Liderazgo

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El liderazgo se define como la capacidad de un individuo, grupo u organización para "liderar", influir o guiar a otros individuos, equipos u organizaciones . ^{[1] [2]}

El término "liderazgo" genera controversia. ^[3] La literatura especializada debate diversos puntos de vista sobre el concepto, a veces contrastando los enfoques orientales y occidentales sobre el liderazgo, y también (dentro de Occidente) los enfoques norteamericanos y europeos . ^[4]

Algunos entornos académicos estadounidenses definen el liderazgo como "un proceso de influencia social en el que una persona puede conseguir la ayuda y el apoyo de otros para el cumplimiento de una tarea común y ética ". ^[5] En otras palabras, el liderazgo es una relación de poder influyente en la que el poder de una de las partes (el "líder") promueve el movimiento/cambio en los demás (los "seguidores"). ^[6] Algunos han desafiado las visiones gerenciales más tradicionales del liderazgo (que presentan el liderazgo como algo que posee o es propiedad de un individuo debido a su rol o autoridad ), y en su lugar defienden la naturaleza compleja del liderazgo que se encuentra en todos los niveles de las instituciones, tanto dentro de roles formales ^[7] como informales. ^{[8] [ página necesaria ] [ se necesita cita para verificar ]}

Los estudios sobre liderazgo han producido teorías que involucran (por ejemplo) rasgos , ^[9] interacción situacional, ^[10] función, comportamiento , ^[11] poder , visión ^[12] y valores , ^[13] carisma e inteligencia , ^[14] entre otros. ^[15]

La doctrina china del Mandato Celestial postulaba la necesidad de que los gobernantes gobernaran con justicia y el derecho de los subordinados a derrocar a los emperadores que parecieran carecer de la sanción divina. ^[17]

Los pensadores pro- aristocracia ^[18] han postulado que el liderazgo depende de la "sangre azul" o de los genes de uno . ^[19] La monarquía adopta una visión extrema de la misma idea, y puede apoyar sus afirmaciones contra las afirmaciones de los simples aristócratas invocando la sanción divina (véase el derecho divino de los reyes ). Por otro lado, los teóricos con inclinaciones más democráticas han señalado ejemplos de líderes meritocráticos , como los mariscales napoleónicos que se beneficiaron de carreras abiertas al talento . ^[20]

En la corriente de pensamiento autocrático / paternalista , los tradicionalistas recuerdan el papel de liderazgo del pater familias romano . El pensamiento feminista , por otra parte, puede objetar esos modelos como patriarcales y postular contra ellos una "orientación empática , sensible y consensuada, emocionalmente sintonizada , que a veces se asocia con los matriarcados ". ^[21]

Comparables a la tradición romana, las opiniones del confucianismo sobre la "vida correcta" se relacionan mucho con el ideal del erudito-líder (varón) y su gobierno benévolo, apuntalado por una tradición de piedad filial.

—  P. K. Saxena ^[22]

El liderazgo es una cuestión de inteligencia, fiabilidad, humanidad, coraje y disciplina... Confiar únicamente en la inteligencia resulta en rebeldía. Ejercer únicamente la humanidad resulta en debilidad. Fijarse en la confianza resulta en locura. Depender de la fuerza del coraje resulta en violencia. La disciplina excesiva y la severidad en el mando resultan en crueldad. Cuando uno tiene las cinco virtudes juntas, cada una apropiada a su función, entonces puede ser un líder.

—  Jia Lin, en un comentario sobre Sun Tzu , El arte de la guerra ^[23]

El Príncipe de Maquiavelo , escrito a principios del siglo XVI, proporcionó un manual para que los gobernantes ("príncipes" o "tiranos" en la terminología de Maquiavelo) obtuvieran y mantuvieran el poder político . ^[24]

Antes del siglo XIX, el concepto de liderazgo tenía menos relevancia que hoy: la sociedad esperaba y obtenía deferencia y obediencia tradicionales hacia señores, reyes, maestros artesanos y amos de esclavos. El Oxford English Dictionary rastrea la palabra "liderazgo" en inglés solo hasta 1821. ^[25] Históricamente, la industrialización , la oposición al antiguo régimen y la eliminación gradual de la esclavitud significaron que algunas organizaciones de nuevo desarrollo ( repúblicas -estado-nación , corporaciones comerciales ) desarrollaron la necesidad de un nuevo paradigma con el que caracterizar a los políticos electos y a los empleadores que otorgaban empleos, de ahí el desarrollo y la teorización de la idea de "liderazgo". ^[26] La relación funcional entre líderes y seguidores puede permanecer, ^[27] pero la terminología aceptable (quizás eufemística) ha cambiado.

A partir del siglo XIX, la elaboración del pensamiento anarquista puso en tela de juicio todo el concepto de liderazgo. Una respuesta a esta negación del elitismo llegó con el leninismo : Lenin (1870-1924) exigió un grupo de élite de cuadros disciplinados que actuaran como vanguardia de una revolución socialista, que debía dar origen a la dictadura del proletariado .

Otras visiones históricas del liderazgo han abordado los aparentes contrastes entre el liderazgo secular y el religioso. Las doctrinas del cesaropapismo han resurgido y han tenido sus detractores a lo largo de varios siglos. El pensamiento cristiano sobre el liderazgo ha enfatizado a menudo la administración de los recursos divinamente provistos —humanos y materiales— y su utilización de acuerdo con un plan divino . Compárese esto con el liderazgo de servicio . ^[28]

Para tener una visión más general del liderazgo en política , compare el concepto de estadista.

Dejando de lado las observaciones anecdóticas e incidentales, la disciplina seria de teorizar sobre el liderazgo comenzó en el siglo XIX. ^[29]

La búsqueda de las características o rasgos de los líderes ha continuado durante siglos. Los escritos filosóficos, desde La República de Platón ^[30] hasta Las vidas de Plutarco, han explorado la pregunta "¿Qué cualidades distinguen a un individuo como líder?". Esta búsqueda se basa en el reconocimiento temprano de la importancia del liderazgo ^[31] y en la suposición de que éste se basa en las características que poseen ciertos individuos. Esta idea de que el liderazgo se basa en atributos individuales se conoce como la " teoría de los rasgos del liderazgo ".

En el siglo XIX, cuando la autoridad tradicional de los monarcas, señores y obispos había empezado a decaer, se exploraron en profundidad las teorías de los rasgos, especialmente los escritos de Thomas Carlyle y de Francis Galton . En Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificó los talentos, las habilidades y las características físicas de los hombres que ascendían al poder. En Hereditary Genius (1869), Galton examinó las cualidades de liderazgo en las familias de hombres poderosos. Después de demostrar que la cantidad de parientes eminentes disminuía cuando su enfoque pasaba de los parientes de primer grado a los de segundo grado, Galton concluyó que el liderazgo era hereditario.

Cecil Rhodes (1853-1902) creía que el liderazgo con espíritu público podía fomentarse identificando a jóvenes con "fuerza moral de carácter e instintos para liderar" y educándolos en contextos (como el entorno universitario de la Universidad de Oxford ) que desarrollaran aún más dichas características. Las redes internacionales de tales líderes podrían ayudar a promover el entendimiento internacional y ayudar a "hacer imposible la guerra". Esta visión del liderazgo fue la base de la creación de las Becas Rhodes , que han ayudado a dar forma a las nociones de liderazgo desde su creación en 1903. ^[32]

A finales de los años 1940 y principios de los años 1950, una serie de estudios cualitativos ^[33] llevaron a los investigadores a adoptar una visión radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras del liderazgo. Al revisar la literatura existente, Stogdill y Mann descubrieron que, si bien algunos rasgos eran comunes en varios estudios, la evidencia general sugería que las personas que son líderes en una situación pueden no ser necesariamente líderes en otras situaciones. Posteriormente, el liderazgo ya no se caracterizó como un rasgo individual duradero; los enfoques situacionales (ver teorías alternativas sobre el liderazgo a continuación) postularon que los individuos pueden ser eficaces en ciertas situaciones, pero no en otras. Luego, el enfoque se alejó de los rasgos de los líderes para investigar los comportamientos de los líderes que eran eficaces. Este enfoque dominó gran parte de la teoría y la investigación sobre el liderazgo durante las siguientes décadas.

Después de estas influyentes revisiones, se desarrollaron nuevos métodos y mediciones que finalmente restablecerían la teoría de los rasgos como un enfoque viable para el estudio del liderazgo. Por ejemplo, las mejoras en el uso de la metodología de diseño de investigación round-robin por parte de los investigadores permitieron a los investigadores ver que los individuos pueden surgir y emergen como líderes en una variedad de situaciones y tareas. ^[34] Además, durante la década de 1980, los avances estadísticos permitieron a los investigadores realizar metaanálisis , en los que podían analizar y resumir cuantitativamente los hallazgos de una amplia gama de estudios. Este advenimiento permitió a los teóricos de los rasgos crear un panorama integral de la investigación previa sobre liderazgo en lugar de depender de las revisiones cualitativas del pasado. Equipados con nuevos métodos, los investigadores del liderazgo revelaron lo siguiente:

• Los individuos pueden surgir y surgen como líderes en una variedad de situaciones y tareas. ^[34]
• Existen relaciones significativas entre el surgimiento del liderazgo y rasgos individuales como:

• Inteligencia ^[35]
• Ajuste ^[35]
• Extraversión ^[35]
• Conciencia ^{[36] [37]}
• Apertura a la experiencia ^{[37] [38]}
• Autoeficacia general ^{[39] [40]}

Si bien la teoría de los rasgos del liderazgo ciertamente ha recuperado popularidad, su resurgimiento no ha estado acompañado de un aumento correspondiente en marcos conceptuales sofisticados. ^[41]

En concreto, Stephen Zaccaro señaló que las teorías de los rasgos todavía: ^[41]

• Centrarse en un pequeño conjunto de atributos individuales, como los " cinco grandes " rasgos de personalidad, descuidando las capacidades cognitivas, los motivos, los valores, las habilidades sociales , la experiencia y las habilidades para resolver problemas.
• No tener en cuenta patrones o integraciones de múltiples atributos
• No distinguen entre los atributos de liderazgo que generalmente no son maleables con el tiempo y aquellos que están moldeados por influencias situacionales y ligados a ellas.
• No consideran cómo los atributos estables del líder explican la diversidad de comportamiento necesaria para un liderazgo eficaz

Considerando las críticas a la teoría de los rasgos descritas anteriormente, varios investigadores adoptaron una perspectiva diferente de las diferencias individuales del líder: el enfoque del patrón de atributos del líder. ^{[40] [42] [43]} En contraste con el enfoque tradicional, el enfoque del patrón de atributos del líder se basa en los argumentos de los teóricos de que la influencia de las características individuales en los resultados se entiende mejor al considerar a la persona como una totalidad integrada en lugar de una suma de variables individuales. ^{[43] [44]} En otras palabras, el enfoque del patrón de atributos del líder sostiene que las constelaciones integradas o combinaciones de diferencias individuales pueden explicar una variación sustancial tanto en el surgimiento del líder como en su efectividad más allá de lo explicado por atributos individuales o por combinaciones aditivas de múltiples atributos.

En respuesta a las primeras críticas al enfoque de los rasgos, los teóricos comenzaron a investigar el liderazgo como un conjunto de comportamientos evaluando el comportamiento de líderes exitosos, determinando una taxonomía de comportamientos e identificando estilos generales de liderazgo. ^[45] David McClelland , por ejemplo, postuló que el liderazgo requiere una personalidad fuerte con un ego positivo bien desarrollado. Para liderar, la confianza en uno mismo y una alta autoestima son útiles, tal vez incluso esenciales. ^[46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt y Ralph White desarrollaron en 1939 el trabajo seminal sobre la influencia de los estilos de liderazgo y el desempeño. Los investigadores evaluaron el desempeño de grupos de niños de once años bajo diferentes tipos de clima laboral. En cada uno, el líder ejerció su influencia con respecto al tipo de toma de decisiones grupal , elogios y críticas ( feedback ) y la gestión de las tareas grupales ( gestión de proyectos ) según tres estilos: autoritario, democrático y laissez-faire. ^[47]

En 1945, la Universidad Estatal de Ohio realizó un estudio que investigó los comportamientos observables de los líderes eficaces. Identificaron comportamientos particulares que reflejaban la eficacia del liderazgo. Limitaron sus hallazgos a dos dimensiones. ^{[48] [ cita completa requerida ]} La primera dimensión, "estructura de iniciación", describió cómo un líder se comunica de manera clara y precisa con los seguidores, define objetivos y determina cómo se realizan las tareas. Estos se consideran comportamientos "orientados a la tarea". La segunda dimensión, "consideración", indica la capacidad del líder para construir una relación interpersonal con sus seguidores y establecer una forma de confianza mutua. Estos se consideran comportamientos "orientados a lo social". ^{[49] [ cita completa requerida ]}

Los estudios de la Universidad Estatal de Michigan, que se llevaron a cabo en la década de 1950, realizaron investigaciones adicionales y descubrieron que correlacionaban positivamente los comportamientos y la eficacia del liderazgo. Aunque obtuvieron resultados similares a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, también aportaron un comportamiento adicional identificado en los líderes: el comportamiento participativo (también llamado "liderazgo de servicio"), o permitir que los seguidores participen en la toma de decisiones grupales y alentar la participación de los subordinados. Esto implica evitar los tipos de liderazgo controladores y permite interacciones más personales entre los líderes y sus subordinados. ^{[50] [ cita completa requerida ]}

El modelo de cuadrícula gerencial también se basa en una teoría conductual. El modelo fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton en 1964. Sugiere cinco estilos de liderazgo diferentes, basados ​​en la preocupación de los líderes por las personas y su preocupación por el logro de objetivos. ^[51]

BF Skinner es el padre de la modificación de la conducta y desarrolló el concepto de refuerzo positivo . El refuerzo positivo ocurre cuando se presenta un estímulo positivo en respuesta a una conducta, lo que aumenta la probabilidad de esa conducta en el futuro. ^[52] El siguiente es un ejemplo de cómo se puede utilizar el refuerzo positivo en un entorno empresarial. Supongamos que el elogio es un reforzador positivo para un empleado en particular. Este empleado no se presenta a trabajar a tiempo todos los días. El gerente decide elogiar al empleado por presentarse a tiempo todos los días que el empleado realmente se presenta a trabajar a tiempo. Como resultado, el empleado llega a trabajar a tiempo con más frecuencia porque le gusta que lo elogien. En este ejemplo, el elogio (el estímulo) es un reforzador positivo para este empleado porque el empleado llega al trabajo a tiempo (la conducta) con más frecuencia después de ser elogiado por presentarse a trabajar a tiempo. ^[53]

El refuerzo positivo es una técnica exitosa que utilizan los líderes para motivar y lograr las conductas deseadas de sus subordinados. Organizaciones como Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell y Emery Air Freight han utilizado el refuerzo para aumentar la productividad. ^[54] La investigación empírica que abarca los últimos 20 años ^{[ necesita actualización ]} sugiere que la aplicación de la teoría del refuerzo conduce a un aumento del 17 por ciento en el rendimiento. Además, muchas técnicas de refuerzo, como el uso de elogios, son económicas y proporcionan un mayor rendimiento a un menor costo.

La teoría situacional es otra reacción a la teoría de los rasgos del liderazgo. Los científicos sociales argumentaron que la historia era más que el resultado de la intervención de grandes hombres , como sugirió Carlyle . Herbert Spencer (1884) (y Karl Marx ) dijeron que los tiempos producen a la persona y no al revés. ^[55] Esta teoría supone que diferentes situaciones requieren diferentes características: no existe un único perfil psicográfico óptimo de un líder. Según la teoría, "lo que un individuo hace realmente cuando actúa como líder depende en gran medida de las características de la situación en la que se desenvuelve". ^[56]

Algunos teóricos sintetizaron los enfoques situacionales y de rasgos. Basándose en la investigación de Lewin et al. ^[57] , los académicos normalizaron los modelos descriptivos de los climas de liderazgo, definiendo tres estilos de liderazgo e identificando en qué situaciones funciona mejor cada estilo. El estilo de liderazgo autoritario, por ejemplo, es aprobado en períodos de crisis pero no logra ganar los "corazones y mentes" de los seguidores en la gestión diaria; el estilo de liderazgo democrático es más adecuado en situaciones que requieren la construcción de consenso; finalmente, el estilo de liderazgo laissez-faire es apreciado por el grado de libertad que proporciona, pero como los líderes no "toman el control", pueden ser percibidos como un fracaso en problemas organizacionales prolongados o espinosos. ^[58] Los teóricos definieron el estilo de liderazgo como contingente a la situación; esto a veces se llama teoría de contingencia . Tres teorías de liderazgo de contingencia son el modelo de contingencia de Fiedler, el modelo de decisión de Vroom-Yetton y la teoría de la ruta-meta.

El modelo de contingencia de Fiedler basa la efectividad del líder en lo que Fred Fiedler llamó contingencia situacional . Esto resulta de la interacción del estilo de liderazgo y la favorabilidad situacional (más tarde llamada control situacional ). La teoría define dos tipos de líder: aquellos que tienden a cumplir la tarea desarrollando buenas relaciones con el grupo (orientados a las relaciones), y aquellos que tienen como preocupación principal llevar a cabo la tarea en sí (orientados a la tarea). ^[59] Según Fiedler, no existe un líder ideal. Tanto los líderes orientados a las tareas como los orientados a las relaciones pueden ser efectivos si su orientación de liderazgo se ajusta a la situación. Cuando hay una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder en la posición de líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes orientados a las tareas son más efectivos en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones con favorabilidad intermedia.

Victor Vroom , en colaboración con Phillip Yetton ^[60] y posteriormente con Arthur Jago, ^[61] desarrollaron una taxonomía para describir situaciones de liderazgo. La utilizaron en un modelo normativo de decisión en el que los estilos de liderazgo se conectaban con variables situacionales, definiendo qué enfoque era más adecuado para cada situación. ^[62] Este enfoque apoyaba la idea de que un gerente podía confiar en diferentes enfoques de toma de decisiones grupales dependiendo de los atributos de cada situación. Este modelo fue posteriormente denominado teoría de contingencia situacional. ^[63]

La teoría del camino-meta del liderazgo fue desarrollada por Robert House y se basó en la teoría de las expectativas de Victor Vroom . ^[64] Según House, "los líderes, para ser efectivos, se involucran en comportamientos que complementan los entornos y las habilidades de los subordinados de una manera que compensa las deficiencias y es instrumental para la satisfacción del subordinado y el desempeño individual y de la unidad de trabajo". ^[65] La teoría identifica cuatro comportamientos del líder, orientado al logro , directivo , participativo y de apoyo , que son contingentes a los factores del entorno y las características de los seguidores. En contraste con el modelo de contingencia de Fiedler , el modelo de camino-meta establece que los cuatro comportamientos de liderazgo son fluidos y que los líderes pueden adoptar cualquiera de los cuatro dependiendo de lo que demande la situación. El modelo de camino-meta puede clasificarse tanto como una teoría de contingencia , ya que depende de las circunstancias, como una teoría de liderazgo transaccional , ya que la teoría enfatiza el comportamiento de reciprocidad entre el líder y los seguidores.

La teoría del liderazgo funcional ^{[66] [ cita completa requerida ]} aborda comportamientos específicos del líder que contribuyen a la efectividad organizacional o de la unidad. Esta teoría sostiene que el trabajo principal del líder es ver que se cuide todo lo que sea necesario para las necesidades del grupo; por lo tanto, se puede decir que un líder ha hecho bien su trabajo cuando ha contribuido a la efectividad y cohesión del grupo. ^{[67] [ cita completa requerida ]} Si bien la teoría del liderazgo funcional se ha aplicado con mayor frecuencia al liderazgo de equipo, ^{[68] [ cita completa requerida ]} también se ha aplicado de manera efectiva al liderazgo organizacional más amplio. ^{[69] [ cita completa requerida ]} Al resumir la literatura sobre liderazgo funcional, los investigadores ^{[70] [ cita completa requerida ]} observaron cinco funciones amplias que realiza un líder cuando promueve la efectividad de la organización. Estas funciones incluyen el monitoreo ambiental, la organización de actividades subordinadas, la enseñanza y el entrenamiento de subordinados, la motivación de otros y la intervención activa en el trabajo del grupo.

Diversos comportamientos de liderazgo facilitan estas funciones. En un trabajo inicial para identificar el comportamiento del líder, Fleishman observó que los subordinados percibían el comportamiento de sus supervisores en términos de dos amplias categorías denominadas consideración y estructura de iniciación . ^{[71] [ cita completa requerida ]} La consideración incluye el comportamiento involucrado en el fomento de relaciones efectivas. Ejemplos de dicho comportamiento incluirían mostrar preocupación por un subordinado o actuar de manera solidaria hacia los demás. La estructura de iniciación involucra las acciones del líder enfocadas específicamente en el cumplimiento de la tarea. Esto podría incluir la aclaración de roles, el establecimiento de estándares de desempeño y la exigencia de responsabilidades a los subordinados respecto de esos estándares.

La teoría psicológica integrada del liderazgo intenta integrar las fortalezas de las teorías más antiguas (es decir, las de rasgos, las conductuales/estilos, las situacionales y las funcionales) y, al mismo tiempo, abordar sus limitaciones, introduciendo un nuevo elemento: la necesidad de que los líderes desarrollen su presencia de liderazgo, su actitud hacia los demás y su flexibilidad conductual mediante la práctica del dominio psicológico. También ofrece una base para los líderes que desean aplicar las filosofías del liderazgo de servicio y el liderazgo auténtico .

La teoría psicológica integrada comenzó a atraer la atención después de la publicación del modelo de los tres niveles de liderazgo de James Scouller (2011). ^[72] Scouller sostuvo que las teorías más antiguas ofrecían solo una ayuda limitada para desarrollar la capacidad de una persona para liderar de manera efectiva. ^{[72] : 34–35} Señaló, por ejemplo, que:

• Las teorías de los rasgos, que tienden a reforzar la idea de que los líderes nacen y no se hacen, pueden ayudarnos a seleccionar líderes, pero son menos útiles para desarrollar líderes.
• Un estilo ideal (por ejemplo, el estilo de equipo de Blake y Mouton) no se adaptaría a todas las circunstancias.
• La mayoría de las teorías situacionales/contingentes y funcionales suponen que los líderes pueden cambiar su comportamiento para hacer frente a diferentes circunstancias o ampliar su rango de conducta a voluntad, cuando en la práctica a muchos les resulta difícil hacerlo debido a creencias inconscientes, temores o hábitos arraigados. Por lo tanto, sostuvo, los líderes necesitan trabajar en su psicología interna.
• Ninguna de las teorías más antiguas abordó con éxito el desafío de desarrollar la " presencia de liderazgo ": ese "algo" particular en los líderes que capta la atención, inspira a la gente, gana su confianza y hace que los seguidores quieran trabajar con ellos.

El modelo de Scouller pretende resumir lo que los líderes tienen que hacer, no sólo para aportar liderazgo a su grupo u organización, sino también para desarrollarse técnica y psicológicamente como líderes. Los tres niveles de su modelo son el liderazgo público, el privado y el personal:

• Los dos primeros (el liderazgo público y el privado) son niveles "externos" o conductuales. Estos comportamientos abordan lo que Scouller llamó "las cuatro dimensiones del liderazgo". Estas dimensiones son: (1) un propósito grupal compartido y motivador; (2) acción, progreso y resultados; (3) unidad colectiva o espíritu de equipo; y (4) selección y motivación individual. El liderazgo público se centra en los 34 comportamientos necesarios para influir en dos o más personas simultáneamente. El liderazgo privado abarca los 14 comportamientos necesarios para influir en las personas de forma individual.
• El tercer nivel , el liderazgo personal , es un nivel "interior" y se refiere al crecimiento de la persona hacia una mayor presencia, conocimiento y habilidad de liderazgo. El trabajo en el liderazgo personal tiene tres aspectos: (1) conocimientos y habilidades técnicas, (2) desarrollo de la actitud correcta hacia otras personas, que es la base del liderazgo de servicio, y (3) autodominio psicológico, la base del liderazgo auténtico.

Scouller sostuvo que el autodominio es la clave para aumentar la presencia de liderazgo, construir relaciones de confianza con los seguidores y disolver las creencias y los hábitos limitantes. Esto permite una flexibilidad conductual a medida que cambian las circunstancias, al tiempo que se mantiene la conexión con los valores fundamentales de uno (es decir, se sigue siendo auténtico). Para apoyar el desarrollo de los líderes, introdujo un nuevo modelo de la psique humana y describió los principios y las técnicas del autodominio, que incluyen la práctica de la meditación consciente . ^{[72] : 137–237}

Bernard Bass y sus colegas desarrollaron la idea de dos tipos diferentes de liderazgo: el transaccional , que implica el intercambio de trabajo por recompensas, y el transformacional , que se basa en la preocupación por los empleados, la estimulación intelectual y la provisión de una visión grupal. ^[73]

Al líder transaccional ^[74] se le otorga el poder de realizar ciertas tareas y recompensar o castigar el desempeño del equipo. Se le da la oportunidad al gerente de liderar al grupo y el grupo acepta seguir su ejemplo para lograr un objetivo predeterminado a cambio de algo más. Se le otorga al líder el poder de evaluar, corregir y capacitar a los subordinados cuando la productividad no está al nivel deseado y recompensar la efectividad cuando se alcanza el resultado esperado.

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) aborda un aspecto específico del proceso de liderazgo, ^[75] que evolucionó a partir de una teoría anterior llamada modelo de vínculo díada vertical. ^[76] Ambos modelos se centran en la interacción entre líderes y seguidores individuales. De manera similar al enfoque transaccional, esta interacción se considera un intercambio justo mediante el cual el líder proporciona ciertos beneficios como orientación para la tarea, asesoramiento, apoyo y/o recompensas significativas y los seguidores corresponden brindando al líder respeto, cooperación, compromiso con la tarea y buen desempeño. Sin embargo, LMX reconoce que los líderes y los seguidores individuales variarán en el tipo de intercambio que se desarrolla entre ellos. ^[77] LMX teoriza que el tipo de intercambios entre el líder y seguidores específicos puede conducir a la creación de grupos internos y grupos externos . Se dice que los miembros del grupo interno tienen intercambios de alta calidad con el líder, mientras que los miembros del grupo externo tienen intercambios de baja calidad con el líder. ^[78]

El líder percibe a los miembros del endogrupo como personas con más experiencia, más competentes y más dispuestas a asumir responsabilidades que otros seguidores. El líder comienza a confiar en estas personas para que le ayuden con tareas especialmente difíciles. Si el seguidor responde bien, el líder lo recompensa con entrenamiento adicional, asignaciones laborales favorables y experiencias de desarrollo. Si el seguidor muestra un alto compromiso y esfuerzo seguido de recompensas adicionales, ambas partes desarrollan confianza mutua, influencia y apoyo mutuo. Las investigaciones muestran que los miembros del endogrupo suelen recibir evaluaciones de desempeño más altas por parte del líder, mayor satisfacción y ascensos más rápidos que los miembros del exogrupo. ^[77] Los miembros del endogrupo también tienden a construir vínculos más fuertes con sus líderes al compartir los mismos antecedentes e intereses sociales.

Los miembros del grupo externo suelen recibir menos tiempo e intercambios más distantes que sus contrapartes del grupo interno. Con los miembros del grupo externo, los líderes no esperan más que un desempeño laboral adecuado , buena asistencia, respeto razonable y cumplimiento de la descripción del trabajo a cambio de un salario justo y beneficios estándar. El líder pasa menos tiempo con los miembros del grupo externo, estos tienen menos experiencias de desarrollo y el líder tiende a enfatizar su autoridad formal para obtener el cumplimiento de las solicitudes del líder. Las investigaciones muestran que los miembros del grupo externo están menos satisfechos con su trabajo y la organización, reciben evaluaciones de desempeño más bajas del líder, ven a su líder como menos justo y es más probable que presenten quejas o abandonen la organización. ^[77]

El liderazgo puede ser un proceso cargado de emociones, que se entrelazan con el proceso de influencia social. ^[79] El estado de ánimo de un líder afecta a su grupo. Estos efectos se pueden describir en tres niveles: ^[80]

El estado de ánimo de los miembros individuales del grupo

Los miembros de grupos cuyos líderes están de buen humor experimentan un estado de ánimo más positivo que los miembros de grupos cuyos líderes están de mal humor. Los líderes transmiten su estado de ánimo a otros miembros del grupo a través del mecanismo del contagio emocional . ^[80] El contagio del estado de ánimo puede ser uno de los mecanismos psicológicos por los que los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. ^[81]

El tono afectivo del grupo

El tono afectivo grupal representa las reacciones afectivas consistentes u homogéneas dentro de un grupo. El tono afectivo grupal es un agregado de los estados de ánimo de los miembros individuales del grupo y se refiere al estado de ánimo a nivel de análisis grupal. Los grupos con líderes de un estado de ánimo positivo tienen un tono afectivo más positivo que los grupos con líderes de un estado de ánimo negativo. ^[80]

Procesos grupales como coordinación, gasto de esfuerzo y estrategia de tareas .

Las expresiones públicas del estado de ánimo influyen en la manera en que los miembros del grupo piensan y actúan. Cuando las personas experimentan y expresan su estado de ánimo, envían señales a los demás. Los líderes señalan sus objetivos, intenciones y actitudes a través de sus expresiones de estado de ánimo. Por ejemplo, las expresiones de estados de ánimo positivos por parte de los líderes indican que consideran que el progreso hacia los objetivos es bueno. Los miembros del grupo responden a esas señales cognitiva y conductualmente de maneras que se reflejan en los procesos grupales. ^[80]

En investigaciones sobre servicio al cliente se encontró que las expresiones de ánimo positivo por parte del líder mejoran el desempeño del grupo, aunque en otros sectores hubo otros hallazgos. ^[82]

Más allá del estado de ánimo del líder, su comportamiento es una fuente de emociones positivas y negativas para los empleados en el trabajo. El comportamiento del líder crea situaciones y eventos que conducen a una respuesta emocional, por ejemplo, al dar retroalimentación, asignar tareas y distribuir recursos. Dado que el comportamiento y la productividad de los empleados se ven afectados por sus estados emocionales, es imperativo considerar las respuestas emocionales de los empleados a los líderes organizacionales. ^[83] La inteligencia emocional (la capacidad de comprender y gestionar los estados de ánimo y las emociones en uno mismo y en los demás) contribuye a un liderazgo eficaz dentro de las organizaciones. ^[82]

La teoría del liderazgo neoemergente (del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford ^[84] ) considera el liderazgo como una impresión formada a través de la comunicación de información por parte del líder o de otras partes interesadas, ^[85] no a través de las acciones del líder. ^{[ cita requerida ]} En otras palabras, la reproducción de información o historias forman la base de la percepción del liderazgo por parte de la mayoría. Es bien sabido por los historiadores que el héroe naval Lord Nelson a menudo escribía sus propias versiones de las batallas en las que estaba involucrado, de modo que cuando llegara a su casa en Inglaterra, recibiera una verdadera bienvenida de héroe. ^[86] En la sociedad moderna, varios medios de comunicación, incluida la prensa y los blogs, presentan sus propias interpretaciones de los líderes. Estas representaciones pueden provenir de circunstancias reales, pero también pueden surgir de influencias políticas, incentivos monetarios o las agendas personales del autor, los medios o el líder. En consecuencia, la impresión de los líderes a menudo se construye y puede no reflejar con precisión sus atributos de liderazgo genuinos. Esto resalta el papel histórico de conceptos como el linaje real , que alguna vez se erigió como un sustituto para evaluar o comprender las habilidades de gobierno adecuadas.

Algunos constructivistas cuestionan la existencia del liderazgo, o sugieren que (por ejemplo) el liderazgo "es un mito equivalente a la creencia en los ovnis". ^[87]

El surgimiento del liderazgo es la idea de que las personas que nacen con características específicas se convierten en líderes, y aquellos que no tienen estas características no se convierten en líderes.

Muchas características de personalidad se asocian de manera confiable con el surgimiento del liderazgo. ^[88] La lista incluye, pero no se limita a: asertividad, autenticidad, factores de personalidad de los Cinco Grandes, orden de nacimiento, fortalezas de carácter, dominio, inteligencia emocional, identidad de género, inteligencia, narcisismo, autoeficacia para el liderazgo, autocontrol y motivación social. ^[88] Otras áreas de estudio en relación con cómo y por qué surgen los líderes incluyen rasgos narcisistas, líderes ausentes y participación ^{[ vago ]} . Los sofisticados métodos de investigación actuales analizan las características de personalidad en combinación para determinar patrones de surgimiento del liderazgo. ^[89]

Líderes como Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Nelson Mandela comparten rasgos que una persona promedio no tiene. Las investigaciones indican que hasta un 30% del surgimiento de un líder tiene una base genética. ^[90] Ninguna investigación ha encontrado un “gen del liderazgo”; en cambio, heredamos ciertos rasgos que podrían influir en nuestra decisión de buscar el liderazgo. La evidencia anecdótica y empírica respalda una relación estable entre rasgos específicos y el comportamiento de liderazgo. ^{[91] [ cita completa requerida ]} Utilizando una gran muestra internacional, los investigadores encontraron tres factores que motivan a los líderes: identidad afectiva (disfrute de liderar), no calculador (liderar genera refuerzo) y socionormativo (sentido de obligación). ^[92]

La relación entre la asertividad y el surgimiento del liderazgo es curvilínea: los individuos con un nivel bajo o muy alto de asertividad tienen menos probabilidades de ser identificados como líderes. ^[93]

Las personas que son más conscientes de sus cualidades de personalidad, incluidos sus valores y creencias, y son menos parciales al procesar información relevante para sí mismas, tienen más probabilidades de ser aceptadas como líderes. ^[94]

Quienes emergen como líderes tienden a ser más extrovertidos, concienzudos, emocionalmente estables y abiertos a la experiencia, aunque estas tendencias son más fuertes en estudios de laboratorio de grupos sin líder. ^[37] Sin embargo, la introversión-extroversión parece ser la cualidad más influyente en el surgimiento del liderazgo; específicamente, los líderes tienden a tener un alto nivel de extroversión. ^[89] La introversión-extroversión es también la cualidad que se puede juzgar más fácilmente entre aquellos en los Cinco Grandes Rasgos. ^[89] La amabilidad, el último factor de los Cinco Grandes Rasgos de personalidad, no parece jugar ningún papel significativo en el surgimiento del liderazgo. ^[37]

Se cree que los primeros en nacer en la familia y los hijos únicos tienden a buscar el liderazgo y el control en los entornos sociales. Los hijos del medio tienden a aceptar roles de seguidores en los grupos, y se cree que los hijos posteriores son rebeldes y creativos. ^[88]

Quienes buscaban puestos de liderazgo en una organización militar obtuvieron puntuaciones elevadas en una serie de indicadores de fortaleza de carácter, entre ellos la honestidad, la esperanza, la valentía, la industria y el trabajo en equipo. ^[95]

Las personas con personalidades dominantes (se describen a sí mismas como personas con un alto deseo de controlar su entorno e influir en otras personas, y es probable que expresen sus opiniones de manera enérgica) tienen más probabilidades de actuar como líderes en situaciones de grupos pequeños. ^[96]

Las personas con una alta inteligencia emocional tienen una mayor capacidad para comprender y relacionarse con las personas. Tienen habilidades para comunicar y descifrar emociones y tratan a los demás con sabiduría y eficacia. ^[88] Estas personas comunican sus ideas de manera más sólida, son más capaces de interpretar la política de una situación, tienen menos probabilidades de perder el control de sus emociones, tienen menos probabilidades de enojarse o criticar de manera inapropiada y, en consecuencia, tienen más probabilidades de convertirse en líderes. ^[97]

Las personas con mayor inteligencia muestran un juicio superior, mayores habilidades verbales (tanto escritas como orales), un aprendizaje y adquisición de conocimientos más rápidos y tienen más probabilidades de convertirse en líderes. ^[88] Se encontró que la correlación entre el CI y el surgimiento del liderazgo estaba entre .25 y .30. ^[98] Sin embargo, los grupos generalmente prefieren líderes que no superen en inteligencia la destreza del miembro promedio por un amplio margen, ya que temen que una inteligencia alta pueda traducirse en diferencias en la comunicación, la confianza, los intereses y los valores ^[99].

La creencia de un individuo en su capacidad para liderar se asocia con una mayor voluntad de aceptar un rol de liderazgo y tener éxito en su desempeño. ^[100]

No existen condiciones establecidas para que esta característica se manifieste. Sin embargo, debe estar sustentada por la creencia del individuo de que tiene la capacidad de aprender y mejorar con el tiempo. Los individuos evalúan en parte sus propias capacidades observando a los demás; trabajar con un superior que se considere un líder eficaz puede ayudar al individuo a desarrollar la creencia de que puede desempeñarse de manera similar. ^[101]

Las personas que controlan y ajustan su comportamiento de cerca en función del contexto social, a las que a menudo se denomina “personas con un alto nivel de autocontrol”, tienen una mayor tendencia a asumir roles de liderazgo dentro de un grupo. Esta propensión se atribuye a su mayor interés en elevar su estatus y su disposición a adaptar sus acciones para que coincidan con los requisitos de la situación dada. ^[102]

Las personas que muestran tanto un afán de superación como un deseo de establecer vínculos sociales tienden a participar activamente en iniciativas grupales para resolver problemas. Además, tienen una mayor probabilidad de ser elegidas como líderes dentro de estos grupos. ^[103]

También se han estudiado varios rasgos negativos del liderazgo. Las personas que asumen roles de liderazgo en situaciones turbulentas, como grupos que enfrentan una amenaza o en los que el estatus está determinado por una intensa competencia entre rivales dentro del grupo, tienden a ser narcisistas: arrogantes, egocéntricos, hostiles y muy seguros de sí mismos. ^[104]

Las investigaciones existentes han demostrado que los líderes ausentes (aquellos que llegan al poder, pero no necesariamente debido a sus habilidades, y que se comprometen marginalmente con su rol) son en realidad peores que los líderes destructivos, porque lleva más tiempo identificar sus errores. ^[105]

La voluntad de participar en un grupo puede indicar el interés de una persona, así como su voluntad de asumir la responsabilidad por el desempeño del grupo. ^[89] Aquellos que no dicen mucho durante una reunión de grupo tienen menos probabilidades de emerger como líderes que aquellos que sí hablan. ^[89] Sin embargo, existe cierto debate sobre si la calidad de la participación en un grupo importa más que la cantidad.

Se ha estudiado una hipótesis denominada "efecto del balbuceo" o "hipótesis del balbuceo" como un factor en el surgimiento de líderes. ^[106] Postula que el surgimiento de líderes está altamente correlacionado con la cantidad de tiempo de habla; específicamente, aquellos que hablan mucho en un entorno grupal tienen más probabilidades de convertirse en líderes de grupo. ^{[107] [106]}

La cantidad de participación es más importante que la calidad de estas contribuciones cuando se trata del surgimiento de un líder. ^[89] Sin embargo, algunos estudios indican que debe haber algún elemento de calidad combinado con cantidad para apoyar el surgimiento de un líder. Por lo tanto, si bien la cantidad pura sí importa para el liderazgo, cuando las contribuciones realizadas también son de alta calidad, el surgimiento de un líder se facilita aún más. ^[108]

El estilo de liderazgo es la manera en que un líder proporciona dirección, implementa planes y motiva a las personas. Es el resultado de la filosofía, la personalidad y la experiencia del líder. Los especialistas en retórica también han desarrollado modelos para comprender el liderazgo. ^[109]

Diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. En una emergencia, cuando hay poco tiempo para llegar a un acuerdo y una autoridad designada tiene significativamente más experiencia o conocimientos que el resto del equipo, un estilo de liderazgo autocrático puede ser más eficaz; sin embargo, en un equipo altamente motivado y alineado con un nivel homogéneo de conocimientos, un estilo más democrático o de laissez-faire puede ser más eficaz. El mejor estilo es aquel que logra con mayor eficacia los objetivos del grupo y al mismo tiempo equilibra los intereses de sus miembros individuales. ^[110]

Un campo en el que el estilo de liderazgo ha ganado atención es el de la ciencia militar, que expresa una visión holística e integrada del liderazgo, incluyendo cómo la presencia física de un líder determina cómo los demás lo perciben. Los factores de la presencia física son el porte militar, la aptitud física, la confianza y la resiliencia. La capacidad intelectual del líder ayuda a conceptualizar soluciones y adquirir conocimientos para hacer el trabajo. Las habilidades conceptuales de un líder aplican agilidad, juicio, innovación, tacto interpersonal y conocimiento del dominio . El conocimiento del dominio para líderes abarca el conocimiento táctico y técnico, así como la conciencia cultural y geopolítica. ^[111]

Bajo el estilo de liderazgo autocrático , todos los poderes de toma de decisiones están centralizados en el líder, como ocurre con los dictadores .

Los líderes autocráticos no piden ni aceptan sugerencias o iniciativas de sus subordinados. La gestión autocrática puede tener éxito porque proporciona una fuerte motivación al gerente. Permite tomar decisiones rápidamente, ya que sólo una persona decide por todo el grupo y se reserva cada decisión hasta que siente que es necesario compartirla con el resto del grupo. ^[110]

El estilo de liderazgo democrático o participativo implica que el líder comparta activamente las responsabilidades de toma de decisiones con los miembros del grupo. Este enfoque enfatiza la colaboración y valora el aporte de todos los miembros del equipo, fomentando un sentido de pertenencia e inclusión dentro del grupo. Al promover los intereses y el bienestar del equipo, los líderes democráticos fomentan la comunicación abierta y la igualdad social. Este estilo, también conocido como liderazgo compartido , distribuye la autoridad y el poder de toma de decisiones entre todos los miembros en lugar de centralizarlo solo en el líder. Este método mejora la moral y el compromiso del equipo y aprovecha las perspectivas diversas para impulsar decisiones más integrales e informadas.

En el liderazgo laissez-faire o de rienda suelta, la toma de decisiones se delega en los subordinados (la frase laissez-faire es francesa y significa literalmente "déjalos hacer"). A los subordinados se les otorga el derecho y el poder de tomar decisiones para establecer metas y resolver problemas u obstáculos, y se les otorga un alto grado de independencia y libertad para formular sus propios objetivos y formas de alcanzarlos. ^[112]

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El liderazgo orientado a tareas es un estilo que se caracteriza por la concentración del líder en las tareas necesarias para alcanzar objetivos de producción específicos. Los líderes que siguen este enfoque enfatizan la creación de soluciones sistemáticas para problemas u objetivos determinados, garantizando el estricto cumplimiento de los plazos y logrando los resultados previstos.

A diferencia de los líderes que priorizan la adaptación de los miembros del grupo, aquellos con un enfoque orientado a las tareas se concentran en obtener soluciones precisas para cumplir con los objetivos de producción. En consecuencia, son hábiles para garantizar el logro oportuno de los objetivos, aunque el bienestar de los miembros de su grupo pueda verse comprometido. Estos líderes mantienen un enfoque inquebrantable tanto en el objetivo general como en las tareas asignadas a cada miembro del equipo.

El liderazgo orientado a las relaciones es un estilo en el que el líder se centra en las relaciones dentro del grupo y generalmente está más preocupado por el bienestar general y la satisfacción de los miembros del grupo. ^[113] Los líderes orientados a las relaciones enfatizan la comunicación dentro del grupo, muestran confianza en los miembros del grupo y muestran aprecio por el trabajo realizado.

Los líderes orientados a las relaciones se centran en el desarrollo del equipo y las relaciones que lo conforman. Los aspectos positivos de tener este tipo de entorno son que los miembros del equipo están más motivados y cuentan con apoyo. Sin embargo, el énfasis en las relaciones en lugar de en la realización del trabajo puede hacer que la productividad se vea afectada.

Los estilos de liderazgo paternalista suelen reflejar una mentalidad de figura paterna. La estructura del equipo está organizada jerárquicamente, donde el líder es visto por encima de los seguidores. El líder también proporciona dirección tanto profesional como personal en las vidas de los miembros. ^[114] Las opciones de los miembros son limitadas debido a la dirección rígida dada por el líder.

El término paternalismo proviene del latín pater, que significa "padre". El líder suele ser un hombre. Este estilo de liderazgo se encuentra a menudo en Rusia, África y las sociedades del Pacífico asiático. ^[114]

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Con la transformación hacia una sociedad del conocimiento, el concepto de liderazgo de servicio se ha vuelto más popular, en particular a través de estilos de gestión de tecnología moderna como Agile . En este estilo, el liderazgo se externaliza desde el líder que sirve como guardián de la metodología y un "sirviente" o proveedor de servicios para el equipo que lidera. La cohesión y la dirección común del equipo están dictadas por una cultura común, objetivos comunes y, a veces, una metodología específica. Este estilo se diferencia del laissez-faire en que el líder trabaja constantemente para alcanzar los objetivos comunes como equipo, pero sin dar instrucciones explícitas sobre las tareas.

El liderazgo transaccional se refiere a una relación de intercambio entre un líder y sus seguidores en la que ambos se esfuerzan por satisfacer sus propios intereses. El término liderazgo transaccional fue introducido por Weber en 1947. ^[115] Existen varias formas de liderazgo transaccional, la primera es la recompensa contingente, en la que el líder describe lo que el seguidor debe hacer para ser recompensado por el esfuerzo. La segunda forma de liderazgo transaccional es la gestión por excepción , en la que el líder monitorea el desempeño del seguidor y toma medidas correctivas si no se cumplen los estándares. Finalmente, los líderes transaccionales pueden ser laissez-faire, evitando tomar cualquier acción en absoluto. ^[116]

El liderazgo transformacional se refiere a un líder que va más allá de los intereses personales inmediatos utilizando influencia idealizada ( carisma ), motivación inspiradora, estimulación intelectual ( creatividad ) o consideración individualizada. La influencia idealizada y la motivación inspiradora son cuando un líder es capaz de visualizar y comunicar un estado futuro mutuamente deseable. La estimulación intelectual es cuando un líder ayuda a sus seguidores a ser más creativos e innovadores. La consideración individualizada es cuando un líder presta atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores, apoyándolos y capacitándolos. ^[116] Un líder transformacional es aquel que lleva a otros a liderarse a sí mismos.

Otro factor que afecta el estilo de liderazgo es si el líder es hombre o mujer. Cuando los hombres y las mujeres se reúnen en grupos, tienden a adoptar diferentes estilos de liderazgo. Los hombres generalmente asumen un estilo de liderazgo de tipo agente . Están orientados a las tareas, son activos, se centran en las decisiones, son independientes y se orientan a los objetivos. Las mujeres, por otro lado, generalmente son más comunitarias cuando asumen una posición de liderazgo; se esfuerzan por ser útiles con los demás, cálidas en relación con los demás, comprensivas y conscientes de los sentimientos de los demás. En general, cuando se les pide a las mujeres que se describan a sí mismas ante los demás en grupos recién formados, enfatizan sus cualidades comunitarias abiertas, justas, responsables y agradables. Dan consejos, ofrecen garantías y manejan los conflictos en un intento de mantener relaciones positivas entre los miembros del grupo. Las mujeres se conectan más positivamente con los miembros del grupo sonriendo, manteniendo el contacto visual y respondiendo con tacto a los comentarios de los demás. Los hombres, por el contrario, se describen a sí mismos como influyentes, poderosos y competentes en la tarea que debe realizarse. Tienden a poner más énfasis en iniciar la estructura dentro del grupo, establecer estándares y objetivos, identificar roles, definir responsabilidades y procedimientos operativos estándar, proponer soluciones a los problemas, monitorear el cumplimiento de los procedimientos y enfatizar la necesidad de productividad y eficiencia en el trabajo que se necesita hacer. Como líderes, los hombres están orientados principalmente a las tareas, pero las mujeres tienden a estar orientadas tanto a las tareas como a las relaciones. Sin embargo, estas diferencias de sexo son solo tendencias y no se manifiestan en hombres y mujeres en todos los grupos y situaciones. ^[89] Los metaanálisis muestran que las personas asocian la masculinidad y la agencia más fuertemente con el liderazgo que la feminidad y la comunión. ^[117] Estos estereotipos pueden tener un efecto en las evaluaciones de liderazgo de hombres y mujeres. ^[118]

El psicólogo Tomas Chamorro-Premuzic propone que los hombres incompetentes son promovidos desproporcionadamente a puestos de liderazgo porque en lugar de probar rigurosamente la competencia, los empleadores se sienten atraídos por la confianza , el carisma y el narcisismo . ^[119] Señala que, aunque la mayoría de los jefes son hombres, a la mayoría de los empleados no les gustan y a menudo abandonan sus trabajos por ellos, y muchos líderes políticos y empresariales son desagradables y fracasan demostrablemente. ^[120] Chamorro-Premuzic defiende que, en lugar de enseñar a las mujeres a ser más como los hombres, las personas de ambos sexos deberían ser educadas y seleccionadas para el liderazgo sobre la base de los rasgos que la evidencia muestra que hacen buenos líderes, incluida la inteligencia emocional, la calma, la resiliencia, la autoconciencia y la humildad. ^{[121] [122]}

Son muchos los factores que contribuyen a las barreras que impiden el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo. Estas barreras también difieren entre culturas. A pesar del creciente número de mujeres líderes en el mundo, sólo una pequeña fracción proviene de culturas no occidentalizadas . Aunque las barreras que se enumeran a continuación pueden ser más graves en culturas no occidentales, esto no implica que las culturas occidentalizadas no tengan también estas barreras. Estas subsecciones tienen como objetivo comparar las diferencias entre ambas:

Investigación y literatura

Aunque se han realizado muchos estudios sobre el liderazgo de las mujeres, se ha investigado relativamente poco sobre las mujeres en culturas paternalistas . La literatura y la investigación sobre las mujeres que emergen como líderes en una sociedad que prefiere a los hombres son escasas. Esto impide que las mujeres sepan cómo alcanzar sus metas de liderazgo y no logra educar a los hombres sobre esta disparidad. ^[123]

Licencia de maternidad

Los estudios han demostrado la importancia de una licencia de maternidad más prolongada ^{( en comparación con la} licencia remunerada ⁾ y los efectos positivos que tiene en la salud mental de las empleadas y su reincorporación al trabajo. En Suecia, se demostró que una mayor flexibilidad en el horario de las madres para volver al trabajo reducía las probabilidades de que se presentaran informes de mala salud mental. En culturas no occidentales que en su mayoría siguen el paternalismo, la falta de conocimiento sobre los beneficios de la licencia de maternidad afecta el apoyo que se brinda a las mujeres durante un momento importante de su vida. ^[124]

Sociedad y leyes

Los países que siguen el paternalismo, como la India, permiten que las mujeres sean tratadas injustamente. Cuestiones como el matrimonio infantil y los castigos menores para los autores de delitos contra las mujeres configuran la visión de la sociedad sobre cómo se debe tratar a las mujeres. Esto puede impedir que las mujeres se sientan cómodas hablando en entornos personales y profesionales. ^[125]

Techos de cristal y acantilados de cristal

Las mujeres que trabajan en una cultura o industria muy paternalista (por ejemplo, la industria petrolera o de ingeniería) a menudo se enfrentan a limitaciones en sus carreras que les impiden ascender a puestos de liderazgo. Esto puede deberse a una mentalidad que insiste en que sólo los hombres tienen características de liderazgo. El término acantilado de cristal se refiere a proyectos no deseados que a menudo se les dan a las mujeres porque tienen un mayor riesgo de fracaso. Estos proyectos no deseados se les dan a las empleadas, donde tienen más probabilidades de fracasar y abandonar la organización. ^[126]

Algunos investigadores han argumentado que la influencia de los líderes en los resultados organizacionales está sobrevalorada y romantizada como resultado de atribuciones sesgadas sobre los líderes. ^{[127] [ cita completa requerida ]} Sin embargo, a pesar de estas afirmaciones, los profesionales e investigadores reconocen y aceptan ampliamente que el liderazgo es importante, y la investigación respalda la noción de que los líderes contribuyen a los resultados organizacionales clave. ^{[128] [ cita completa requerida ] [129] Para facilitar} un desempeño de liderazgo exitoso, es importante comprenderlo y medirlo con precisión.

El desempeño laboral generalmente se refiere al comportamiento que contribuye al éxito organizacional. ^{[130] [ cita completa requerida ]} Campbell identificó varios tipos específicos de dimensiones de desempeño; el liderazgo fue uno de ellos. No existe una definición general y consistente del desempeño de liderazgo. ^{[131] [ cita completa requerida ]} Muchas conceptualizaciones distintas a menudo se agrupan bajo el paraguas del desempeño de liderazgo. ^[129] El "desempeño de liderazgo" puede referirse al éxito profesional del líder individual, el desempeño del grupo u organización, o incluso el surgimiento del líder. Cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distinta. Si bien pueden estar relacionadas, son resultados diferentes y su inclusión debe depender del enfoque aplicado o de la investigación. ^[132]

Otra forma de conceptualizar el desempeño del líder es centrarse en los resultados de los seguidores, el grupo, el equipo, la unidad o la organización del líder. Para evaluar este tipo de desempeño del líder, se suelen utilizar dos estrategias generales. La primera se basa en las percepciones subjetivas del desempeño del líder por parte de los subordinados, los superiores o, en ocasiones, los pares u otras partes. El otro tipo de medidas de eficacia son indicadores más objetivos del desempeño de los seguidores o de la unidad, como las medidas de productividad, logro de objetivos, cifras de ventas o desempeño financiero de la unidad.

—  BM Bass y RE Riggio ^[133]

Un líder tóxico es alguien que tiene responsabilidad sobre un grupo de personas o una organización, y que abusa de la relación líder-seguidor dejando al grupo u organización en peores condiciones que cuando se unió a él. ^[134]

La medición del liderazgo ha resultado difícil y compleja, incluso imposible. ^[135] Los intentos de evaluar el desempeño del liderazgo a través del desempeño grupal implican múltiples factores diferentes. Diferentes percepciones del liderazgo en sí pueden llevar a diferentes métodos de medición. ^[136] Sin embargo, los teóricos del liderazgo se han mostrado perversamente reticentes a abandonar el concepto popular, vago, subjetivo y cualitativo de "líderes". ^[137]

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La mayoría de las teorías del siglo XX sostenían que los grandes líderes nacían, no se hacían. Estudios posteriores indicaron que el liderazgo es más complejo y no se puede reducir a unos pocos rasgos clave de un individuo: uno solo de esos rasgos o un conjunto de rasgos no hace a un líder extraordinario. Los académicos han encontrado rasgos de liderazgo de un individuo que no cambian de una situación a otra: rasgos como la inteligencia, la asertividad o el atractivo físico. ^[138] Sin embargo, cada rasgo clave puede aplicarse a las situaciones de manera diferente, según las circunstancias.

La determinación y el empuje incluyen rasgos como la iniciativa, la energía, la asertividad, la perseverancia y, a veces, el dominio. Las personas con estos rasgos persiguen sus objetivos con entusiasmo, trabajan muchas horas, son ambiciosas y, a menudo, muy competitivas.

La capacidad cognitiva incluye la inteligencia, la capacidad analítica y verbal, la flexibilidad conductual y el buen juicio. Las personas con estos rasgos pueden formular soluciones a problemas difíciles, trabajar bien bajo estrés o con plazos de entrega, adaptarse a situaciones cambiantes y crear planes bien pensados ​​para el futuro. Steve Jobs y Abraham Lincoln tenían los rasgos de determinación y empuje, además de poseer capacidad cognitiva, demostrada por su capacidad de adaptarse a entornos en constante cambio. ^[138]

La confianza en uno mismo abarca rasgos como la alta autoestima, la asertividad, la estabilidad emocional y la seguridad en uno mismo. Los líderes que tienen confianza en sí mismos no dudan de sí mismos ni de sus capacidades ni de sus decisiones. También pueden proyectar esta confianza en los demás, lo que genera confianza y compromiso.

La integridad se demuestra en líderes que son veraces, dignos de confianza, con principios, coherentes, responsables, leales y no engañosos. Los líderes íntegros suelen compartir estos valores con sus seguidores, ya que este rasgo es principalmente una cuestión ética. Estos líderes cumplen su palabra y son honestos y abiertos con sus compañeros.

La sociabilidad es característica de los líderes que son amigables, extrovertidos, diplomáticos, flexibles y competentes en las relaciones interpersonales. Este rasgo permite a los líderes ser aceptados por el público, utilizar medidas diplomáticas para resolver problemas y adaptar su personalidad social a la situación en cuestión. La Madre Teresa fue un ejemplo excepcional que encarnó la integridad, la asertividad y las habilidades sociales en sus tratos diplomáticos con los líderes del mundo. ^[138]

Pocos grandes líderes poseen todos los rasgos enumerados anteriormente, pero muchos tienen la capacidad de aplicar varios de ellos para tener éxito.

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Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron y Kari Granger describieron el liderazgo como "un ejercicio de lenguaje que da como resultado la realización de un futuro que no iba a suceder de todos modos, futuro que satisface (o contribuye a satisfacer) las preocupaciones de las partes relevantes". En esta definición, el liderazgo se refiere al futuro e incluye las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes. Esto difiere de relacionarse con las partes relevantes como "seguidores" y evocar una imagen de un solo líder con otros siguiéndolo. Más bien, un futuro que satisface las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes indica que el futuro que no iba a suceder no es la "idea del líder", sino más bien es lo que surge de cavar profundamente para encontrar las preocupaciones subyacentes de aquellos que se ven afectados por el liderazgo. ^[139]

Una organización que se establece como un instrumento o como un medio para alcanzar objetivos definidos ha sido denominada por los sociólogos como una organización formal . Su diseño especifica cómo se subdividen los objetivos y esto se refleja en las subdivisiones de la organización. ^[140] Divisiones, departamentos, secciones, puestos, trabajos y tareas conforman esta estructura de trabajo . Se espera que la organización formal se comporte de manera impersonal con respecto a las relaciones con los clientes o con sus miembros. Según el modelo ^{[ specific ]} de Weber , el ingreso y el ascenso posterior se realizan por mérito o antigüedad. Los empleados reciben un salario y disfrutan de un grado de permanencia en el cargo que los protege de la influencia arbitraria de los superiores o de clientes poderosos. Cuanto más alta sea la posición de uno en la jerarquía, mayor será la presunta experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso del trabajo realizado en los niveles inferiores de la organización. Esta estructura burocrática forma la base para el nombramiento de jefes o directores de subdivisiones administrativas en la organización y les otorga la autoridad asociada a su puesto. ^[141]

A diferencia del jefe o la cabeza designada de una unidad administrativa, un líder surge dentro del contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal. ^[142] La organización informal expresa los objetivos y metas personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden coincidir o no con los de la organización formal. La organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que generalmente caracterizan la vida humana: el surgimiento espontáneo de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

En tiempos prehistóricos, la humanidad se preocupaba por su seguridad personal, su mantenimiento, su protección y su supervivencia. ^[143] Ahora, la humanidad pasa gran parte de sus horas de vigilia trabajando para organizaciones. La necesidad de identificarse con una comunidad que le proporcione seguridad, protección, mantenimiento y un sentimiento de pertenencia ha permanecido inalterada desde tiempos prehistóricos. Esta necesidad se satisface mediante la organización informal y sus líderes emergentes o no oficiales. ^{[144] [145] [ necesita cita para verificar ]}

Los líderes surgen de dentro de la estructura de la organización informal. ^[146] Sus cualidades personales, las exigencias de la situación o una combinación de estos y otros factores atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras superpuestas ^{[ jerga ]} . En lugar de la autoridad de la posición que ostenta un jefe o líder designado, el líder emergente ejerce influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de los demás mediante la persuasión o el control sobre las recompensas. El poder es una forma más fuerte de influencia porque refleja la capacidad de una persona para imponer una acción mediante el control de un medio de castigo. ^[144]

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. En este escenario, el liderazgo no depende del título o la autoridad formal. ^{[147] [ cita completa requerida ]} Ogbonnia define a un líder eficaz "como un individuo con la capacidad de tener éxito de manera constante en una condición dada y ser visto como alguien que cumple con las expectativas de una organización o sociedad". ^{[148] [ página necesaria ] [ cita completa requerida ]} John Hoyle sostiene que los líderes son reconocidos por su capacidad de cuidar a los demás, la comunicación clara y el compromiso de persistir. ^[149] Una persona que es designada para un puesto directivo tiene el derecho de ordenar y hacer cumplir la obediencia en virtud de la autoridad de su puesto. Sin embargo, debe poseer atributos personales adecuados para igualar esta autoridad, porque la autoridad solo está potencialmente disponible para ellos. En ausencia de suficiente competencia personal, un gerente puede enfrentarse a un líder emergente que puede desafiar su papel en la organización y reducirlo al de una figura decorativa. Sin embargo, solo la autoridad del puesto tiene el respaldo de sanciones formales. De ello se desprende que quien ejerce influencia y poder personal sólo puede legitimarlos obteniendo una posición formal en una jerarquía, con una autoridad proporcional. ^[144] El liderazgo puede definirse como la capacidad de uno para conseguir que los demás lo sigan voluntariamente. Toda organización necesita líderes en todos los niveles. ^{[150] [ necesita cita para verificar ]}

Los términos " gestión " y "liderazgo" se han utilizado, en el contexto organizacional, como sinónimos y con significados claramente diferenciados. Sin embargo, Bennis y Nanus fueron claros en su distinción en su frase frecuentemente citada "Los gerentes son personas que hacen las cosas bien y los líderes son personas que hacen lo correcto". ^[151] Es común el debate sobre si el uso de estos términos debería restringirse, y refleja una conciencia de la distinción hecha por Burns entre liderazgo "transaccional" (caracterizado por el énfasis en los procedimientos, la recompensa contingente y la gestión por excepción) y liderazgo "transformacional" (caracterizado por el carisma, las relaciones personales y la creatividad). ^[74] El rol del líder es uno en el que uno puede tratar de lidiar con los problemas de confianza y los problemas derivados de la falta de confianza. ^[152]

A diferencia del liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo grupal. En este llamado liderazgo compartido , más de una persona proporciona dirección al grupo en su conjunto. Además, se caracteriza por la responsabilidad compartida, la cooperación y la influencia mutua entre los miembros del equipo. ^[153] Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, reducir los costos o reducir el personal. Otras pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como algo que cuesta demasiado en el desempeño del equipo. En algunas situaciones, los miembros del equipo más capaces de manejar cualquier fase dada del proyecto se convierten en los líderes temporales. Además, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar el nivel elevado de empoderamiento, energiza al personal y alimenta el ciclo del éxito. ^[154]

Los líderes que demuestran persistencia, tenacidad, determinación y habilidades de comunicación sinérgica harán aflorar las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan a sus propios mentores internos ^{[ aclaración necesaria ]} para energizar a su equipo y a sus organizaciones y conducir a un equipo hacia el éxito. ^[155]

Según la Asociación Nacional de Juntas Escolares (EE.UU.), estos liderazgos de grupo o equipos de liderazgo tienen estas características específicas: ^{[ cita requerida ]}

Características de un equipo

• Debe haber una conciencia de unidad por parte de todos sus miembros.
• Debe haber relaciones interpersonales. Los miembros deben tener la oportunidad de contribuir, aprender de los demás y trabajar con ellos.
• Los miembros deben tener la capacidad de actuar juntos hacia un objetivo común.

Diez características de los equipos que funcionan bien

1. Propósito : Los miembros comparten con orgullo el sentido de por qué existe el equipo y están comprometidos con el logro de su misión y sus objetivos.
2. Prioridades : Los miembros saben qué es lo que hay que hacer a continuación, quién debe hacerlo y cuándo para alcanzar los objetivos del equipo.
3. Roles : Los miembros conocen su rol para realizar las tareas y cuándo permitir que un miembro más hábil realice una determinada tarea.
4. Decisiones : La autoridad y las líneas de toma de decisiones se entienden claramente.
5. Conflicto : El conflicto se aborda abiertamente y se considera importante para la toma de decisiones y el crecimiento personal.
6. Rasgos personales : Los miembros sienten que sus personalidades únicas son apreciadas y bien utilizadas.
7. Normas : Las normas grupales para trabajar juntos se establecen y se consideran estándares para todos en los grupos.
8. Eficacia : Los miembros consideran que las reuniones de equipo son eficientes y productivas y esperan con ansias este tiempo juntos.
9. Éxito : Los miembros saben claramente cuando el equipo ha alcanzado el éxito y lo comparten de manera equitativa y orgullosa.
10. Capacitación : Los miembros del equipo brindan oportunidades para recibir retroalimentación y actualizar habilidades y las aprovechan.

El autoliderazgo es un proceso que se produce en el interior de un individuo. ^{[156] [ se necesita cita para verificar ]} El autoliderazgo es tener un sentido desarrollado de quién eres, qué puedes lograr y cuáles son tus metas, junto con la capacidad de afectar tus emociones, comportamientos y comunicación. En el centro del liderazgo se encuentra la persona que está motivada para marcar la diferencia. El autoliderazgo es una forma de liderar a otras personas de manera más eficaz. ^{[ cita requerida ]}

Mark van Vugt y Anjana Ahuja , en Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership, presentan casos de liderazgo en animales no humanos, desde hormigas y abejas hasta babuinos y chimpancés. Sugieren que el liderazgo tiene una larga historia evolutiva y que los mismos mecanismos que sustentan el liderazgo en los humanos aparecen también en otras especies sociales. ^[157] También sugieren que los orígenes evolutivos del liderazgo difieren de los del dominio. En un estudio, van Vugt y su equipo analizaron la relación entre la testosterona basal y el liderazgo frente al dominio. Descubrieron que la testosterona se correlaciona con el dominio pero no con el liderazgo. Esto se repitió en una muestra de directivos en los que no había relación entre la posición jerárquica y el nivel de testosterona. ^[158]

Richard Wrangham y Dale Peterson , en Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentan evidencia de que solo los humanos y los chimpancés , entre todos los animales que viven en la Tierra, comparten una tendencia similar hacia un conjunto de comportamientos: violencia, territorialidad y competencia por unirse detrás del macho jefe de la tierra. ^[159] Esta posición es polémica. ^{[ cita requerida ]} Muchos animales aparte de los simios son territoriales, compiten, exhiben violencia y tienen una estructura social controlada por un macho dominante (leones, lobos, etc.), lo que sugiere que la evidencia de Wrangham y Peterson no es empírica. Sin embargo, debemos ^{[ editorializar ]} examinar también otras especies, incluidos los elefantes (que son matriarcales y siguen a una hembra alfa), los suricatos (que son igualmente matriarcales), las ovejas (que "siguen" en cierto sentido a los machos castrados ) y muchos otros.

En comparación, los bonobos , los segundos parientes más cercanos de los humanos, no se unen detrás del macho jefe de la tierra. Los bonobos muestran deferencia hacia una hembra alfa o de alto rango que, con el apoyo de su coalición de otras hembras, puede demostrar ser tan fuerte como el macho más fuerte. Por lo tanto, si el liderazgo equivale a conseguir el mayor número de seguidores, entonces, entre los bonobos, una hembra casi siempre ejerce el liderazgo más fuerte y efectivo. (Por cierto, no todos los científicos están de acuerdo con la naturaleza supuestamente pacífica del bonobo o con su reputación de " chimpancé hippie ". ^[160] )

Se ha dicho que el liderazgo es uno de los conceptos menos comprendidos en todas las culturas y civilizaciones. Muchos investigadores han destacado la prevalencia de este malentendido, afirmando que varias suposiciones erróneas, o mitos, sobre el liderazgo interfieren en la concepción que las personas tienen de lo que significa el liderazgo. ^[161]

Según algunos, el liderazgo está determinado por características disposicionales distintivas presentes al nacer (por ejemplo, extroversión , inteligencia o ingenio). Sin embargo, la evidencia muestra que el liderazgo también se desarrolla a través del trabajo duro y la observación cuidadosa. ^[162] Por lo tanto, el liderazgo eficaz puede ser resultado de la naturaleza (es decir, talentos innatos) así como de la crianza (es decir, habilidades adquiridas).

Aunque el liderazgo es sin duda una forma de poder , no se limita al poder sobre las personas. Más bien, es un poder con las personas que existe como una relación recíproca entre un líder y sus seguidores. ^[162] A pesar de la creencia popular, el uso de la manipulación , la coerción y la dominación para influir en los demás no es un requisito para el liderazgo. Las personas que buscan el consentimiento del grupo y se esfuerzan por actuar en el mejor interés de los demás también pueden convertirse en líderes eficaces.

La validez de la afirmación de que los grupos prosperan cuando están guiados por líderes eficaces se puede ilustrar con varios ejemplos. Por ejemplo, el efecto espectador (no responder ni ofrecer ayuda) que tiende a desarrollarse en los grupos que se enfrentan a una emergencia se reduce significativamente en los grupos guiados por un líder. ^[163] Además, el rendimiento del grupo, ^[164] la creatividad [ ^165] y la eficiencia ^[166] tienden a aumentar en las empresas con gerentes o directores ejecutivos designados.

La diferencia que marcan los líderes no siempre es de naturaleza positiva. A veces, los líderes se centran en cumplir sus propios objetivos a expensas de los demás, incluidos sus propios seguidores. Los líderes que se centran en el beneficio personal empleando estilos de liderazgo estrictos y manipuladores suelen marcar una diferencia, pero normalmente lo hacen por medios negativos. ^[167]

En las culturas occidentales, se asume generalmente que los líderes de grupo hacen toda la diferencia cuando se trata de la influencia del grupo y el logro general de objetivos. ^{[ cita requerida ]} Esta visión se relaciona con la reverencia por el liderazgo per se o por el "liderazgo carismático heroico" - un "culto al liderazgo" en abstracto (a diferencia del culto a un líder/grupo de liderazgo determinado o de algún culto a la personalidad orientado al individuo ). ^{[168] [169] [170]} Esta visión romantizada del liderazgo -la tendencia a sobrestimar el grado de control que tienen los líderes sobre sus grupos y los resultados de sus grupos- ignora la existencia de muchos otros factores que influyen en la dinámica del grupo. ^[171] Por ejemplo, la cohesión del grupo , los patrones de comunicación , los rasgos de personalidad individuales, el contexto del grupo, la naturaleza u orientación del trabajo, así como las normas de comportamiento y los estándares establecidos influyen en la funcionalidad del grupo. Por esta razón, no está justificado asumir que todos los líderes tienen el control completo de los logros de sus grupos.

No todos los grupos necesitan tener un líder designado. Los grupos que están compuestos principalmente por mujeres ^[172] , tienen un tamaño limitado, están libres de toma de decisiones estresantes ^[173] o solo existen por un corto período de tiempo (por ejemplo, grupos de trabajo de estudiantes; equipos de concursos de preguntas y respuestas en pubs) a menudo experimentan una difusión de responsabilidad , en la que las tareas y los roles de liderazgo se comparten entre los miembros. ^{[172] [173]}

La dependencia de los miembros de un grupo respecto de sus líderes puede llevar a una menor autosuficiencia y a una menor ^{[ ambigua ]} fuerza general del grupo. ^[162] La mayoría de las personas prefieren ser dirigidas a no tener un líder. ^[174] Esta "necesidad de un líder" se hace especialmente fuerte en grupos con problemas que están experimentando algún tipo de conflicto. Los miembros de un grupo tienden a estar más contentos y ser más productivos cuando tienen un líder que los guíe. Aunque los individuos que ocupan roles de liderazgo pueden ser una fuente directa de resentimiento para los seguidores, la mayoría de las personas aprecian las contribuciones que los líderes hacen a sus grupos y, en consecuencia, dan la bienvenida a la guía de un líder. ^[175]

Un enfoque del liderazgo de equipo examina los entornos orientados a la acción, donde se requiere un liderazgo funcional eficaz para lograr tareas críticas o reactivas por parte de pequeños equipos desplegados en el campo. Algunos ejemplos de liderazgo orientado a la acción incluyen extinguir un incendio rural, localizar a una persona desaparecida, liderar un equipo en una expedición al aire libre o rescatar a una persona de un entorno potencialmente peligroso. ^[176]

El liderazgo de grupos pequeños suele crearse para responder a una situación o incidente crítico. En la mayoría de los casos, estos equipos tienen la tarea de operar en entornos remotos y cambiantes con un apoyo o respaldo limitado ("entornos de acción"). El liderazgo de personas en estos entornos requiere un conjunto de habilidades diferente al de los líderes en la gestión de primera línea. Estos líderes deben operar de manera eficaz de forma remota y negociar las necesidades del individuo, el equipo y la tarea dentro de un entorno cambiante.

Otros ejemplos incluyen implementaciones de tecnología moderna de equipos de TI de tamaño pequeño y mediano en las plantas de los clientes. El liderazgo de estos equipos requiere experiencia práctica y una actitud de predicar con el ejemplo para empoderar a los miembros del equipo a tomar decisiones bien pensadas y concisas independientemente de la gerencia ejecutiva y/o los tomadores de decisiones en la base. La adopción temprana de las metodologías de desarrollo de ramas Scrum y Kanban ayudó a aliviar la dependencia que tenían los equipos de campo del desarrollo basado en troncos ^{[ jerga ]} . Este método de desarrollo e implementación orientado a la acción justo a tiempo permitió que las plantas remotas implementaran parches de software actualizados con frecuencia y sin depender de los cronogramas de implementación del equipo central, satisfaciendo las necesidades de los clientes de parchear rápidamente los errores del entorno de producción. ^{[177] [ ¿importancia? ]}

La " teoría del gran hombre " de Carlyle de 1840 , que enfatizaba el papel de los individuos líderes, encontró oposición (por parte de Herbert Spencer , León Tolstoi y otros) en los siglos XIX y XX.

Karl Popper señaló en 1945 que los líderes pueden engañar y cometer errores, y advierte contra la deferencia hacia los "grandes hombres". ^[178]

Noam Chomsky ^[179] y otros ^[180] han sometido el concepto de liderazgo al pensamiento crítico y afirman que las personas renuncian a su responsabilidad de pensar y decidir por sí mismas. Si bien la visión convencional del liderazgo puede satisfacer a las personas que "quieren que les digan qué hacer", estos críticos dicen que uno debería cuestionar la sujeción a una voluntad o intelecto distinto del propio si el líder no es un experto en la materia .

Conceptos como autogestión , empleabilidad y virtud cívica común desafían la naturaleza fundamentalmente antidemocrática del principio de liderazgo al enfatizar la responsabilidad individual y/o la autoridad grupal en el lugar de trabajo y en otros lugares y al enfocarse en las habilidades y actitudes que una persona necesita en general en lugar de separar el "liderazgo" como la base de una clase especial de individuos.

De manera similar, varias calamidades históricas (como la Segunda Guerra Mundial ) pueden atribuirse ^[181] a una confianza equivocada en el principio de liderazgo tal como se exhibe en la dictadura .

La idea del liderazgo presenta el liderazgo y sus excesos bajo una luz negativa. ^[182]

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