Mentoría

La mentoría es el patrocinio, la influencia, la guía o la dirección que brinda un mentor. ^[1] Un mentor es alguien que enseña o brinda ayuda y consejos a una persona con menos experiencia y, a menudo, más joven. ^[2] En un entorno organizacional, un mentor influye en el crecimiento personal y profesional de un aprendiz. La mayoría de las mentorías tradicionales implican que los empleados de mayor edad asesoren a los empleados más jóvenes, pero los mentores no necesariamente tienen que ser más experimentados que las personas a las que asesoran. Lo que importa es que los mentores tengan experiencia de la que otros puedan aprender. ^[3]

Según el Diccionario de Negocios, un mentor es una persona de mayor experiencia o de mayor antigüedad a la que se le asigna la función de asesor, consejero o guía de un empleado junior o en prácticas. El mentor es responsable de ofrecer ayuda y retroalimentación a la persona bajo su supervisión. El papel de un mentor, según esta definición, es utilizar su experiencia para ayudar a un empleado junior brindándole apoyo en su trabajo y carrera, brindándole comentarios sobre su trabajo y, lo más importante, ofreciendo orientación a los aprendices mientras resuelven problemas y circunstancias en el trabajo. ^[4]

También puede ser necesaria la interacción con un experto para adquirir competencia en el uso de herramientas culturales. ^[5] La experiencia de mentoría y la estructura de la relación afectan la "cantidad de apoyo psicosocial, orientación profesional, modelos de conducta y comunicación que se dan en las relaciones de mentoría en las que participan los protegidos y los mentores". ^[6]

La persona que recibe la mentoría puede ser denominada como un protegido (hombre), una protegida (mujer), un aprendiz , un estudiante o, en la década de 2000, un tutelado. La mentoría es un proceso que siempre implica comunicación y se basa en las relaciones, pero su definición precisa es difícil de alcanzar, ^[7] con más de 50 definiciones en uso actualmente, ^[8] como:

La mentoría es un proceso de transmisión informal de conocimientos, capital social y apoyo psicosocial percibido por el receptor como relevante para el trabajo, la carrera o el desarrollo profesional; la mentoría implica una comunicación informal, generalmente cara a cara y durante un período prolongado de tiempo, entre una persona que se percibe que tiene mayor conocimiento, sabiduría o experiencia relevante (el mentor) y una persona que se percibe que tiene menos (el protegido). ^[9]

La mentoría en Europa existe desde la Grecia antigua . El origen de la palabra proviene de Mentor , hijo de Alcimo en la Odisea de Homero . ^{[10] [11]} Desde la década de 1970 se ha extendido en los Estados Unidos principalmente en contextos de formación, ^[12] asociada con importantes vínculos históricos con el movimiento que promueve la equidad en el lugar de trabajo para las mujeres y las minorías ^[13] y ha sido descrita como "una innovación en la gestión estadounidense". ^[14]

La palabra se inspiró en el personaje Mentor de la Odisea de Homero . Aunque el Mentor de la historia es retratado como un anciano algo ineficaz, la diosa Atenea asume su apariencia para guiar al joven Telémaco en su momento de dificultad.

Los sistemas de mentoría históricamente significativos incluyen la tradición gurú-discípulo practicada en el hinduismo y el budismo , ^[16] los ancianos , el sistema de discipulado practicado por el judaísmo rabínico y la iglesia cristiana ^[17] y el aprendizaje bajo el sistema de gremios medieval . ^[18]

En los Estados Unidos, los defensores de la equidad en el lugar de trabajo en la segunda mitad del siglo XX popularizaron el término "mentor" y el concepto de mentoría profesional como parte de un léxico más amplio de capital social que también incluye términos como techo de cristal , techo de bambú , ^[19] networking , modelo a seguir y guardián , que sirve para identificar y abordar los problemas que impiden a los grupos no dominantes el éxito profesional. La literatura empresarial dominante ha adoptado los términos y conceptos y los ha promovido como caminos hacia el éxito para todos los que ascienden en su carrera. Estos términos no estaban en el vocabulario estadounidense general hasta mediados de la década de 1990. ^[13]

El Consejo Europeo de Mentoría y Coaching (EMCC) es el organismo líder a nivel mundial en términos de creación y mantenimiento de una gama de marcos, reglas y procesos estándares de la industria para la mentoría y los campos relacionados con la supervisión y el coaching. ^{[20] [21] [22]}

Como el objetivo de la mentoría es desarrollar a la persona en su totalidad, las técnicas utilizadas son amplias y requieren sabiduría para ser utilizadas adecuadamente. ^[23] Un estudio de 1995 sobre las técnicas de mentoría más comúnmente utilizadas en los negocios encontró que las cinco técnicas más utilizadas entre los mentores eran: ^[24]

1. Acompañamiento : el mentor participa en el proceso de aprendizaje junto al alumno y lo apoya.
2. Siembra : el mentor da consejos inicialmente poco claros o inaceptables al alumno, pero que tienen valor en una situación determinada.
3. Catalizar : el mentor elige sumergir al alumno en el cambio para provocar una forma diferente de pensar, un cambio de identidad o un reordenamiento de valores.
4. Demostración : el mentor enseña al alumno demostrando una habilidad o actividad.
5. Cosecha : el mentor evalúa y define la utilidad y el valor de las habilidades del alumno.

Los mentores pueden utilizar diferentes técnicas según la situación y la mentalidad del aprendiz. Las técnicas que se utilizan en las organizaciones modernas se pueden encontrar en los sistemas educativos antiguos, desde la técnica socrática de la cosecha hasta el acompañamiento utilizado en el aprendizaje de los constructores itinerantes de catedrales durante la Edad Media. ^[24] Los autores sobre liderazgo Jim Kouzes y Barry Z. Posner aconsejan a los mentores que busquen "momentos de aprendizaje" para "expandir o hacer realidad las potencialidades de las personas en las organizaciones que dirigen" y subrayan que la credibilidad personal es tan esencial para la mentoría de calidad como la habilidad. ^[25]

Existen diferentes tipos de mentores, como por ejemplo:

• Múltiples mentores : una nueva tendencia es que el alumno tenga múltiples mentores. Tener más de un mentor puede ampliar el conocimiento del alumno, ya que los distintos mentores pueden tener diferentes puntos fuertes. ^[26]
• Mentor de profesión o negocio : es alguien que actualmente se desempeña en el negocio o la profesión en la que el alumno está incursionando. Conoce las tendencias, los cambios importantes y las nuevas prácticas que los recién llegados deben conocer para mantenerse en la cima de sus carreras. Un mentor como este sería alguien con quien el alumno puede intercambiar ideas y también le brinda la oportunidad de establecer contactos con otras personas en el negocio o la profesión.
• Mentor de la industria : es alguien que no solo se centra en la profesión y puede brindar información sobre la industria en su conjunto, como investigación, desarrollo o cambios clave.
• Mentor de la organización : Las políticas de las organizaciones cambian constantemente. Es importante conocer los valores, las estrategias y los productos que existen dentro de la organización y cuándo cambian. Un mentor de la organización puede brindar claridad cuando sea necesario, por ejemplo, sobre misiones y estrategias.
• Mentor del proceso de trabajo : este mentor puede eliminar el trabajo innecesario, explicar los "pros y contras" de los proyectos y las tareas diarias y eliminar cosas innecesarias en la jornada laboral del alumno. Este mentor puede ayudar a terminar las tareas de manera rápida y eficiente.
• Mentor tecnológico : la tecnología ha mejorado rápidamente y se ha convertido en una parte cada vez más importante de las transacciones cotidianas dentro de las empresas. Un mentor tecnológico puede ayudar con fallas técnicas, asesorar sobre sistemas que pueden funcionar mejor que los que el alumno está usando actualmente y capacitarlo en el uso de nuevas tecnologías.

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Las relaciones formales de mentoría son establecidas por una unidad administrativa u oficina en una empresa u organización, que solicita y recluta a individuos calificados que estén dispuestos a ser mentores, les proporciona capacitación y ayuda a emparejarlos con una persona que necesita mentoría. Si bien los sistemas formales de mentoría contienen numerosos elementos estructurales y de orientación, generalmente permiten que el mentor y el aprendiz tengan un papel activo en la elección de con quién quieren trabajar. Los programas formales de mentoría que simplemente asignan mentores a los aprendices sin permitir la participación de estos individuos no han tenido buenos resultados. Aunque un mentor y un aprendiz pueden parecer perfectamente compatibles "sobre el papel", en la práctica, pueden tener diferentes estilos de trabajo o aprendizaje. Por lo tanto, dar al mentor y al aprendiz la oportunidad de ayudar a seleccionar con quién quieren trabajar es un enfoque ampliamente utilizado. Por ejemplo, los programas de mentoría para jóvenes asignan a niños o jóvenes en riesgo que carecen de modelos a seguir y patrocinadores a mentores que actúan como modelos a seguir y patrocinadores. ^[27]

En el mundo empresarial, la tutoría formal es una de las muchas estrategias de gestión del talento que se utilizan para preparar a empleados clave, recién graduados, empleados con alto potencial y futuros líderes. La vinculación de mentores y aprendices suele estar a cargo de un coordinador de tutoría con la ayuda de un registro de base de datos computarizado, que suele sugerir candidatos en función del tipo de experiencia y las cualificaciones que se buscan.

Existen programas de mentoría formal que se orientan a los valores, mientras que la mentoría social y otros tipos se centran específicamente en el desarrollo profesional. Algunos programas de mentoría brindan apoyo tanto social como vocacional. En los programas de mentoría formal bien diseñados, existen objetivos, cronogramas, capacitación (tanto para mentores como para protegidos) y evaluación.

La tutoría informal se produce sin recurrir a servicios estructurados de contratación, formación de mentores y emparejamiento. Puede desarrollarse de forma natural entre socios, como en situaciones de networking empresarial en las que un individuo con más experiencia conoce a un nuevo empleado y ambos entablan una relación. Aparte de estos tipos, la tutoría adopta una estructura diádica en ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas y medicina (STEMM). ^[28]

Existen muchos tipos de relaciones de mentoría, desde las relaciones escolares o comunitarias hasta las relaciones de mentoría electrónica. Estas relaciones de mentoría varían y pueden verse influenciadas por el tipo de relación de mentoría. ^[29] Existen varios modelos que se han utilizado para describir y examinar las subrelaciones que pueden surgir: por ejemplo, Cindy Buell describe cómo pueden desarrollarse las relaciones de mentoría:

• Modelo de clonación : el mentor enseña al alumno como si fuera un clon del mentor.
• Modelo de crianza : el mentor asume un rol paternal para crear un ambiente abierto y de apoyo donde el alumno pueda aprender y probar cosas por sí mismo.
• Modelo de amistad : El mentor actúa más como un par “en lugar de estar involucrado en una relación jerárquica”.
• Modelo de aprendizaje : El mentor y el alumno tienen predominantemente una relación profesional. ^[30]

• Mentoría entre pares : relaciones que involucran a individuos en posiciones similares. Una persona puede tener más conocimientos en un aspecto u otro y pueden ayudarse mutuamente a progresar en su trabajo. En la mayoría de los casos, las relaciones entre pares brindan mucho apoyo, empatía y consejos porque las situaciones son bastante similares.
• Mentoría situacional : relaciones a corto plazo en las que una persona ejerce de mentor con un propósito específico. Puede tratarse de una empresa que contrata a un experto en redes sociales o seguridad en Internet. Este experto puede asesorar a los empleados para que adquieran más conocimientos sobre un tema o una habilidad específicos. ^{[ cita requerida ]}
• Tutoría supervisora : Esta relación implica un mentor que ocupa un puesto superior al del alumno. El mentor puede responder a muchas preguntas y recomendar el mejor curso de acción. ^[31]
• Círculos de mentoría : los participantes de todos los niveles de la organización proponen y se apropian de ^{un tema antes} de reunirse en grupos para discutirlo, lo que los motiva a crecer y adquirir más conocimientos. La mentoría flash es ideal para situaciones como la observación del trabajo y la mentoría inversa.

Un metaanálisis de 112 estudios de investigación individuales encontró que la mentoría tiene beneficios significativos en términos de comportamiento, actitud, salud, relaciones, motivación y carrera. ^[32] Para un estudiante, estos beneficios dependen de las diferentes funciones que desempeña el mentor. Originalmente, el concepto de funciones de mentoría se desarrolló a partir de una investigación cualitativa en un contexto organizacional con funciones que pertenecen a dos factores principales: apoyo psicosocial (por ejemplo, modelado de roles , amistad, apoyo emocional, estímulo) y apoyo relacionado con la carrera (por ejemplo, brindar asesoramiento, discutir objetivos). ^[33] Un enfoque cuantitativo temprano encontró que el modelado de roles era un tercer factor distinto. ^[34] En la mentoría para el éxito universitario , se identificó adicionalmente una cuarta función relacionada con la transferencia de conocimiento, ^[35] que también se descubrió en el contexto de la creatividad de la mentoría . ^[36]

También existen muchos beneficios para que un empleador desarrolle un programa de tutoría para empleados nuevos y actuales:

• Desarrollo profesional : la creación de un programa de tutoría para el desarrollo profesional de los empleados permite a una organización ayudar a los empleados más jóvenes a aprender las habilidades y conductas de los empleados más experimentados que estos necesitan para ascender a puestos de mayor responsabilidad. Este tipo de programa de tutoría puede ayudar a alinear los objetivos de la organización con los objetivos profesionales personales de los empleados de progresar dentro de la organización. Les da a los empleados la capacidad de avanzar profesionalmente y aprender más sobre su trabajo. Esta colaboración también les da a los empleados un sentimiento de compromiso con la organización, lo que puede conducir a mejores tasas de retención y una mayor satisfacción de los empleados. ^[37]
• Mentoría de alto potencial : los empleados con más talento de las organizaciones tienden a ser difíciles de retener, ya que suelen buscar mayores desafíos y responsabilidades y es probable que se vayan a otra organización si no sienten que se les está dando la oportunidad de desarrollarse. La creación de un programa de mentoría para empleados con alto potencial que les brinde orientación personalizada por parte de los líderes superiores puede ayudar a involucrar a los empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y aumentar la probabilidad de permanecer en la organización. ^[38]
• Mentoría de diversidad : una de las principales formas de innovar es incorporar nuevas ideas de empleados de alto nivel y líderes de grupos subrepresentados (por ejemplo, mujeres, minorías étnicas, etc.). En muchos países occidentales, las mujeres y las minorías étnicas están significativamente subrepresentadas en puestos ejecutivos y juntas directivas. Sin embargo, en algunas ocupaciones tradicionalmente segregadas por género, como la educación y la enfermería , las mujeres pueden ser el género dominante en la fuerza laboral. Los mentores de grupos subrepresentados pueden empoderar a los empleados de grupos similares para aumentar su confianza para aceptar tareas de mayor responsabilidad y prepararse para roles de liderazgo. El desarrollo de empleados de grupos diversos puede dar a la organización acceso a nuevas ideas, enfoques de resolución de problemas y perspectivas. Estas relaciones tienden a conducir al éxito dentro de la organización y a una mayor satisfacción laboral. ^[39] A los mentores mayoritarios se les da la oportunidad de aprender y empatizar con la cultura y las experiencias de aprendizaje de la minoría, pero la relación de mentoría puede verse obstaculizada si no están dispuestos a adaptar sus puntos de vista culturales. ^[40] Los miembros de la cultura mayoritaria son percibidos como más competentes, mientras que los miembros de la cultura minoritaria reciben menos crédito por la misma cantidad de trabajo; por lo tanto, un mentor mayoritario, en virtud de su estatus, puede ayudar a un alumno minoritario a recibir el reconocimiento y el avance laboral que merece. ^[39] Los mentores minoritarios a menudo sienten presión para trabajar más duro que otros mentores para demostrar su valor dentro de una organización. Sin embargo, cuando se los empareja con alumnos mayoritarios, su valor percibido aumenta automáticamente debido únicamente al estatus mayoritario de sus pares. Los mentores minoritarios tienden a impartir beneficios emocionales a sus alumnos. En un estudio de 1958, Margaret Cussler demostró que por cada ejecutiva que entrevistó que no era dueña de su propia empresa, "algo -o alguien- le dio un empujón hacia arriba en la escalera mientras que otras se detuvieron en un peldaño más bajo". Cussler concluyó que la relación entre el "patrocinador y el protegido" (el vocabulario de "mentoría" aún no era de uso común) era la "fórmula mágica" para el éxito. ^[41] A finales de los años 1970, numerosas publicaciones habían establecido la importancia de la mentoría para el éxito empresarial de todos, y en particular de las mujeres que intentaban entrar en el mundo empresarial dominado por los hombres. Estas publicaciones destacaban los numerosos beneficios que proporcionaba la mentoría, que incluían información privilegiada, educación, orientación, apoyo moral, inspiración, patrocinio, protección, promoción, la capacidad de "eludir la jerarquía", la proyección del "poder reflejado" del superior, el acceso a oportunidades que de otro modo serían invisibles y la tutela en la política corporativa. ^[13]La literatura también mostró el valor de estos beneficios: por ejemplo, una encuesta de Harvard Business Review ^{a 1.250 altos ejecutivos publicada en 1979 mostró que la mayoría de los empleados que habían recibido mentoría o patrocinio y que aquellos que recibieron dicha asistencia reportaron ingresos más altos, mejor educación, caminos más rápidos hacia el logro y más satisfacción laboral que aquellos que no la recibieron. [42]} La literatura enfatizó particularmente la necesidad de mentoría para el éxito de las mujeres de negocios: ^[13] aunque las mujeres representaban menos del uno por ciento de los ejecutivos en la encuesta de Harvard Business Review , todas estas mujeres reportaron haber recibido mentoría. ^[42] En las décadas posteriores, a medida que la mentoría se convirtió en un fenómeno ampliamente valorado en los Estados Unidos, las mujeres y las minorías en particular continuaron desarrollando relaciones de mentoría conscientemente mientras buscaban el avance profesional. ^[13]
• Mentoría inversa : si bien la mentoría generalmente implica que un empleado o líder con más experiencia, generalmente de mayor edad, brinde orientación a un empleado más joven, también se puede utilizar el enfoque opuesto. Con el auge de las innovaciones digitales, las aplicaciones de Internet y las redes sociales en la década de 2000, los empleados nuevos y más jóvenes pueden estar más familiarizados con estas tecnologías que los empleados de mayor edad en las organizaciones. Las generaciones más jóvenes pueden ayudar a las generaciones mayores a expandirse y crecer con las tendencias actuales. ^{[43] [39] [44]}
• Tutoría de transferencia de conocimientos : los empleados deben tener un conjunto determinado de habilidades para realizar las tareas en cuestión. La tutoría puede enseñar a los empleados a organizarse. También puede darles acceso a un experto que pueda brindar retroalimentación y responder preguntas. ^[45]

Hetty van Emmerik realizó un estudio similar que analizó los efectos de la tutoría en el contexto de situaciones laborales difíciles. Como resultado de esta investigación se obtuvieron varios hallazgos importantes: ^[46]

1. La tutoría se ha vinculado con un mejor desempeño laboral (es decir, satisfacción laboral intrínseca y satisfacción profesional).

2. La tutoría disminuye la asociación negativa entre circunstancias laborales desfavorables y resultados laborales positivos, haciendo que la relación sea más fuerte para quienes no tienen un mentor que para quienes lo tienen.

3. Se ha descubierto que la mentoría está relacionada negativamente con las tres características del síndrome de burnout (cansancio emocional, despersonalización y disminución de los logros personales) y los resultados de los empleados.

En parte como respuesta a un estudio de Daniel Levinson , ^[47] la investigación realizada en la década de 1970 llevó a algunas mujeres y afroamericanos a cuestionar si el modelo clásico del "hombre blanco" estaba disponible o era habitual para las personas que eran recién llegadas a organizaciones tradicionalmente formadas por hombres blancos. En 1978, Edgar Schein describió múltiples roles para los mentores exitosos. ^[48] Identificó siete tipos de roles de mentoría en su libro Career Dynamics: Matching individual and organization needs (1978). Dijo que algunos de estos roles requieren que el maestro sea, por ejemplo, un "abridor de puertas, protector, patrocinador y líder". ^{[ cita requerida ]}

Los marcos de capacidades alientan a los gerentes a ser mentores del personal. Si bien un gerente puede ser mentor de su propio personal, es más probable que sea mentor de personal de otras partes de su organización, personal de programas especiales (como programas de posgrado y de liderazgo), personal de otras organizaciones o miembros de asociaciones profesionales.

La mentoría abarca una variedad de funciones. Expresarlas es útil no solo para comprender qué función desempeña un empleado, sino también para redactar solicitudes de empleo.

Dos de los estudiantes de Schein, Davis y Garrison, estudiaron a líderes exitosos que diferían en etnia y género. Su investigación presentó evidencia de los roles de: animador, entrenador, confidente, consejero, desarrollador de talento, "griot" (historiador oral de la organización o profesión), guardián, gurú, inspiración, maestro, "abridor de puertas", patrón, modelo a seguir, pionero, "fuente seminal", "líder exitoso" y maestro. ^[49] Describieron múltiples prácticas de mentoría que desde entonces han recibido el nombre de "mentoría en mosaico" para distinguir este tipo de mentoría del enfoque del mentor único.

La tutoría en mosaico se basa en el concepto de que casi todo el mundo puede desempeñar bien una u otra función para otra persona, y también puede aprender de ella. El modelo se considera útil para personas que no son "tradicionales" en un entorno tradicional, como las personas no blancas y las mujeres en una organización tradicionalmente formada por hombres blancos. La idea ha sido bien recibida en la literatura sobre educación médica. ^[50]

Los programas de tutoría corporativa pueden ser formales o informales y servir a una variedad de objetivos específicos, incluida la aclimatación de nuevos empleados, el desarrollo de habilidades, la retención de empleados y la mejora de la diversidad.

En un estudio de la Universidad Texas A&M se investigó la relación entre la tutoría, el compromiso y la rotación de personal. Según los resultados del estudio, "la tutoría puede contribuir realmente a mejorar los niveles de compromiso emocional y duradero con una organización" (Huffman y Payne, 2005). ^[46]

Los programas de mentoría formal ofrecen a los empleados la oportunidad de participar en un programa de mentoría organizado. Los participantes se unen como mentores, estudiantes o ambos completando un perfil de mentoría. Los perfiles de mentoría se completan como formularios escritos en papel o computadora o se completan a través de un formulario en línea como parte de un sistema de mentoría en línea. Un administrador del programa o un comité de mentoría asigna a los estudiantes un mentor, o pueden seleccionar uno ellos mismos según el formato del programa.

La tutoría informal se lleva a cabo en organizaciones que desarrollan una cultura de tutoría pero no cuentan con una tutoría formal. Estas empresas pueden proporcionar algunas herramientas y recursos y alentar a los gerentes a aceptar solicitudes de tutoría de miembros más jóvenes de la organización. ^[51]

Un estudio de 1.162 empleados concluyó que "la satisfacción con una relación de mentoría tenía un mayor impacto en las actitudes que la presencia de un mentor, independientemente de si la relación era formal o informal, o el diseño de un programa de mentoría formal". ^[52] Incluso cuando se establece una relación de mentoría, la relación real es más importante que la presencia de una relación.

Las empresas de Fortune 500 también están implementando programas de tutoría formal a nivel mundial. Cardinal Health ha implementado una iniciativa de tutoría formal para toda la empresa desde 2011. ^{[ cita requerida ]} La iniciativa abarca nueve programas de tutoría formal, algunos para toda la empresa y otros limitados a segmentos y funciones comerciales específicos. Los objetivos varían según el programa; algunos se centran en empleados que enfrentan desafíos específicos o hitos profesionales y otros permiten un aprendizaje y desarrollo más abierto. ^[53]

Los programas de mentoría para nuevos empleados se establecen para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse más rápidamente a la organización. En estos programas, los recién llegados a la organización (aprendices) se emparejan con personas con más experiencia (mentores) para obtener información, buenos ejemplos y consejos a medida que avanzan. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans afirman que los nuevos empleados que se emparejan con un mentor tienen el doble de probabilidades de permanecer en su trabajo que aquellos que no reciben mentoría. ^[54]

Estas relaciones de mentoría promueven el crecimiento profesional y benefician tanto al mentor como al aprendiz: por ejemplo, el mentor puede demostrar liderazgo enseñando; la organización recibe a un empleado que está moldeado por la cultura y el funcionamiento de la organización porque ha estado bajo la tutoría de un miembro experimentado; y el aprendiz puede establecer contactos, integrarse más fácilmente en la organización y adquirir experiencia y asesoramiento. ^[55] Donnalyn Pompper y Jonathan Adams dicen que "unirse a la red de un mentor y desarrollar la propia es fundamental para el avance", lo que probablemente explica por qué quienes reciben mentoría tienden a tener un buen desempeño en sus organizaciones. ^[55]

En el contexto organizacional, la mentoría generalmente "requiere conocimientos desiguales", ^[9] pero el proceso de mentoría puede diferir. Bullis describe el proceso de mentoría en forma de modelos de fases. Inicialmente, el "tutelado demuestra que es digno del tiempo y la energía del mentor". Luego se produce el cultivo que incluye el "entrenamiento real... se desarrolla un fuerte vínculo interpersonal entre el mentor y el tutelado". A continuación, en la fase de separación, "el tutelado experimenta más autonomía". Finalmente, hay más igualdad en la relación, lo que Bullis denomina redefinición. ^[56]

Los programas de mentoría para personas con alto potencial se utilizan para preparar a empleados prometedores que se considera que tienen potencial para ascender a puestos de liderazgo o ejecutivos. El empleado (alumno) se empareja con un líder (o líderes) de alto nivel para una serie de interacciones de orientación profesional . Estos programas tienden a ser más pequeños que los programas de mentoría generales y se puede seleccionar para participar a los alumnos que cumplen una lista de criterios. Otro método de mentoría para personas con alto potencial es colocar al empleado en una serie de puestos en áreas dispares de una organización (por ejemplo, recursos humanos, ventas, gestión de operaciones, etc.) durante períodos cortos de tiempo, para que pueda aprender de manera práctica y directa sobre la estructura, la cultura y los métodos de la organización.

Emparejamiento por comité

Los estudiantes son emparejados con mentores por un comité de mentoría designado, que generalmente está formado por miembros de alto rango del grupo de capacitación, aprendizaje y desarrollo y/o de los departamentos de recursos humanos. El comité de emparejamiento revisa los perfiles de los mentores y los objetivos de coaching buscados por los estudiantes y hace emparejamientos basados ​​en áreas de desarrollo, fortalezas del mentor, experiencia general, conjunto de habilidades, ubicación y objetivos.

Emparejamiento mediante tecnología de autoemparejamiento

La tecnología de mentoría, que generalmente se basa en software de computadora, se puede utilizar para facilitar las asignaciones, permitiendo a los estudiantes buscar y seleccionar un mentor en función de su propio desarrollo, necesidades de coaching e intereses. Esta metodología impulsada por el estudiante aumenta la velocidad de las asignaciones y reduce la cantidad de tiempo administrativo necesario para gestionar el programa. ^[57] La ​​calidad de las asignaciones aumenta con los programas de autoemparejamiento porque las mentorías tienden a ser más exitosas cuando el estudiante participa en la selección de su mentor. ^[58] Hay una variedad de programas de tecnología de mentoría en línea disponibles que se pueden utilizar para facilitar este proceso de asignación impulsado por el aprendiz.

Redes de velocidad

En el networking rápido , los mentores y los alumnos se presentan entre sí en sesiones cortas, lo que permite que cada persona conozca a posibles candidatos en un período de tiempo muy breve. El networking rápido se realiza como un evento único para que las personas "conozcan a posibles mentores para ver si hay una opción para un compromiso a largo plazo". ^[59]

Mentoría de informes directos

La tutoría de los subordinados directos puede considerarse una forma de liderazgo transformacional, específicamente la de consideración individualizada. ^[60]

La tutoría en el ámbito educativo implica una relación entre dos personas en la que el mentor desempeña un papel de apoyo y asesoramiento para el estudiante, el aprendiz. Esta relación promueve "el desarrollo y el crecimiento de las habilidades y conocimientos de este último a través de la experiencia del primero". ^[61]

La tutoría es crucial para una educación de alta calidad porque promueve el desarrollo y el crecimiento individual al tiempo que garantiza la "transmisión" de habilidades y estándares profesionales a la próxima generación. ^[62]

En muchas escuelas secundarias y postsecundarias se ofrecen programas de tutoría para ayudar a los estudiantes a completar el programa, a desarrollar su confianza y a hacer la transición a una educación superior o a la fuerza laboral. También hay programas de tutoría entre pares diseñados específicamente para acercar a las poblaciones subrepresentadas a la ciencia y la ingeniería. ^[63]

Un enfoque específico de la tutoría juvenil que aborda los problemas que hacen que los estudiantes tengan un bajo rendimiento en la educación y al mismo tiempo los prepara para lidiar con circunstancias difíciles que pueden afectar sus vidas en el futuro y alterar su éxito es el fomento de la resiliencia . Se ha descubierto que la resiliencia es un método útil cuando se trabaja con estudiantes de entornos socioeconómicos bajos que a menudo enfrentan crisis o desafíos y sufren traumas específicos. ^[64] La educación, el rendimiento de los estudiantes y el logro en la escuela se ven directamente afectados por estos desafíos, por lo que ciertas situaciones psicológicas y ambientales negativas que los estudiantes de entornos socioeconómicos más bajos encuentran desproporcionadamente brindan un marco para explicar la brecha de rendimiento. La resiliencia no proporciona una solución a las luchas y el trauma que experimentan estos estudiantes, sino que se centra en brindarles las herramientas para adaptarse a estas situaciones y responder a ellas de maneras que eviten resultados negativos y les permitan crecer más fuertes y aprender de la experiencia.

Los factores de protección “modifican o transforman las respuestas a los eventos adversos de manera que [los estudiantes] eviten resultados negativos” y fomentan el desarrollo de la resiliencia. ^[65] Su desarrollo permite a los estudiantes aplicarlos a los desafíos y participar en ellos de manera positiva, sin afectar negativamente su educación, vida personal o éxitos. Ejemplos de estos factores de protección identificados por Reis, Colbert y Hebert en su estudio de tres años de estudiantes económicamente desfavorecidos y étnicamente diversos incluyen “adultos que los apoyen, amistades con otros estudiantes con éxito, la oportunidad de tomar clases avanzadas y de honores, participación en múltiples actividades extracurriculares tanto después de la escuela como durante el verano, el desarrollo de una fuerte creencia en uno mismo y formas de enfrentar los aspectos negativos de su entorno escolar, urbano y familiar”. ^[66] Por otro lado, los factores de riesgo impiden la capacidad del estudiante para participar positivamente en sus desafíos y en muchos casos impiden que estos estudiantes logren el mismo nivel que los estudiantes que no enfrentan las mismas situaciones, y pueden incluir tragedia familiar, tener un hermano mayor que se involucró con las drogas y/o el alcohol, inestabilidad familiar, dolor personal y fracaso académico. "Así como los factores de riesgo y los factores estresantes de la infancia pueden coexistir en una población particular o en un período de desarrollo particular, es probable que los factores protectores también se presenten juntos en algún grado". ^[67]

Los estudiantes con bajo rendimiento que provienen de entornos llenos de factores de riesgo a menudo tienen poco apoyo, por lo que el papel de los educadores puede ser beneficioso para los estudiantes si se extiende más allá de las estructuras básicas dentro del aula. En estos entornos, los estudiantes a menudo están expuestos a interacciones coercitivas, por lo que los intercambios positivos, personales y armoniosos entre el estudiante y una figura de apoyo pueden ayudar a desarrollar cualidades adaptativas. ^[68] Los maestros que ven a los estudiantes como talentosos y se preocupan por ellos como individuos al establecer una relación genuina crean sus roles adicionales como mentor y defensor, un sistema de apoyo familiar adicional que puede servir como un factor de protección adicional. ^[69] Un adulto que brinda apoyo puede ayudar a reducir el impacto negativo de ciertos eventos y factores de riesgo al tiempo que fortalece los factores positivos que los ayudan a enfrentarlos de manera efectiva. Algunos de los componentes que facilitan el desarrollo de la resiliencia cuando se combinan con una fuerte relación adulto-alumno incluyen programas extraescolares, clases más desafiantes, programas de apoyo entre pares, programas de verano y programas para superdotados. ^[66] Al conocer mejor a los estudiantes, especialmente su vida familiar y sus circunstancias individuales, los maestros y consejeros pueden brindar apoyo específico a cada estudiante mirando más allá de sus antecedentes desfavorecidos, reconociendo sus habilidades, fomentando sus fortalezas y manteniendo altas expectativas. ^[69]

Los coaches instructivos son ex profesores o directores que han demostrado eficacia en su trabajo de enseñanza o liderazgo y pasan por una formación adicional para aprender más sobre las habilidades técnicas necesarias para ser un coach eficaz. ^[70] En su libro El arte del coaching , Elena Aguilar recomienda que un coach "debe haber sido un profesor eficaz durante al menos cinco años". ^[70] Aunque se requieren habilidades que fueron efectivas en el aula, el coach también debe tener confianza en el trabajo con adultos y aportar sólidas habilidades de escucha, comunicación y análisis de datos al puesto de coach. ^[70] En última instancia, un coach instructivo es un ex profesor que tuvo éxito en el aula y es respetado en el campo, y el respeto se traslada a este nuevo puesto. ^[71]

Los coaches trabajan individualmente con los profesores o en un entorno de grupos pequeños con ellos para mejorar el rendimiento de los estudiantes en el aula basándose en datos recopilados y analizados por los profesores o coaches. ^[71] Según Melinda Mangin y KaiLonnie Dunsmore, los modelos de coaching instructivo pueden incluir "coaching cognitivo, supervisión clínica, coaching y tutoría entre pares, coaching formal de alfabetización, coaching informal o un modelo mixto". ^[72] "Otros investigadores han descrito categorías de coaching como orientado a los datos, orientado al estudiante, gerencial y coaches que trabajan con profesores individuales o con grupos de profesores". ^{[73] [74]} En última instancia, los roles de coaching están diseñados para aumentar la capacidad del profesor e impulsar la mejora del profesor a través de oportunidades de aprendizaje. ^[74] El coaching instructivo está integrado en el trabajo de un profesor; en otras palabras, el coach trabaja con el profesor durante todo el año escolar y se reúne durante la jornada escolar con el profesor para hablar sobre las lecciones actuales, la planificación y las observaciones y los datos recopilados. Las discusiones entre el coach instructivo y el profesor se basan en el respeto mutuo y una relación de confianza a través de la confidencialidad. ^[71] En general, el coaching instructivo tiene como objetivo servir como desarrollo profesional para el docente. ^[71]

La principal responsabilidad de un coach es cambiar la práctica de un docente y desarrollar su conocimiento sobre "nuevos materiales, programas e iniciativas de enseñanza". ^[74] Este desarrollo profesional puede surgir de debates, lecciones modelo y estrategias de enseñanza. ^[75] Las observaciones de los docentes son una de las formas más poderosas en que los coaches pueden presentar datos para el cambio frente a los docentes. Los coaches que realizan observaciones y recopilan datos para informar a los docentes ayudan a facilitar la mejora de los docentes. ^[75]

Según un estudio de investigación de tres años realizado por el Instituto de Pensilvania para el Entrenamiento Educativo, se produjo un aumento en el éxito de los estudiantes cuando se utilizó el entrenamiento educativo en el aula. Esto no podría considerarse únicamente como "entrenamiento educativo" aislado de otros factores. ^[76] El modelo de entrenamiento "enfatiza el uso simultáneo de cuatro estrategias: participación individual del maestro; prácticas de alfabetización basadas en evidencia aplicadas en todo el currículo; análisis de datos; y reflexión sobre la práctica". ^[76] Los maestros han compartido que:

• El noventa y uno por ciento de los docentes que reciben coaching regularmente afirmaron que éstos les ayudaron a comprender y utilizar nuevas estrategias de enseñanza.
• El setenta y nueve por ciento de los docentes que reciben coaching regularmente dijeron que su coach desempeñó un papel importante en la mejora de su enseñanza y práctica en el aula.

Los docentes que recibieron capacitación individualizada de forma regular informaron que:

• Hicieron cambios significativos en su práctica instructiva.
• Sus estudiantes estaban más involucrados en el aula y entusiasmados por aprender.
• La asistencia a sus clases aumentó drásticamente. ^[71]

Además de esto, "se cree que el modelo de desarrollo profesional más eficaz implica actividades de seguimiento, generalmente en forma de apoyo a largo plazo, entrenamiento en las aulas de los docentes o interacción continua con los colegas". ^[77] En la mayoría de los casos, el entrenamiento instructivo puede proporcionar este apoyo y cumplir con esta definición de desarrollo profesional eficaz.

Aguilar afirma que también debería haber apoyo de la administración en torno al coaching instructivo para alinear el trabajo del coach y del maestro con la misión o visión de la escuela. ^[70] Jim Knight se centra en la asociación con el director como el núcleo del coaching exitoso y explica que el director y el coach instructivo deben estar alineados en sus objetivos para el coaching. ^[75] Si tienen diferentes resultados deseados para la enseñanza, entonces el maestro recibirá mensajes contradictorios y estará atrapado entre la mejora y el estancamiento. ^[70] Aguilar sugiere que los coaches pregunten continuamente sobre los objetivos de la escuela, así como los pasos de acción a implementar en el coaching diario para alcanzarlos. ^[70]

Knight cree que el uso de datos es fundamental para la mejora de los docentes durante las sesiones de coaching. Explica que dar opiniones y decirle a un docente cómo mejorar impide el aprendizaje del docente; en cambio, crea una barrera entre el coach y el docente y hace que el docente espere recibir instrucciones durante todo el proceso. ^[75]

La relación y la confianza entre el coach y el coachee son un componente fundamental del coaching. ^{[70] [75]} Un coach que tenga conocimientos específicos sobre el contenido y respeto en el campo de enseñanza de un docente puede ayudar a generar confianza. Otra forma de generar esta confianza es a través de la confidencialidad. Además de generar relaciones, es importante dejar que el coachee se sienta cómodo hablando con su coach sobre cualquier tema. ^[70] Iniciar una conversación de coaching sobre cómo le está yendo al coachee también es importante para generar relaciones. Algunos mentores famosos son Mr. bob weasly

Según Nelson y Sassi, "el conocimiento del proceso pedagógico y el conocimiento del contenido deben fusionarse" tanto en la comprensión de la enseñanza como en la observación de la enseñanza. ^[78] Por ejemplo, un entrenador instructivo que trabaja con un profesor de matemáticas debe saber que "los esfuerzos actuales de reforma de la educación matemática se basan en la noción de que las ideas de una materia y las formas en que los estudiantes y los profesores trabajan con las ideas son importantes". ^{[78] [79]} Se requieren un profundo conocimiento pedagógico y un profundo conocimiento específico del contenido para que el profesor tenga confianza en el entrenador y para que el entrenador pueda intervenir y asumir el papel del profesor.

El conocimiento que los entrenadores necesitan para ser eficaces incluye el conocimiento pedagógico y de contenido. Aguilar utiliza la escalera de inferencia para permitir que los entrenadores evalúen sus propios pensamientos y, en última instancia, utilizar esta escalera para ayudar a los directores y maestros a evaluar sus propias creencias antes de llegar a suposiciones. Los enfoques de la enseñanza, la gestión del aula y el conocimiento del contenido pueden cambiar. ^[70]

La tutoría combinada es la implementación de tecnología de la información (TI) en el programa de tutoría tradicional y tiene como objetivo brindar la oportunidad a los servicios de desarrollo y asesoramiento profesional de adoptar la tutoría en sus prácticas estándar. ^[61] En comparación con una forma estricta de tutoría electrónica donde la comunicación entre el mentor y el alumno se realiza electrónicamente, y el modelo tradicional de tutoría cara a cara, se ha descubierto que la tutoría combinada aumenta la satisfacción del estudiante (que está inherentemente ligada a la efectividad) al combinar sesiones de tutoría grupal en línea con reuniones individuales cara a cara con un mentor. ^[61] Al incorporar TI con el método de tutoría tradicional, los estudiantes pueden beneficiarse de las tecnologías de la tutoría electrónica mientras reciben asesoramiento directo y personal del método tradicional.

La tutoría empresarial se diferencia del aprendizaje : un mentor empresarial proporciona orientación al propietario de una empresa o a un empresario sobre el negocio de este último, ^[80] mientras que un aprendiz aprende un oficio trabajando en el puesto de trabajo con el "empleador".

Una revisión de la literatura de 2012 realizada por EPS-PEAKS investigó la tutoría empresarial, centrada principalmente en la región de Medio Oriente y el norte de África . ^[81] La revisión encontró evidencia sólida que sugiere que la tutoría empresarial puede tener beneficios reales para los empresarios, pero destaca algunos factores clave que deben considerarse al diseñar programas de tutoría, como la necesidad de equilibrar los enfoques formales e informales y de unir adecuadamente a mentores y estudiantes.

El marco de la Copa es una forma de aprender sobre la relación entre un mentor y un aprendiz. Hay dos factores a considerar en relación con el aprendiz en este marco: contenido y contexto. Los datos que absorbe un aprendiz se denominan contenido. Se trata de información sobre su profesión, su vida y otras cosas que absorbe, procesa y comprende constantemente durante el día. La capacidad del aprendiz para comprender y absorber información se denomina contexto.

El marco de trabajo de la Copa se puede utilizar para crear una cultura organizacional que valore y fomente el crecimiento de los empleados, además de permitir que los mentores se sientan realizados en sus funciones sin tener que invertir demasiado tiempo y atención fuera de su propio trabajo. ^[46]

• Hermanos mayores, hermanas mayores de América
• Entrenamiento
• eMentores
• Complejo paterno
• Fundación Maybach
• MENTOR
• Nuevo Centro de Docentes
• Tutoría entre pares
• Redes de velocidad
• Mentoría para jóvenes
• Mentoría en el lugar de trabajo
• Intervención juvenil

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