un psicólogo IO eficaz, que incluyen ser un aprendiz independiente, habilidades interpersonales (por ejemplo, habilidades para escuchar) y habilidades generales de consulta (por ejemplo, habilidades y conocimientos en el área problemática). [185]

Perspectivas laborales

US News & World Report clasifica a la Psicología IO como el tercer mejor trabajo científico, con un fuerte mercado laboral en los EE. UU. [186] En la encuesta de salarios SIOP de 2020, [187] el salario anual medio para un doctorado en psicología IO fue de $ 125,000; para un psicólogo IO de nivel de maestría fue de $ 88,900. Los psicólogos IO con doctorado mejor pagados eran consultores autónomos que tenían un ingreso anual medio de $ 167,000. Los mejor pagados en la industria privada trabajaban en TI ($ 153,000), comercio minorista ($ 151,000) y atención médica ($ 147,000). Los que menos ganaban se encontraban en puestos en el gobierno estatal y local, con un promedio de aproximadamente $ 100,000, y en puestos académicos en colegios y universidades que no otorgan títulos de doctorado, con salarios medios entre $ 80,000 y $ 94,000.

Principios éticos

Se espera que un psicólogo IO, ya sea académico, consultor o empleado de una organización, mantenga altos estándares éticos . [188] SIOP alienta a sus miembros a seguir el Código de Ética de la APA . [189] Con más organizaciones volviéndose globales, es importante que cuando un psicólogo IO trabaja fuera de su país de origen, el psicólogo esté al tanto de las reglas, regulaciones y culturas de las organizaciones y países en los que trabaja, al mismo tiempo que se adhiere a los estándares éticos establecidos en casa. [190] [191]

Véase también

Referencias

Notas al pie
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Lectura adicional

  • Anderson, N.; Ones, DS; Sinangil, HK; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Manual de psicología industrial, laboral y organizacional, volumen 1: Psicología del personal . Thousand Oaks, California: SAGE Publications
  • Anderson, N.; Ones, DS; Sinangil, HK; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Manual de psicología industrial, laboral y organizacional, volumen 2: Psicología organizacional . Publicaciones de SAGE
  • Borman, WC; Ilgen, DR; Klimoski, RJ (eds.). (2003). Manual de psicología: vol. 12 Psicología industrial y organizacional . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons .
  • Borman, WC; Motowidlo, SJ (1993). "Expansión del dominio de criterios para incluir elementos de desempeño contextual". En: Schmitt, N.; Borman, WC (eds.). Selección de personal . San Francisco: Jossey-Bass (pp. 71–98).
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  • Campbell, JP; Gasser, MB; Oswald, FL (1996). "La naturaleza sustantiva de la variabilidad del desempeño laboral". En Murphy, KR (ed.). Diferencias individuales y comportamiento en las organizaciones (pp. 258–299). Jossey-Bass.
  • Copley, FB (1923). Frederick W. Taylor: Padre de la administración científica , vols. I y II. Nueva York: Taylor Society.
  • Dunnette, MD (ed.). (1976). Manual de psicología industrial y organizacional . Chicago: Rand McNally .
  • Dunnette, MD; Hough, LM (eds.). (1991). Manual de psicología industrial y organizacional (4 volúmenes). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press.
  • Eunson, Baden: Comportamiento: cómo gestionarse a uno mismo y a los demás. McGraw-Hill, Sidney 1987.
  • Guion, RM (1998). Evaluación, medición y predicción de decisiones de personal . Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Hunter, JE; Schmidt, FL (1990). Métodos de metaanálisis: corrección de errores y sesgos en los hallazgos de investigación . Newbury Park, California: SAGE Publications.
  • Jones, Ismael (2008). El factor humano: dentro de la cultura de inteligencia disfuncional de la CIA . Nueva York: Encounter Books.
  • Koppes, LL (ed.). (2007). Perspectivas históricas en psicología industrial y organizacional . Lawrence Erlbaum Associates.
  • Lant, TK "Cognición e interpretación organizacional". En Baum (ed.), The Blackwell Companion to Organizations . Oxford: Blackwell Publishers .
  • Lowman, RL (ed.). (2002). Manual de psicología de consultoría organizacional de la Escuela de Estudios Organizacionales de California: una guía completa de teoría, habilidades y técnicas . Jossey-Bass.
  • Rogelberg, SG (ed.). (2002). Manual de métodos de investigación en psicología industrial y organizacional . Malden, Massachusetts: Blackwell.
  • Sackett, PR; Wilk, SL (1994). "Normalización dentro del grupo y otras formas de ajuste de la puntuación en las pruebas previas al empleo". American Psychologist , 49, 929–954.
  • Schmidt, FL; Hunter, JE (1998). "La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: implicaciones prácticas y teóricas de 85 años de resultados de investigación". Psychological Bulletin , 124, 262–274.
  • Sociedad Canadiense de Psicología Industrial y Organizacional
  • Sitio web de la División de Psicología Ocupacional (DOP) de la Sociedad Británica de Psicología
  • Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional de Sudáfrica
  • Academia Europea de Psicología de la Salud Laboral
  • Asociación Europea de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
  • Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional
  • Alianza para la Psicología Organizacional
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