Compromiso organizacional

Concepto en el comportamiento organizacional

En el comportamiento organizacional y la psicología industrial y organizacional , el compromiso organizacional es el apego psicológico de un individuo a la organización . Los científicos organizacionales también han desarrollado muchas definiciones matizadas del compromiso organizacional y numerosas escalas para medirlas. Un ejemplo de este trabajo es el modelo de compromiso de Meyer y Allen, que se desarrolló para integrar numerosas definiciones de compromiso que habían proliferado en la literatura. El modelo de Meyer y Allen también ha sido criticado porque el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. También puede no ser completamente aplicable en dominios como el comportamiento del cliente. También ha habido un debate en torno a lo que el modelo de Meyers y Allen estaba tratando de lograr.

La base detrás de muchos de estos estudios fue encontrar maneras de mejorar la forma en que los trabajadores se sienten respecto de sus trabajos para que se comprometieran más con sus organizaciones.

El compromiso organizacional predice variables laborales como la rotación de personal , el comportamiento cívico organizacional y el desempeño laboral . Se ha demostrado que algunos de los factores como el estrés por el rol, el empoderamiento, la inseguridad laboral y la empleabilidad , y la distribución del liderazgo están relacionados con el sentido de compromiso organizacional de un trabajador.

Modelo de compromiso

El modelo de tres componentes del compromiso de Meyer y Allen (1991) fue creado para argumentar que el compromiso tiene tres componentes diferentes que corresponden a diferentes estados psicológicos. Meyer y Allen crearon este modelo por dos razones: primero, "ayudar en la interpretación de la investigación existente" y segundo, "servir como marco para futuras investigaciones". ^[1] Su estudio se basó principalmente en estudios previos sobre el compromiso organizacional.

La investigación de Meyer y Allen indicó que existen tres "configuraciones mentales" que pueden caracterizar el compromiso de un empleado con la organización. Mercurio (2015) amplió este modelo al revisar los estudios empíricos y teóricos sobre el compromiso organizacional. Mercurio postula que el compromiso emocional o afectivo es la esencia central del compromiso organizacional. ^[2]

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo se define como el apego emocional positivo del empleado a la organización. Meyer y Allen consideraron que el compromiso afectivo es el componente de "deseo" del compromiso organizacional. Un empleado que está comprometido afectivamente se identifica fuertemente con los objetivos de la organización y desea seguir siendo parte de ella. Este empleado se compromete con la organización porque "quiere".

Este compromiso puede verse influido por muchas características demográficas diferentes: edad, antigüedad, sexo y educación, pero estas influencias no son fuertes ni consistentes. El problema con estas características es que, si bien se pueden ver, no se pueden definir claramente. Meyer y Allen dieron este ejemplo de que "las relaciones positivas entre la antigüedad y el compromiso pueden deberse a diferencias relacionadas con la antigüedad en el estatus y la calidad del trabajo" ^[1]. Al desarrollar este concepto, Meyer y Allen se basaron en gran medida en el concepto de compromiso de Mowday, Porter y Steers (2006) ^[3] , que a su vez se basó en trabajos anteriores de Kanter (1968). ^[4] Mercurio (2015) afirmó que "se encontró que el compromiso afectivo era una característica duradera, demostrablemente indispensable y central del compromiso organizacional". ^[2]

Compromiso de continuidad

El compromiso de continuidad es el componente de “necesidad” o las ganancias versus las pérdidas de trabajar en una organización.

Las "apuestas paralelas", o inversiones, son las ganancias y pérdidas que pueden producirse si una persona se queda o abandona una organización. Una persona puede comprometerse con la organización porque percibe que perder su condición de miembro de la misma implica un alto coste (véase la "teoría de las apuestas paralelas" de Becker de 1960). ^[5]

Los costos económicos (como la acumulación de pensiones) y sociales (la pérdida de lazos de amistad con los compañeros de trabajo) serían costos de perder la membresía de la organización. Pero una persona no ve los costos positivos como suficientes para permanecer en una organización; también debe tener en cuenta la disponibilidad de alternativas (como otra organización), la interrupción de las relaciones personales y otras "apuestas secundarias" que se incurrirían al dejar su organización. El problema con esto es que estas "apuestas secundarias" no ocurren de inmediato, sino que se "acumulan con la edad y la permanencia en la organización". ^[1]

Compromiso normativo

El individuo se compromete y permanece en una organización por sentimientos de obligación, el último componente del compromiso organizacional. Estos sentimientos pueden derivar de una tensión que experimentó un individuo antes y después de unirse a una organización. Por ejemplo, la organización puede haber invertido recursos en la capacitación de un empleado que luego siente una obligación "moral" de esforzarse en el trabajo y permanecer en la organización para "saldar la deuda". También puede reflejar una norma internalizada, desarrollada antes de que la persona se una a la organización a través de la familia u otros procesos de socialización, de que uno debe ser leal a su organización. El empleado permanece en la organización porque "debe hacerlo". Pero, por lo general, si un individuo invierte mucho, recibirá "recompensas por adelantado".

El compromiso normativo es mayor en las organizaciones que valoran la lealtad y comunican sistemáticamente este hecho a los empleados con recompensas, incentivos y otras estrategias. El compromiso normativo de los empleados también es alto cuando estos ven regularmente ejemplos visibles del compromiso del empleador con el bienestar de los empleados. Un empleado con un mayor compromiso organizacional tiene mayores posibilidades de contribuir al éxito organizacional y también experimentará mayores niveles de satisfacción laboral. Los altos niveles de satisfacción laboral, a su vez, reducen la rotación de personal y aumentan la capacidad de la organización para reclutar y retener talento. Meyer y Allen basaron su investigación en esta área más en evidencia teórica que empírica, lo que puede explicar la falta de profundidad en esta sección de su estudio en comparación con las otras. Se basaron en la investigación de Wiener (2005) ^[6] para este componente de compromiso.

Crítica al modelo de tres componentes

Desde que se creó el modelo, ha habido críticas conceptuales sobre lo que el modelo intenta lograr. Específicamente, por parte de tres psicólogos, Omar Solinger, Woody Olffen y Robert Roe. Hasta la fecha, el modelo conceptual de tres componentes ha sido considerado como el modelo líder para el compromiso organizacional porque vincula tres aspectos de la investigación anterior sobre el compromiso (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu y Zajac, 1990; Mowday, Porter y Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner y Vardi, 2005). Sin embargo, una serie de estudios han demostrado que el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. Solinger, Olffen y Roe utilizan un modelo posterior de Alice Eagly y Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), para presentar que la MTC combina diferentes fenómenos de actitud. Han llegado a la conclusión de que la TCM es un modelo para predecir la rotación de personal. En cierto sentido, el modelo describe por qué las personas deberían permanecer en la organización, ya sea porque quieren , necesitan o deben hacerlo . El modelo parece mezclar una actitud hacia un objetivo, que es la organización, con una actitud hacia un comportamiento, que es irse o quedarse. Creen que los estudios deberían volver a la comprensión original del compromiso organizacional como una actitud hacia la organización y medirlo en consecuencia. Aunque la TCM es una buena forma de predecir la rotación de personal, estos psicólogos no creen que deba ser el modelo general. Debido a que el modelo de Eagly y Chaiken es tan general, parece que la TCM puede describirse como una subdivisión específica de su modelo cuando se observa un sentido general de compromiso organizacional. Se vuelve claro que el compromiso afectivo equivale a una actitud hacia un objetivo, mientras que la continuidad y el compromiso normativo representan conceptos diferentes que se refieren a resultados conductuales anticipados, específicamente quedarse o irse. Esta observación respalda su conclusión de que la TCM percibe el compromiso organizacional como una combinación de diferentes actitudes hacia un objetivo y actitudes conductuales, lo que creen que es confuso y lógicamente incorrecto. El modelo actitud-conductual puede ofrecer explicaciones para algo que parecería contradictorio en la MTC, es decir, que el compromiso afectivo tiene asociaciones más fuertes con el comportamiento relevante y una gama más amplia de comportamientos, en comparación con el compromiso normativo y de continuidad. La actitud hacia un objetivo (la organización) es obviamente aplicable a una gama más amplia de comportamientos que una actitud hacia un comportamiento específico (permanencia). Después de su investigación, Sollinger, Olffen y Roe creen que el modelo actitud-conductual de Eagly y Chaiken de 1993 sería un buen modelo alternativo para considerar como un predictor general del compromiso organizacional debido a su enfoque del compromiso organizacional como un constructo singular, lo que a su vez ayudaría a predecir varios comportamientos más allá de la rotación. ^[7]

Un modelo de compromiso de cinco componentes

Más recientemente, los investigadores han propuesto un modelo de cinco componentes del compromiso, aunque se ha desarrollado en el contexto del consumo de productos y servicios. Este modelo propone el compromiso habitual y forzado como dos dimensiones adicionales que son muy pertinentes en los entornos de consumo. Sin embargo, parece que el compromiso habitual o inercial también puede ser relevante en muchos entornos laborales. Las personas se acostumbran a un trabajo (la rutina, los procesos, los esquemas cognitivos asociados con un trabajo pueden hacer que las personas desarrollen un compromiso latente con el trabajo), tal como puede ocurrir en un entorno de consumo. El artículo de Keiningham y sus colegas también comparó las aplicaciones de la MTC en entornos laborales y en entornos de consumo para desarrollar conocimientos adicionales.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral se define comúnmente como el grado en que a los empleados les gusta su trabajo. Los investigadores han examinado la satisfacción laboral durante las últimas décadas. Se han dedicado estudios a determinar las dimensiones de la satisfacción laboral, los antecedentes de la satisfacción laboral y la relación entre satisfacción y compromiso. La satisfacción también se ha examinado bajo diversos datos demográficos de género, edad, raza, educación y experiencia laboral. La mayoría de las investigaciones sobre la satisfacción laboral se han dirigido hacia el paradigma de ajuste persona-entorno. Se ha descubierto que la satisfacción laboral es un área importante de investigación porque una de las principales razones que dan las personas para dejar un trabajo es la insatisfacción. ^[8]

Gran parte de la literatura sobre la relación entre el compromiso y la satisfacción con el trabajo indica que si los empleados están satisfechos desarrollan un compromiso más fuerte con su trabajo. Kalleberg (1990) estudió las actitudes laborales de los trabajadores en los EE. UU. y Japón y encontró una correlación de 0,73 entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los trabajadores en Japón y una correlación significativa más alta de 0,81 entre los estadounidenses. Un estudio realizado por Dirani y Kuchinke produjo resultados que indicaban una fuerte correlación entre el compromiso laboral y la satisfacción laboral y que la satisfacción era un predictor confiable del compromiso. ^[8]^[9] La satisfacción laboral entre los empleados, al menos en entornos minoristas, también puede fortalecer la asociación entre la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.

Percibir un “Llamado”: Un estudio de la Universidad de Florida encontró una correlación positiva entre la percepción que los participantes tienen de su carrera como una "vocación" y el nivel de compromiso con el trabajo. Este estudio examinó la relación entre el compromiso laboral y la percepción que los participantes tienen del significado de su trabajo. Se evaluó a los participantes en las áreas de percepción de una vocación, satisfacción laboral y compromiso laboral. Los resultados mostraron una correlación moderada entre la percepción de una vocación y el compromiso laboral de los participantes y una correlación débil entre la percepción de una vocación y la satisfacción laboral. ^[10]

Otros factores

Estrés por el rol

Las disfunciones en el desempeño de roles se han asociado a un gran número de consecuencias, casi siempre negativas, que afectan el bienestar de los trabajadores y el funcionamiento de las organizaciones. La experiencia de un individuo de recibir solicitudes incompatibles o conflictivas (conflicto de rol) y/o la falta de información suficiente para llevar a cabo su trabajo (ambigüedad de rol) son causas de estrés de rol. La ambigüedad y el conflicto de rol disminuyen el desempeño del trabajador y se relacionan positivamente con la probabilidad de que el trabajador abandone la organización. El conflicto y la ambigüedad de rol se han propuesto como factores determinantes de la satisfacción laboral de los trabajadores y del compromiso organizacional. ^[11]

Empoderamiento

El empoderamiento en el lugar de trabajo ha tenido varias definiciones diferentes a lo largo de los años. Se ha considerado "energizar a los seguidores a través del liderazgo, mejorar la autoeficacia al reducir la impotencia y aumentar la motivación intrínseca para la tarea". Una visión psicológica del empoderamiento lo describe como "un proceso de motivación intrínseca, control percibido, competencia y energía para lograr objetivos". Hay dos conceptos destacados de empoderamiento. El primero es el empoderamiento estructural, que proviene de la teoría organizacional/de gestión y se describe como la capacidad de hacer las cosas y movilizar recursos. El segundo es el empoderamiento psicológico, que proviene de modelos psicológicos sociales y se describe como percepciones/actitudes psicológicas de los empleados sobre su trabajo y sus roles organizacionales. Un estudio realizado por Ahmad et al. encontró apoyo para la relación entre el empoderamiento y la satisfacción laboral y el compromiso laboral. El estudio examinó a enfermeras que trabajaban en Inglaterra y enfermeras que trabajaban en Malasia. Teniendo en cuenta el contexto cultural, el estudio aún mostró una correlación positiva entre el empoderamiento y la satisfacción/compromiso laboral. ^[12]

Inseguridad laboral y empleabilidad

En un estudio realizado por De Cuyper, se descubrió que los trabajadores con contratos a plazo fijo o considerados "trabajadores temporales" presentaban niveles más altos de inseguridad laboral que los trabajadores permanentes. Se descubrió que la inseguridad laboral se correlacionaba negativamente con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional afectivo en los trabajadores permanentes. El estudio también descubrió que la satisfacción laboral y el compromiso organizacional estaban altamente correlacionados con ser un trabajador permanente. ^[13]

Distribución del liderazgo

Un estudio realizado por Hulpia et al. se centró en el impacto de la distribución del liderazgo y el apoyo de liderazgo entre los docentes y en cómo esto afectaba la satisfacción laboral y el compromiso. El estudio descubrió que existía una fuerte relación entre el compromiso organizacional y la cohesión del equipo de liderazgo y la cantidad de apoyo de liderazgo. Las creencias sostenidas anteriormente sobre la satisfacción laboral y el compromiso entre los docentes eran que estaban correlacionados negativamente con el ausentismo y la rotación y positivamente con el esfuerzo y el desempeño laboral. Este estudio examinó cómo un líder (normalmente un director) afectaba la satisfacción laboral y el compromiso de los docentes. El estudio descubrió que cuando el liderazgo era distribuido por el "líder" a los docentes también, los trabajadores reportaban una mayor satisfacción laboral y un mayor compromiso organizacional que cuando la mayor parte del liderazgo recaía en una sola persona. Incluso cuando se trataba solo de la percepción de roles de liderazgo distribuidos, los trabajadores aún reportaban altos niveles de satisfacción/compromiso laboral. ^[14]

Cambio a la organizacióncambiarcompromiso

A finales de los años 1990, los líderes ya no veían el valor de comprender si su gente estaba más o menos comprometida con la organización. Era particularmente frustrante que los líderes vieran que la gente comprometida con la organización no estaba tan comprometida con las iniciativas de cambio estratégico, la mayoría de las cuales no estaban a la altura de las expectativas. John Meyer respondió a esta brecha proponiendo un modelo de compromiso con el cambio organizacional. ^[15]

El nuevo modelo incluye los mismos 3 componentes, pero también incluye una escala de compromiso conductual : resistencia , resistencia pasiva , cumplimiento , cooperación y defensa . ^[16] Aunque Meyer no lo cita, una fuente revisada por pares para el compromiso conductual proviene de Leon Coetsee en Sudáfrica. ^[17] Coetsee llevó el modelo de resistencia al compromiso ^[18] del consultor de Harvard Arnold Judson ^[19] a la investigación académica y ha continuado desarrollando el modelo hasta 2011. ^[20]

Pautas para mejorar

Cinco reglas ayudan a mejorar el compromiso organizacional: ^[21]

Comprometerse con valores que prioricen a las personas: Póngalo por escrito, contrate a los gerentes adecuados y predique con el ejemplo.
Aclara y comunica tu misión: Clarificar la misión y la ideología; hacerla carismática ; utilizar prácticas de contratación basadas en valores; enfatizar la orientación y la capacitación basadas en valores; construir tradición.
Garantizar la justicia organizacional: Disponer de un procedimiento de quejas completo y prever comunicaciones bidireccionales extensas.
Comunidad de práctica: Crear una homogeneidad basada en valores; compartir y compartir por igual; enfatizar la construcción de graneros , la utilización cruzada y el trabajo en equipo; lograr que las personas trabajen juntas.
Apoyar el desarrollo de los empleados: Comprometerse con la actualización; ofrecer desafíos laborales durante el primer año; enriquecer y empoderar; promover desde adentro; ofrecer actividades de desarrollo; brindar seguridad a los empleados sin garantías.

Véase también

Referencias

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