Gobierno corporativo

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El gobierno corporativo son los mecanismos, procesos y relaciones mediante los cuales las corporaciones son controladas y operadas (" gobernadas ").

El "gobierno corporativo" puede definirse, describirse o delinearse de diversas maneras, según el propósito del autor. Los autores centrados en un interés o contexto disciplinario (como contabilidad , finanzas , derecho o administración ) a menudo adoptan definiciones estrechas que parecen específicas de un propósito. Los autores interesados ​​en la política regulatoria en relación con las prácticas de gobierno corporativo a menudo utilizan descripciones estructurales más amplias. Una definición amplia (meta) que abarca muchas definiciones adoptadas es "El gobierno corporativo describe los procesos, estructuras y mecanismos que influyen en el control y la dirección de las corporaciones". ^[1]

Esta metadefinición da cabida tanto a las definiciones estrechas utilizadas en contextos específicos como a las descripciones más amplias que a menudo se presentan como autorizadas. Estas últimas incluyen la definición estructural del Informe Cadbury , que identifica el gobierno corporativo como "el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas" (Cadbury 1992, p. 15); y la visión relacional-estructural adoptada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ( OCDE ) de que "el gobierno corporativo implica un conjunto de relaciones entre la administración, el directorio, los accionistas y las partes interesadas de una empresa. El gobierno corporativo también proporciona la estructura y los sistemas a través de los cuales se dirige la empresa y se fijan sus objetivos, y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y monitorear el desempeño" (OCDE 2023, p. 6). ^[2]

Algunos ejemplos de definiciones más estrictas en contextos particulares incluyen:

• "un sistema de leyes y enfoques sólidos mediante los cuales se dirigen y controlan las corporaciones, centrándose en las estructuras corporativas internas y externas con la intención de monitorear las acciones de la gerencia y los directores y, de ese modo, mitigar los riesgos de agencia que pueden derivarse de las malas acciones de los funcionarios corporativos". ^[3]
• "el conjunto de condiciones que configuran la negociación ex post sobre las cuasirrentas generadas por una empresa". ^[4]

La empresa en sí se modela como una estructura de gobernanza que actúa a través de los mecanismos del contrato. ^{[5] [6] [7] [8]} Aquí, la gobernanza corporativa puede incluir su relación con las finanzas corporativas . ^{[9] [10] [11]}

Los debates contemporáneos sobre la gobernanza corporativa tienden a hacer referencia a los principios planteados en tres documentos publicados desde 1990: el Informe Cadbury (Reino Unido, 1992), los Principios de gobernanza corporativa (OCDE, 1999, 2004, 2015 y 2023) y la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (Estados Unidos, 2002). Los informes Cadbury y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) presentan principios generales en torno a los cuales se espera que las empresas operen para asegurar una gobernanza adecuada. La Ley Sarbanes-Oxley, conocida informalmente como Sarbox o Sox, es un intento del gobierno federal de los Estados Unidos de legislar varios de los principios recomendados en los informes Cadbury y de la OCDE.

• Derechos y trato equitativo de los accionistas : ^{[12] [13] [14]} Las organizaciones deben respetar los derechos de los accionistas y ayudarlos a ejercerlos. Pueden ayudarlos a ejercer sus derechos comunicándoles información de manera abierta y eficaz y alentándolos a participar en las juntas generales.
• Intereses de otras partes interesadas : ^[15] Las organizaciones deben reconocer que tienen obligaciones legales, contractuales, sociales y de mercado con las partes interesadas que no son accionistas, incluidos empleados , inversores , acreedores , proveedores, comunidades locales, clientes y formuladores de políticas.
• Función y responsabilidades del consejo de administración : ^{[16] [17]} El consejo de administración debe tener las competencias y la comprensión necesarias para examinar y cuestionar el desempeño de la dirección. También debe tener un tamaño adecuado y niveles apropiados de independencia y compromiso.
• Integridad y comportamiento ético : ^{[18] [19]} La integridad debe ser un requisito fundamental en la elección de funcionarios y miembros de la junta directiva de una empresa. Las organizaciones deben desarrollar un código de conducta para sus directores y ejecutivos que promueva la toma de decisiones éticas y responsables.
• Divulgación y transparencia : ^{[20] [21]} Las organizaciones deben aclarar y dar a conocer públicamente las funciones y responsabilidades de la junta directiva y la gerencia para brindar a las partes interesadas un nivel de rendición de cuentas. También deben implementar procedimientos para verificar y salvaguardar de manera independiente la integridad de los informes financieros de la empresa. La divulgación de asuntos materiales relacionados con la organización debe ser oportuna y equilibrada para garantizar que todos los inversores tengan acceso a información clara y veraz.

Algunas preocupaciones en materia de gobernanza surgen del potencial de conflictos de intereses que son consecuencia de la falta de alineación de preferencias entre accionistas y alta gerencia (problemas principal-agente); y entre accionistas (problemas principal-principal), ^[22] aunque también otras relaciones con las partes interesadas se ven afectadas y coordinadas a través de la gobernanza corporativa.

En las grandes empresas donde existe una separación entre propiedad y gestión, el problema principal-agente ^[23] puede surgir entre la alta dirección (el "agente") y el accionista o accionistas (los "principales"). Los accionistas y la alta dirección pueden tener intereses diferentes. Los accionistas suelen desear rendimientos de sus inversiones a través de beneficios y dividendos, mientras que la alta dirección también puede verse influida por otros motivos, como la remuneración de la dirección o los intereses patrimoniales, las condiciones de trabajo y los beneficios, o las relaciones con otras partes dentro (por ejemplo, las relaciones entre la dirección y los trabajadores) o fuera de la corporación, en la medida en que no sean necesarias para obtener beneficios. Los que se refieren al interés propio suelen destacarse en relación con los problemas principal-agente. La eficacia de las prácticas de gobierno corporativo desde la perspectiva de los accionistas puede juzgarse por lo bien que esas prácticas alinean y coordinan los intereses de la alta dirección con los de los accionistas. Sin embargo, las corporaciones a veces emprenden iniciativas, como el activismo climático y la reducción voluntaria de emisiones, que parecen contradecir la idea de que el interés propio racional impulsa los objetivos de gobierno de los accionistas. ^{[24] : 3}

Un ejemplo de un posible conflicto entre accionistas y alta dirección se materializa a través de recompras de acciones ( acciones en tesorería ). Los ejecutivos pueden tener incentivos para desviar los excedentes de efectivo a la compra de acciones en tesorería para apoyar o aumentar el precio de las acciones. Sin embargo, eso reduce los recursos financieros disponibles para mantener o mejorar las operaciones rentables. Como resultado, los ejecutivos pueden sacrificar las ganancias a largo plazo por una ganancia personal a corto plazo. Los accionistas pueden tener diferentes perspectivas al respecto, dependiendo de sus propias preferencias temporales , pero también puede verse como un conflicto con intereses corporativos más amplios (incluidas las preferencias de otras partes interesadas y la salud a largo plazo de la corporación).

El problema principal-agente puede intensificarse cuando la alta dirección actúa en nombre de múltiples accionistas, lo que suele ser el caso en las grandes empresas (véase Problema de múltiples principales ). ^[22] En concreto, cuando la alta dirección actúa en nombre de múltiples accionistas, estos se enfrentan a un problema de acción colectiva en el gobierno corporativo, ya que los accionistas individuales pueden presionar a la alta dirección o tener incentivos para actuar en su propio interés en lugar de en el interés colectivo de todos los accionistas. ^[25] Como resultado, puede haber oportunismo en la dirección y supervisión de la alta dirección ^[26] o, por el contrario, pueden surgir altos costes por la duplicación de la dirección y supervisión de la alta dirección ^[27] . Pueden surgir conflictos entre los principales ^[28] , y todo esto conduce a una mayor autonomía de la alta dirección ^{[22] .}

Las formas de mitigar o prevenir estos conflictos de intereses incluyen los procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan la forma en que se controla una empresa, y este es el desafío del gobierno corporativo. ^{[29] [30]} Para resolver el problema de gobernar la alta gerencia bajo múltiples accionistas, los académicos del gobierno corporativo han descubierto que la solución directa de nombrar a uno o más accionistas para el gobierno probablemente conduzca a problemas debido a la asimetría de información que crea. ^{[31] [32] [33]} Las reuniones de accionistas son necesarias para organizar el gobierno bajo múltiples accionistas, y se ha propuesto que esta es la solución al problema de múltiples principales debido al teorema del votante mediano: las reuniones de accionistas llevan a que el poder se delegue a un actor que aproximadamente tiene el interés mediano de todos los accionistas, lo que hace que el gobierno represente mejor el interés agregado de todos los accionistas. ^[22]

Un tema importante de la gobernanza es la naturaleza y el alcance de la rendición de cuentas corporativa . Un debate relacionado a nivel macro se centra en el efecto de un sistema de gobernanza corporativa sobre la eficiencia económica , con un fuerte énfasis en el bienestar de los accionistas. ^[8] Esto ha dado lugar a una literatura centrada en el análisis económico. ^{[34] [35] [36]} Aguilera y Jackson publicaron en 2011 una evaluación comparativa de los principios y prácticas de gobernanza corporativa en distintos países. ^[37]

Los distintos modelos de gobierno corporativo difieren según la variedad de capitalismo en que se insertan. El "modelo" angloamericano tiende a poner énfasis en los intereses de los accionistas. El modelo coordinado o de múltiples partes interesadas asociado con Europa continental y Japón también reconoce los intereses de los trabajadores, los gerentes, los proveedores, los clientes y la comunidad. Una distinción relacionada es la que existe entre los modelos de gobierno corporativo orientados al mercado y los orientados a la red. ^[38]

Algunos países de Europa continental, entre ellos Alemania, Austria y los Países Bajos, exigen una junta directiva de dos niveles como forma de mejorar la gobernanza corporativa. ^[39] En la junta de dos niveles, el consejo ejecutivo, formado por ejecutivos de la empresa, generalmente dirige las operaciones diarias, mientras que el consejo de supervisión, formado en su totalidad por directores no ejecutivos que representan a los accionistas y empleados, contrata y despide a los miembros del consejo ejecutivo, determina su compensación y revisa las decisiones comerciales importantes. ^[40]

Alemania, en particular, es conocida por su práctica de codeterminación , fundada en la Ley de Codeterminación Alemana de 1976, en la que a los trabajadores se les conceden puestos en la junta directiva como partes interesadas, separados de los puestos que corresponden al capital de los accionistas.

El denominado "modelo angloamericano" de gobierno corporativo pone el acento en los intereses de los accionistas. Se basa en un directorio de un solo nivel, que normalmente está dominado por directores no ejecutivos elegidos por los accionistas. Por ello, también se lo conoce como "sistema unitario". ^{[41] [42]} En este sistema, muchos directorios incluyen a algunos ejecutivos de la empresa (que son miembros ex officio del directorio). Se espera que los directores no ejecutivos superen en número a los directores ejecutivos y ocupen puestos clave, incluidos los comités de auditoría y compensación. En el Reino Unido, el CEO generalmente no actúa también como presidente del directorio, mientras que en los EE. UU. tener el doble papel ha sido la norma, a pesar de las grandes dudas sobre el efecto sobre el gobierno corporativo. ^[43] Sin embargo, el número de empresas estadounidenses que combinan ambos roles está disminuyendo. ^[44]

En los Estados Unidos, las corporaciones se rigen directamente por las leyes estatales, mientras que el intercambio (oferta y negociación) de valores en corporaciones (incluidas las acciones) se rige por la legislación federal. Muchos estados de los EE. UU. han adoptado la Ley Modelo de Corporaciones Comerciales , pero la ley estatal dominante para las corporaciones que cotizan en bolsa es la Ley General de Corporaciones de Delaware , que sigue siendo el lugar de constitución de la mayoría de las corporaciones que cotizan en bolsa. ^[45] Las reglas individuales para las corporaciones se basan en el estatuto corporativo y, con menos autoridad, en los estatutos corporativos . ^[45] Los accionistas no pueden iniciar cambios en el estatuto corporativo, aunque pueden iniciar cambios en los estatutos corporativos. ^[45]

En Estados Unidos y el Reino Unido se afirma a veces de manera coloquial que “los accionistas son dueños de la empresa”. Sin embargo, se trata de una idea errónea, como sostienen Eccles y Youmans (2015) y Kay (2015). ^[46] El sistema estadounidense se ha basado durante mucho tiempo en la creencia en el potencial de la democracia de los accionistas para asignar el capital de manera eficiente.

El modelo japonés de gobierno corporativo ha mantenido tradicionalmente una visión amplia de que las empresas deben tener en cuenta los intereses de una amplia gama de partes interesadas. Por ejemplo, los gerentes no tienen una responsabilidad fiduciaria hacia los accionistas. Este marco se basa en la creencia de que un equilibrio entre los intereses de las partes interesadas puede conducir a una mejor asignación de recursos para la sociedad. El modelo japonés incluye varios principios clave: ^[47]

• Garantizar los derechos y la igualdad de trato de los accionistas
• Cooperación adecuada con las partes interesadas (distintas de los accionistas)
• Garantizar la divulgación adecuada de la información y la transparencia
• Responsabilidad de la junta directiva
• Diálogo con los accionistas

Un artículo publicado por el Instituto Australiano de Directores de Empresas titulado "¿Deben las juntas directivas volverse más emprendedoras?" analizó la necesidad de un comportamiento centrado en el fundador a nivel de la junta directiva para gestionar adecuadamente las disrupciones. ^[48]

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Corporate law
By jurisdiction Anguilla Australia BVI Canada Cayman Islands India South Africa UK United States Vietnam European Union France Germany
General corporate forms Company Conglomerate Cooperative Corporation Holding company Joint-stock Partnership General Limited Limited liability Private limited Shell corporation Shelf corporation Sole proprietorship
Corporate forms by jurisdiction European Union Societas (SE) Societas cooperativa (SCE) Societas privata (SPE) Societas unius personae (SUP) Economic interest grouping (EEIG) UK / Ireland / Commonwealth Charitable incorporated organisation (England and Wales) (CIO) Scottish charitable incorporated organisation (SCIO) Community interest company (CIC) Industrial and provident society (IPS) Limited company (Ltd.) by guarantee by shares proprietary public Unlimited company United States Benefit corporation C corporation Limited liability company (LLC) Low-profit LLC Series LLC Limited liability limited partnership (LLLP) S corporation Delaware corporation / statutory trust Massachusetts business trust Nevada corporation Others Aktiebolag (AB) Aktiengesellschaft (AG) Ansvarlig selskap (ANS) Aktieselskab (A/S) Aksjeselskap (AS) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Kabushiki gaisha (K.K.) Naamloze vennootschap (N.V.) Osakeyhtiö (Oy) S.A. Société à responsabilité limitée (SARL) more...
Doctrines Business judgment rule Corporate governance De facto and estoppel corporations Internal affairs doctrine Limited liability Tag-along right Drag-along right Piercing the corporate veil Rochdale Principles Ultra vires
Related areas Beneficial ownership Civil procedure Contract Corporate registers Registered agent
Company portal Law portal
v t e

Las corporaciones se crean como personas jurídicas por las leyes y regulaciones de una jurisdicción en particular. Estas pueden variar en muchos aspectos entre países, pero el estatus de persona jurídica de una corporación es fundamental para todas las jurisdicciones y se otorga por estatuto. Esto permite que la entidad tenga propiedades por derecho propio sin referencia a ninguna persona real. También da como resultado la existencia perpetua que caracteriza a la corporación moderna. La concesión estatutaria de la existencia corporativa puede surgir de una legislación de propósito general (que es el caso general) o de un estatuto para crear una corporación específica. Ahora bien, la formación de corporaciones comerciales en la mayoría de las jurisdicciones requiere una legislación gubernamental que facilite la incorporación . Esta legislación suele adoptar la forma de Ley de Sociedades o Ley de Corporaciones , o similar. A continuación se resumen los dispositivos regulatorios específicos de cada país.

En general, se percibe que la atención regulatoria sobre las prácticas de gobierno corporativo de las corporaciones que cotizan en bolsa, particularmente en relación con la transparencia y la rendición de cuentas , aumentó en muchas jurisdicciones después de los escándalos corporativos de alto perfil en 2001-2002, muchos de los cuales involucraron fraude contable ; y luego nuevamente después de la crisis financiera en 2008. Por ejemplo, en los EE. UU., estos incluyeron escándalos en torno a Enron y MCI Inc. (anteriormente WorldCom). Su desaparición condujo a la promulgación de la Ley Sarbanes-Oxley en 2002, una ley federal estadounidense destinada a mejorar el gobierno corporativo en los Estados Unidos. Los fracasos comparables en Australia ( HIH , One.Tel ) están vinculados con la eventual aprobación de las reformas CLERP 9 allí (2004), que de manera similar apuntaban a mejorar el gobierno corporativo. ^[49] Fallas corporativas similares en otros países estimularon un mayor interés regulatorio (por ejemplo, Parmalat en Italia ). Véase también

Además de la legislación que facilita la constitución de sociedades, muchas jurisdicciones cuentan con algunos mecanismos regulatorios importantes que afectan la gobernanza corporativa. Entre ellos se incluyen leyes estatutarias relacionadas con el funcionamiento de los mercados de valores (véase también Valores (finanzas) , leyes de defensa de la competencia y del consumidor ( antimonopolio ), leyes laborales o de empleo y leyes de protección del medio ambiente , que también pueden implicar requisitos de divulgación. Además de las leyes estatutarias de la jurisdicción pertinente, las corporaciones están sujetas al derecho consuetudinario en algunos países.

En la mayoría de las jurisdicciones, las corporaciones también tienen algún tipo de constitución corporativa que establece reglas individuales que rigen a la corporación y autorizan o limitan a quienes toman las decisiones. Esta constitución se identifica mediante una variedad de términos; en las jurisdicciones de habla inglesa, a veces se la conoce como estatuto corporativo o artículos de asociación (que también pueden ir acompañados de un memorando de asociación ).

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La constitución de sociedades en Australia se originó bajo la legislación estatal, pero ha estado bajo la legislación federal desde 2001. Véase también la ley corporativa australiana . Otras leyes importantes incluyen:

La constitución de una sociedad en Canadá puede realizarse de conformidad con la legislación federal o provincial. Véase la legislación societaria canadiense .

El derecho societario holandés está integrado por el Ondernemingsrecht y, específicamente para las sociedades de responsabilidad limitada, por el Vennootschapsrecht.

Además, los Países Bajos adoptaron un Código de Gobierno Corporativo en 2016, que se ha actualizado dos veces desde entonces. En la última versión (2022), ^[50] el Consejo de Administración de la empresa es responsable de la continuidad de la empresa y de su creación de valor sostenible a largo plazo . El consejo de administración considera el impacto de las acciones corporativas en las personas y el planeta y tiene en cuenta los efectos en las partes interesadas corporativas. ^[51] En el sistema holandés de dos niveles, el Consejo de Supervisión monitorea y supervisa al consejo de administración a este respecto.

El Reino Unido tiene una única jurisdicción para la constitución de sociedades . Véase también la legislación sobre sociedades del Reino Unido. Otras leyes importantes incluyen:

En 2010, el Reino Unido aprobó la Ley Antisoborno , que ilegalizaba el soborno a funcionarios públicos o particulares y los pagos de facilitación (es decir, el pago a un funcionario público para que realizara sus tareas rutinarias con mayor rapidez). También exigía a las empresas que establecieran controles para prevenir el soborno.

La incorporación en los EE. UU. se realiza bajo la legislación a nivel estatal, pero hay leyes federales importantes. En particular, consulte la Ley de Valores de 1933 , la Ley de Intercambio de Valores de 1934 y la Ley Uniforme de Valores .

La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX) se promulgó a raíz de una serie de escándalos corporativos de alto perfil, que costaron a los inversores miles de millones de dólares. ^[52] Estableció una serie de requisitos que afectan a la gobernanza corporativa en los EE. UU. e influyó en leyes similares en muchos otros países. La SOX contenía muchos otros elementos, pero preveía varios cambios que son importantes para las prácticas de gobernanza corporativa:

• Se creará la Junta de Supervisión de Contabilidad de Empresas Públicas (PCAOB) para regular la profesión de auditoría, que antes de la ley se autorregulaba. Los auditores son responsables de revisar los estados financieros de las empresas y emitir una opinión sobre su fiabilidad.
• El director ejecutivo (CEO) y el director financiero (CFO) dan fe de los estados financieros. Antes de la ley, los directores ejecutivos habían alegado ante los tribunales que no habían revisado la información como parte de su defensa.
• Los comités de auditoría de la junta directiva tienen miembros que son independientes y revelan si al menos uno es un experto financiero o las razones por las cuales no hay tal experto en el comité de auditoría.
• Las firmas de auditoría externa no pueden proporcionar ciertos tipos de servicios de consultoría y deben rotar a su socio principal cada cinco años. Además, una firma de auditoría no puede auditar una empresa si quienes ocupan determinados puestos de alta dirección trabajaron para el auditor durante el año anterior. Antes de la ley, existía un conflicto de intereses real o percibido entre proporcionar una opinión independiente sobre la exactitud y fiabilidad de los estados financieros cuando la misma firma también proporcionaba servicios de consultoría lucrativos. ^[53]

En 1977, Estados Unidos aprobó la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés), con modificaciones posteriores. Esta ley ilegalizó el soborno a funcionarios gubernamentales y exigió a las empresas mantener controles contables adecuados. Su aplicación está a cargo del Departamento de Justicia y la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés). Se han impuesto importantes sanciones civiles y penales a las empresas y ejecutivos condenados por soborno. ^[54]

Los principios y códigos de gobernanza corporativa han sido desarrollados en diferentes países y emitidos por bolsas de valores, corporaciones, inversores institucionales o asociaciones (institutos) de directores y gerentes con el apoyo de gobiernos y organizaciones internacionales. Por lo general, el cumplimiento de estas recomendaciones de gobernanza no es obligatorio por ley, aunque los códigos vinculados a los requisitos de cotización en bolsa pueden tener un efecto coercitivo.

Una de las directrices más influyentes en materia de gobernanza corporativa son los Principios de gobernanza corporativa del G20 / OCDE , publicados por primera vez como Principios de la OCDE en 1999, revisados ​​en 2004, en 2015 cuando fueron aprobados por el G20, y en 2023. ^[55] Los Principios suelen ser referenciados por los países que elaboran códigos o directrices locales. Basándose en el trabajo de la OCDE, otras organizaciones internacionales, asociaciones del sector privado y más de 20 códigos nacionales de gobernanza corporativa formaron el Grupo de Trabajo Intergubernamental de Expertos de las Naciones Unidas sobre Normas Internacionales de Contabilidad y Presentación de Informes (ISAR) para producir su Guía sobre buenas prácticas en materia de divulgación de información sobre gobernanza corporativa. ^[56] Este punto de referencia acordado internacionalmente ^[57] consta de más de cincuenta elementos de divulgación distintos en cinco amplias categorías: ^[58]

• Revisión de cuentas
• Estructura y proceso de la junta directiva y la dirección
• Responsabilidad corporativa y cumplimiento en la organización
• Transparencia financiera y divulgación de información
• Estructura de propiedad y ejercicio de los derechos de control

Las Directrices de la OCDE sobre Gobierno Corporativo de las Empresas Estatales ^[59] complementan los Principios de Gobierno Corporativo del G20/OCDE ^[60] , proporcionando orientación adaptada a los desafíos de gobierno corporativo de las empresas estatales .

Las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) y otras bolsas de valores deben cumplir con ciertas normas de gobernanza. Por ejemplo, el Manual de Empresas Cotizadas en la NYSE exige, entre muchos otros elementos:

• Directores independientes : "Las empresas que cotizan en bolsa deben tener una mayoría de directores independientes... Los directorios eficaces ejercen un criterio independiente al llevar a cabo sus responsabilidades. Exigir una mayoría de directores independientes aumentará la calidad de la supervisión del directorio y reducirá la posibilidad de conflictos de interés perjudiciales". (Sección 303A.01) Un director independiente no forma parte de la gerencia y no tiene una "relación financiera material" con la empresa.
• Reuniones de directorio que excluyen a la gerencia: "Para facultar a los directores no directivos a que sirvan como un control más eficaz de la gerencia, los directores no directivos de cada empresa que cotiza en bolsa deben reunirse en sesiones ejecutivas programadas regularmente sin la gerencia". (Sección 303A.03)
• Los consejos de administración organizan a sus miembros en comités con responsabilidades específicas según los estatutos definidos. "Las empresas que cotizan en bolsa deben tener un comité de nominaciones/gobierno corporativo compuesto exclusivamente por directores independientes". Este comité es responsable de nominar a nuevos miembros para el consejo de administración. También se especifican los comités de compensación y auditoría, y estos últimos están sujetos a una variedad de normas de cotización, así como a regulaciones externas.

La organización International Corporate Governance Network (ICGN), liderada por inversores, fue creada en 1995 por personas relacionadas con los diez mayores fondos de pensiones del mundo. El objetivo es promover normas globales de gobernanza corporativa. La red está liderada por inversores que gestionan 77 billones de dólares estadounidenses y sus miembros se encuentran en cincuenta países diferentes. La ICGN ha desarrollado un conjunto de directrices globales que abarcan desde los derechos de los accionistas hasta la ética empresarial. ^[61]

El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) ha trabajado en gobernanza corporativa, en particular en materia de contabilidad y presentación de informes. ^[62] En 2009, la Corporación Financiera Internacional y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas publicaron un informe, "Gobierno corporativo: la base para la ciudadanía corporativa y los negocios sostenibles", ^[63] que vincula las responsabilidades ambientales, sociales y de gobernanza de una empresa con su desempeño financiero y su sostenibilidad a largo plazo.

La mayoría de los códigos son en gran medida voluntarios. Una cuestión que se ha planteado en los Estados Unidos desde la decisión de 2005 sobre Disney ^[64] es hasta qué punto las empresas gestionan sus responsabilidades de gobernanza; en otras palabras, ¿deben simplemente intentar superar el umbral legal o deberían crear directrices de gobernanza que asciendan al nivel de mejores prácticas? Por ejemplo, las directrices emitidas por asociaciones de directores, gerentes corporativos y empresas individuales tienden a ser completamente voluntarias, pero esos documentos pueden tener un efecto más amplio al incitar a otras empresas a adoptar prácticas similares. ^{[ cita requerida ]}

En 2021 se publicó la primera norma internacional , la ISO 37000, como guía para la buena gobernanza. ^[65] La guía hace hincapié en el propósito, que está en el corazón de todas las organizaciones, es decir, una razón significativa para existir. Los valores informan tanto el propósito como la forma en que se logra el propósito. ^[66]

Robert E. Wright argumentó en Corporation Nation (2014) que la gobernanza de las primeras corporaciones estadounidenses, de las cuales más de 20.000 existían en la Guerra Civil de 1861-1865, era superior a la de las corporaciones de finales del siglo XIX y principios del XX porque las primeras corporaciones se gobernaban a sí mismas como "repúblicas", repletas de numerosos "controles y equilibrios" contra el fraude y contra la usurpación de poder por parte de gerentes o grandes accionistas. ^[67] (El término "barón ladrón" se asoció particularmente con figuras corporativas estadounidenses en la Edad Dorada , a finales del siglo XIX).

Inmediatamente después del desplome de Wall Street de 1929, académicos de derecho como Adolf Augustus Berle , Edwin Dodd y Gardiner C. Means reflexionaron sobre el papel cambiante de la corporación moderna en la sociedad. ^[68] Desde la escuela de economía de Chicago , Ronald Coase ^[69] introdujo la noción de costos de transacción para comprender por qué se fundan las empresas y cómo continúan comportándose. ^[70]

La expansión económica de Estados Unidos a través del surgimiento de corporaciones multinacionales después de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) vio el establecimiento de la clase gerencial . Varios profesores de administración de la Escuela de Negocios de Harvard estudiaron y escribieron sobre la nueva clase: Myles Mace (espíritu empresarial), Alfred D. Chandler, Jr. (historia empresarial), Jay Lorsch (comportamiento organizacional) y Elizabeth MacIver (comportamiento organizacional). Según Lorsch y MacIver, "muchas grandes corporaciones tienen un control dominante sobre los asuntos comerciales sin una rendición de cuentas o un control suficiente por parte de su junta directiva". ^{[ cita requerida ]}

En la década de 1980, Eugene Fama y Michael Jensen ^[71] establecieron el problema principal-agente como una forma de entender el gobierno corporativo: la empresa es vista como una serie de contratos. ^[72]

En el período de 1977 a 1997, los deberes de los directores corporativos en los Estados Unidos se ampliaron más allá de su tradicional responsabilidad legal de deber de lealtad hacia la corporación y sus accionistas. ^{[73] [ vago ]}

En la primera mitad de los años 1990, la cuestión del gobierno corporativo en los Estados Unidos recibió una considerable atención de la prensa debido a una serie de despidos de directores ejecutivos (por ejemplo, en IBM , Kodak y Honeywell ) por parte de sus juntas directivas. El Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) lideró una ola de activismo de accionistas institucionales (algo que sólo se había visto muy raramente antes), como una forma de asegurar que el valor corporativo no fuera destruido por las relaciones ahora tradicionalmente acogedoras entre el director ejecutivo y la junta directiva (por ejemplo, mediante la emisión sin restricciones de opciones sobre acciones, no pocas veces retroactivas ).

A principios de la década de 2000, las quiebras masivas (y los delitos delictivos) de Enron y Worldcom , así como escándalos corporativos menores (como los que involucraron a Adelphia Communications , AOL , Arthur Andersen , Global Crossing y Tyco ) llevaron a un mayor interés político en el gobierno corporativo. Esto se reflejó en la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. Otros detonantes del continuo interés en el gobierno corporativo de las organizaciones incluyeron la crisis financiera de 2008/9 y el nivel de remuneración de los directores ejecutivos. ^[74]

Algunas empresas han intentado mejorar su imagen ética creando mecanismos de protección para los denunciantes, como el anonimato. Esto varía considerablemente según la justificación, la empresa y el sector.

En 1997, la crisis financiera del este asiático afectó gravemente a las economías de Tailandia , Indonesia , Corea del Sur , Malasia y Filipinas , debido a la salida de capitales extranjeros tras el desplome de los activos inmobiliarios. La falta de mecanismos de gobernanza corporativa en estos países puso de relieve las debilidades de las instituciones de sus economías. ^{[ cita requerida ]}

En la década de 1990, China creó las Bolsas de Valores de Shanghái y Shenzhen y la Comisión Reguladora de Valores de China (CRVCh) para mejorar la gobernanza corporativa. A pesar de estos esfuerzos, persistieron la concentración de la propiedad estatal y problemas de gobernanza como la independencia de los directorios y el uso de información privilegiada. ^[75]

En noviembre de 2006, la Autoridad del Mercado de Capitales (Arabia Saudita) (CMA) publicó un código de gobernanza corporativa en idioma árabe . ^[76] El Reino de Arabia Saudita ha logrado avances considerables en lo que respecta a la implementación de mecanismos de gobernanza viables y culturalmente apropiados (Al-Hussain y Johnson, 2009). ^{[77] [ necesita cita para verificar ]}

Al-Hussain, A. y Johnson, R. (2009) encontraron una fuerte relación entre la eficiencia de la estructura de gobierno corporativo y el desempeño de los bancos saudíes cuando se utilizó el rendimiento de los activos como una medida de desempeño, con una excepción: el gobierno y los grupos de propietarios locales no fueron significativos. Sin embargo, el uso de la tasa de rendimiento como una medida de desempeño reveló una relación positiva débil entre la eficiencia de la estructura de gobierno corporativo y el desempeño del banco. ^[78]

Las partes clave que intervienen en el gobierno corporativo incluyen a las partes interesadas, como el directorio, la gerencia y los accionistas. Las partes interesadas externas, como los acreedores, los auditores, los clientes, los proveedores, las agencias gubernamentales y la comunidad en general, también ejercen influencia. La visión de agencia de la corporación postula que el accionista renuncia a los derechos de decisión (control) y confía al gerente la tarea de actuar en el mejor interés (conjunto) de los accionistas. En parte como resultado de esta separación entre los dos inversionistas y los gerentes, los mecanismos de gobierno corporativo incluyen un sistema de controles destinados a ayudar a alinear los incentivos de los gerentes con los de los accionistas. Las preocupaciones de agencia (riesgo) son necesariamente menores para un accionista controlador . ^[79]

En las corporaciones privadas con fines de lucro, los accionistas eligen a la junta directiva para que represente sus intereses. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, las partes interesadas pueden tener algún papel en la recomendación o selección de los miembros de la junta, pero por lo general, la propia junta decide quiénes ocuparán los cargos de la junta como una junta que se "autoperpetúa". ^[80] El grado de liderazgo que tiene la junta sobre la organización varía; en la práctica, en las grandes organizaciones, la dirección ejecutiva, principalmente el director general, impulsa las iniciativas importantes con la supervisión y aprobación de la junta. ^[81]

El ex presidente del directorio de General Motors, John G. Smale, escribió en 1995: "El directorio es responsable de la perpetuación exitosa de la corporación. Esa responsabilidad no puede relegarse a la gerencia". ^[82] Se espera que un directorio desempeñe un papel clave en la gobernanza corporativa. El directorio es responsable de: la selección y sucesión del CEO; proporcionar retroalimentación a la gerencia sobre la estrategia de la organización; remunerar a los ejecutivos superiores; monitorear la salud financiera, el desempeño y el riesgo; y asegurar la rendición de cuentas de la organización a sus inversores y autoridades. Los directorios suelen tener varios comités (por ejemplo, Compensación, Nombramientos y Auditoría) para realizar su trabajo. ^[83]

Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE (2025) describen las responsabilidades del directorio; algunas de ellas se resumen a continuación: ^[55]

• Los miembros del directorio deben actuar sobre una base plenamente informada, de buena fe, con la debida diligencia y cuidado, y en el mejor interés de la empresa y de los accionistas, teniendo en cuenta los intereses de las partes interesadas.
• Cuando las decisiones del directorio puedan afectar de manera diferente a los distintos grupos de accionistas, el directorio debe tratar a todos los accionistas de manera justa.
• La junta directiva debe aplicar altos estándares éticos.
• La junta directiva debe cumplir ciertas funciones clave, entre ellas:
  • Revisar y orientar la estrategia corporativa, los principales planes de acción, los presupuestos anuales y los planes de negocios; establecer objetivos de desempeño; supervisar la implementación y el desempeño corporativo; y supervisar los principales gastos de capital, adquisiciones y desinversiones.
  • Revisar y evaluar políticas y procedimientos de gestión de riesgos.
  • Supervisar la eficacia de las prácticas de gobernanza de la empresa y realizar cambios según sea necesario.
  • Seleccionar, supervisar y monitorear el desempeño de los ejecutivos clave y, cuando sea necesario, reemplazarlos y supervisar la planificación de la sucesión.
  • Alinear la remuneración clave de ejecutivos y directores ejecutivos con los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas.
  • Garantizar un proceso de nominación y elección de la junta directiva formal y transparente.
  • Monitorear y gestionar potenciales conflictos de intereses de la gerencia, miembros del directorio y accionistas, incluyendo el uso indebido de activos corporativos y el abuso en transacciones con partes relacionadas.
  • Garantizar la integridad de los sistemas de contabilidad y de presentación de informes de la corporación para su divulgación, incluida la auditoría externa independiente, y que se cuente con sistemas de control adecuados, de conformidad con la ley y las normas pertinentes.
  • Supervisar el proceso de divulgación y comunicaciones.
• El consejo directivo debería poder ejercer un juicio objetivo e independiente sobre los asuntos corporativos.
• Para cumplir con sus responsabilidades, los miembros de la junta directiva deben tener acceso a información precisa, relevante y oportuna.
• Cuando se disponga la representación de los empleados en el consejo, se deberán desarrollar mecanismos para facilitar el acceso a la información y la formación de los representantes de los empleados, de modo que esta representación se ejerza de manera eficaz y contribuya en la mayor medida posible a la mejora de las capacidades, la información y la independencia del consejo.

Todas las partes que intervienen en el gobierno corporativo tienen un interés, directo o indirecto, en el desempeño financiero de la corporación. Los directores, los trabajadores y la gerencia reciben salarios, beneficios y reputación, mientras que los inversores esperan recibir rendimientos financieros. Para los prestamistas, se trata de pagos de intereses específicos, mientras que los rendimientos para los inversores de capital surgen de las distribuciones de dividendos o las ganancias de capital sobre sus acciones. Los clientes se preocupan por la certeza de la provisión de bienes y servicios de una calidad adecuada; los proveedores se preocupan por la compensación por sus bienes o servicios y por la posible continuidad de las relaciones comerciales. Estas partes proporcionan valor a la corporación en forma de capital financiero, físico, humano y de otras formas. Muchas partes también pueden estar preocupadas por el desempeño social corporativo . ^{[ cita requerida ]}

Un factor clave en la decisión de una parte de participar o interactuar con una corporación es su confianza en que la corporación entregará los resultados esperados por la parte. Cuando categorías de partes (partes interesadas) no tienen suficiente confianza en que una corporación está siendo controlada y dirigida de una manera consistente con los resultados deseados, es menos probable que interactúen con la corporación. Cuando esto se convierte en una característica endémica del sistema, la pérdida de confianza y participación en los mercados puede afectar a muchas otras partes interesadas y aumenta la probabilidad de acción política. Existe un interés sustancial en cómo los sistemas e instituciones externos, incluidos los mercados, influyen en la gobernanza corporativa. ^[84]

En 2016, el director del Consejo Mundial de Pensiones (WPC) dijo que "los propietarios de activos institucionales ahora parecen más dispuestos a llamar la atención a los negligentes directores ejecutivos" de las empresas cuyas acciones poseen. ^[85]

Esta evolución forma parte de una tendencia más amplia hacia un ejercicio más pleno de la propiedad de los activos, en particular por parte de los consejos de administración ('fideicomisarios') de grandes inversores en pensiones del Reino Unido, los Países Bajos, Escandinavia y Canadá:

Los administradores [ de los fondos de pensiones ] ya no son " terratenientes ausentes "; han comenzado a ejercer con más fuerza sus prerrogativas de gobernanza en las salas de juntas de Gran Bretaña , Benelux y Estados Unidos : uniéndose a través del establecimiento de grupos de presión comprometidos […] para "cambiar el sistema [económico] entero hacia la inversión sostenible". ^[85]

Esto podría eventualmente poner más presión sobre los CEO de las compañías que cotizan en bolsa , ya que "más que nunca antes, muchos fideicomisarios de pensiones [de América del Norte,] del Reino Unido y de la Unión Europea hablan con entusiasmo acerca de ejercitar sus músculos fiduciarios para los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas " y otras prácticas de inversión centradas en ESG . ^[86]

En Gran Bretaña, “el desencanto social generalizado que siguió a la gran recesión [2008-2012] tuvo un impacto” en todos los interesados, incluidos los miembros de las juntas directivas de los fondos de pensiones y los gestores de inversiones. ^[87]

Muchos de los mayores fondos de pensiones del Reino Unido ya son administradores activos de sus activos, interactuando con los consejos de administración de las empresas y hablando cuando lo consideran necesario. ^[87]

La estructura de control y propiedad se refiere a los tipos y la composición de los accionistas de una corporación. En algunos países, como la mayor parte de Europa continental, la propiedad no es necesariamente equivalente al control debido a la existencia, por ejemplo, de acciones de clase dual, pirámides de propiedad, coaliciones de votación, votos por poder y cláusulas en los estatutos sociales que confieren derechos de voto adicionales a los accionistas a largo plazo. ^[88] La propiedad se define típicamente como la propiedad de los derechos de flujo de efectivo, mientras que el control se refiere a la propiedad de los derechos de control o de voto. ^[88] Los investigadores a menudo "miden" las estructuras de control y propiedad utilizando algunas medidas observables de concentración de control y propiedad o el grado de control y propiedad internos. Algunas características o tipos de estructura de control y propiedad que involucran a grupos corporativos incluyen pirámides, participaciones cruzadas , anillos y redes. Las "empresas" alemanas (Konzern) son grupos corporativos legalmente reconocidos con estructuras complejas. Los keiretsu japoneses (系列) y los chaebol surcoreanos (que tienden a estar controlados por familias) son grupos corporativos que consisten en relaciones comerciales y participaciones accionarias complejas e interconectadas. La participación accionaria cruzada es una característica esencial de los grupos keiretsu y chaebol. La relación de las empresas con los accionistas y otras partes interesadas puede variar sustancialmente en distintas estructuras de control y propiedad.

En las empresas más pequeñas, los fundadores-propietarios suelen desempeñar un papel fundamental en la configuración de los sistemas de valores corporativos que influirán en las empresas en los años venideros. En las empresas más grandes, donde la propiedad y el control están separados, los gerentes y los consejos de administración llegan a desempeñar un papel influyente. ^[89] Esto se debe en parte a la distinción entre empleados y accionistas en las grandes empresas, donde el trabajo forma parte de la organización corporativa a la que pertenece, mientras que los accionistas, acreedores e inversores actúan fuera de la organización de interés.

Los intereses familiares dominan las estructuras de propiedad y control de algunas corporaciones, y se ha sugerido que la supervisión de las corporaciones controladas por familias es superior a la de las corporaciones "controladas" por inversores institucionales (o con una propiedad accionaria tan diversa que están controladas por la gerencia). Un estudio de Business Week de 2003 decía: "Olvídense del CEO famoso. Miren más allá de Six Sigma y la última moda tecnológica. Una de las mayores ventajas estratégicas que una compañía puede tener, resulta, es la línea de sangre". ^[90] Un estudio de 2007 de Credit Suisse encontró que las compañías europeas en las que "la familia fundadora o el gerente retienen una participación de más del 10 por ciento del capital de la compañía disfrutaron de un desempeño superior al de sus respectivas pares del sector", informó Financial Times . ^[91] Desde 1996, este desempeño superior ascendió al 8% anual. ^[91]

La importancia de los inversores institucionales varía sustancialmente de un país a otro. En los países angloamericanos desarrollados (Australia, Canadá, Nueva Zelanda, Reino Unido, Estados Unidos), los inversores institucionales dominan el mercado de acciones de grandes corporaciones. Si bien la mayoría de las acciones del mercado japonés están en manos de empresas financieras y corporaciones industriales, no se trata de inversores institucionales si sus tenencias pertenecen en gran medida a grupos de interés. ^{[ cita requerida ]}

Los mayores fondos de inversión o las mayores empresas de gestión de inversiones para corporaciones están diseñados para maximizar los beneficios de la inversión diversificada invirtiendo en una gran cantidad de corporaciones diferentes con suficiente liquidez . La idea es que esta estrategia eliminará en gran medida el riesgo financiero o de otro tipo de las empresas individuales. Una consecuencia de este enfoque es que estos inversores tienen relativamente poco interés en la gobernanza de una corporación en particular. A menudo se supone que, si los inversores institucionales que presionan para que se produzcan cambios deciden que probablemente serán costosos debido a los " apretones de manos de oro " o al esfuerzo que se requiere, simplemente venderán su inversión. ^{[ cita requerida ]}

En particular, en los Estados Unidos, el acceso a los poderes de representación permite a los accionistas nominar a los candidatos que aparecen en la declaración de poder , en lugar de restringir ese poder al comité de nominaciones. La SEC había intentado establecer una regla de acceso a los poderes de representación durante décadas, ^[92] y la Ley de Reforma de Wall Street y Protección del Consumidor Dodd-Frank de los Estados Unidos permitía específicamente a la SEC decidir sobre este tema, sin embargo, la regla fue anulada en los tribunales. ^[92] A partir de 2015, las reglas de acceso a los poderes de representación comenzaron a difundirse impulsadas por iniciativas de los principales inversores institucionales y, en 2018, el 71 % de las empresas del S&P 500 tenían una regla de acceso a los poderes de representación. ^[92]

Los mecanismos y controles de gobierno corporativo están diseñados para reducir las ineficiencias que surgen del riesgo moral y la selección adversa . Existen tanto sistemas de monitoreo interno como sistemas de monitoreo externo. ^[93] El monitoreo interno puede ser realizado, por ejemplo, por uno (o unos pocos) accionistas importantes en el caso de compañías privadas o una firma que pertenece a un grupo empresarial . Además, los diversos mecanismos del directorio prevén el monitoreo interno. El monitoreo externo del comportamiento de los gerentes ocurre cuando un tercero independiente (por ejemplo, el auditor externo ) certifica la exactitud de la información proporcionada por la gerencia a los inversores. Los analistas de acciones y los tenedores de deuda también pueden realizar dicho monitoreo externo. Un sistema ideal de monitoreo y control debería regular tanto la motivación como la capacidad, al mismo tiempo que proporciona una alineación de incentivos hacia las metas y objetivos corporativos. Se debe tener cuidado de que los incentivos no sean tan fuertes que algunas personas se sientan tentadas a cruzar los límites del comportamiento ético, por ejemplo manipulando las cifras de ingresos y ganancias para hacer subir el precio de las acciones de la compañía. ^[70]

Los controles internos de gobernanza corporativa monitorean las actividades y luego toman medidas correctivas para lograr los objetivos organizacionales. Algunos ejemplos incluyen:

• Supervisión por parte del consejo de administración : El consejo de administración, con su autoridad legal para contratar, despedir y remunerar a la alta dirección, salvaguarda el capital invertido. Las reuniones periódicas del consejo permiten identificar, discutir y evitar posibles problemas. Aunque se piensa que los directores no ejecutivos son más independientes, no siempre pueden dar lugar a una gobernanza corporativa más eficaz y pueden no aumentar el rendimiento. ^[94] Diferentes estructuras de directorio son óptimas para diferentes empresas. Además, la capacidad del consejo de supervisar a los ejecutivos de la empresa es una función de su acceso a la información. Los directores ejecutivos poseen un conocimiento superior del proceso de toma de decisiones y, por lo tanto, evalúan a la alta dirección sobre la base de la calidad de sus decisiones que conducen a resultados de rendimiento financiero, ex ante . Podría argumentarse, por tanto, que los directores ejecutivos miran más allá de los criterios financieros. ^{[ cita requerida ]}
• Procedimientos de control interno y auditores internos : Los procedimientos de control interno son políticas implementadas por la junta directiva, el comité de auditoría, la gerencia y otro personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable de que la entidad logra sus objetivos relacionados con la información financiera confiable, la eficiencia operativa y el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Los auditores internos son el personal dentro de una organización que prueba el diseño y la implementación de los procedimientos de control interno de la entidad y la confiabilidad de su información financiera. ^{[ cita requerida ]}
• Equilibrio de poder : El equilibrio de poder más simple es muy común; se requiere que el presidente sea una persona diferente del tesorero. Esta aplicación de la separación de poderes se desarrolla aún más en las empresas donde divisiones separadas controlan y equilibran las acciones de cada una. Un grupo puede proponer cambios administrativos para toda la empresa, otro grupo revisa y puede vetar los cambios, y un tercer grupo verifica que se cumplan los intereses de las personas (clientes, accionistas, empleados) fuera de los tres grupos. ^{[ cita requerida ]}
• Remuneración : La remuneración basada en el desempeño está diseñada para relacionar cierta proporción del salario con el desempeño individual. Puede ser en forma de pagos en efectivo o en forma de pagos en especie, como acciones y opciones sobre acciones , pensiones u otros beneficios. Sin embargo, estos esquemas de incentivos son reactivos en el sentido de que no brindan ningún mecanismo para prevenir errores o comportamientos oportunistas, y pueden generar un comportamiento miope. ^{[ cita requerida ]}
• Monitoreo por parte de los grandes accionistas y/o monitoreo por parte de los bancos y otros grandes acreedores : Dada su gran inversión en la empresa, estos interesados ​​tienen los incentivos, combinados con el grado adecuado de control y poder, para monitorear la gestión. ^[95]

En las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, los miembros de la junta directiva son elegidos en gran medida por el presidente o director ejecutivo, y este último suele ocupar la presidencia de la junta por sí mismo (lo que hace que a los propietarios institucionales les resulte mucho más difícil "despedirlo"). La práctica de que el director ejecutivo sea también el presidente de la junta es bastante común en las grandes empresas estadounidenses. ^[96]

Si bien esta práctica es común en los EE. UU., es relativamente poco común en otros lugares. En el Reino Unido, sucesivos códigos de buenas prácticas han recomendado no aplicar la dualidad. ^{[ cita requerida ]}

El gobierno corporativo externo controla el ejercicio de las partes interesadas externas sobre la organización. Algunos ejemplos son:

• competencia
• pactos de deuda
• Demanda y evaluación de información sobre el desempeño (especialmente estados financieros )
• regulaciones gubernamentales
• mercado laboral gerencial
• presión de los medios
• adquisiciones
• empresas proxy
• fusiones y adquisiciones

El directorio es el principal responsable de las funciones de información financiera interna y externa de la corporación . El director ejecutivo y el director financiero son participantes cruciales, y los directorios suelen confiar en ellos en gran medida en lo que respecta a la integridad y el suministro de información contable. Supervisan los sistemas contables internos y dependen de los contadores y auditores internos de la corporación .

Las normas contables vigentes, de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad y los PCGA de los Estados Unidos , permiten a los administradores cierta elección para determinar los métodos de medición y los criterios de reconocimiento de los diversos elementos de los informes financieros. El posible ejercicio de esta elección para mejorar el rendimiento aparente aumenta el riesgo de información para los usuarios. El fraude en los informes financieros, incluida la no divulgación y la falsificación deliberada de valores, también contribuye al riesgo de información para los usuarios. Para reducir este riesgo y mejorar la integridad percibida de los informes financieros, los informes financieros de las corporaciones deben ser auditados por un auditor externo independiente que emite un informe que acompaña a los estados financieros.

Un área de preocupación es si la firma de auditoría actúa como auditor independiente y consultor de gestión de la firma que está auditando. Esto puede resultar en un conflicto de intereses que pone en duda la integridad de los informes financieros debido a la presión del cliente para apaciguar a la gerencia. El poder del cliente corporativo para iniciar y terminar los servicios de consultoría de gestión y, más fundamentalmente, para seleccionar y despedir a las firmas de contabilidad contradice el concepto de auditor independiente. Los cambios promulgados en los Estados Unidos en forma de la Ley Sarbanes-Oxley (a raíz de numerosos escándalos corporativos, que culminaron con el escándalo de Enron ) prohíben a las firmas de contabilidad proporcionar servicios tanto de auditoría como de consultoría de gestión. Disposiciones similares están vigentes en la cláusula 49 del Acuerdo de Cotización Estándar en la India.

Una comprensión básica del posicionamiento corporativo en el mercado se puede lograr observando en qué área o áreas de mercado actúa una corporación y qué etapas de la respectiva cadena de valor para esa área o áreas de mercado abarca. ^{[97] [98]}

Una corporación puede decidir de vez en cuando alterar o cambiar su posicionamiento en el mercado –a través de una actividad de fusiones y adquisiciones , por ejemplo–, pero puede perder parte o toda su eficiencia en el mercado en el proceso debido a operaciones comerciales, dependiendo en gran medida de su capacidad para dar cuenta de un posicionamiento específico en el mercado. ^[99]

• Demanda de información: Para influir en los directores, los accionistas deben unirse con otros para formar un grupo de votación que puede representar una amenaza real de aprobar resoluciones o designar directores en una junta general. ^[100]
• Costos de monitoreo: Una barrera para que los accionistas utilicen buena información es el costo de procesarla, especialmente para un accionista pequeño. La respuesta tradicional a este problema es la hipótesis del mercado eficiente (en finanzas, la hipótesis del mercado eficiente (HME) afirma que los mercados financieros son eficientes), que sugiere que el accionista pequeño se aprovechará de las decisiones de los inversores profesionales más grandes. ^[100]
• Suministro de información contable: Las cuentas financieras constituyen un vínculo crucial para que los proveedores de financiación puedan controlar a los directores. Las imperfecciones en el proceso de presentación de informes financieros provocarán imperfecciones en la eficacia de la gobernanza corporativa. Lo ideal sería que esto se corrigiera mediante el funcionamiento del proceso de auditoría externa. ^[100]

Las políticas de gobierno corporativo bien diseñadas también respaldan la sostenibilidad y la resiliencia de las corporaciones y, a su vez, pueden contribuir a la sostenibilidad y la resiliencia de la economía en general. Los inversores han ampliado cada vez más su atención al desempeño financiero de las empresas para incluir los riesgos y las oportunidades financieras que plantean los desafíos económicos, ambientales y sociales más amplios, y la resiliencia de las empresas a esos riesgos y su gestión de los mismos. En algunas jurisdicciones, los responsables de las políticas también se centran en cómo las operaciones de las empresas pueden contribuir a abordar esos desafíos. Un marco sólido para el gobierno corporativo con respecto a los asuntos de sostenibilidad puede ayudar a las empresas a reconocer y responder a los intereses de los accionistas y las diferentes partes interesadas, así como a contribuir a su propio éxito a largo plazo. Ese marco debe incluir la divulgación de información material relacionada con la sostenibilidad que sea confiable, consistente y comparable, incluida la relacionada con el cambio climático. En algunos casos, las jurisdicciones pueden interpretar los conceptos de divulgación y materialidad relacionada con la sostenibilidad en términos de estándares aplicables que articulen la información que un accionista razonable necesita para tomar decisiones de inversión o votación.

Desde la crisis financiera de 2007-2008 , se ha prestado una mayor atención y regulación a los niveles de remuneración de los ejecutivos (como en el referéndum suizo "contra las estafas corporativas" de 2013 ). Las investigaciones sobre la relación entre el rendimiento de la empresa y la remuneración de los ejecutivos no identifican relaciones consistentes y significativas entre la remuneración de los ejecutivos y el rendimiento de la empresa. No todas las empresas experimentan los mismos niveles de conflicto de agencia, y los dispositivos de monitoreo externo e interno pueden ser más efectivos para algunas que para otras. ^{[74] [101]} Algunos investigadores han descubierto que los mayores incentivos para el rendimiento de los CEO provenían de la propiedad de las acciones de la empresa, mientras que otros investigadores encontraron que la relación entre la propiedad de las acciones y el rendimiento de la empresa dependía del nivel de propiedad. Los resultados sugieren que los aumentos en la propiedad por encima del 20% hacen que la gerencia se vuelva más atrincherada y menos interesada en el bienestar de sus accionistas. ^[101]

Algunos sostienen que el rendimiento de la empresa está asociado positivamente con los planes de opciones sobre acciones y que estos planes dirigen las energías de los gerentes y amplían sus horizontes de decisión hacia el rendimiento de la empresa a largo plazo, en lugar del de corto plazo. Sin embargo, ese punto de vista fue objeto de importantes críticas en torno a 1990 a raíz de varios escándalos de valores, incluidos episodios de sincronización de fondos mutuos y, en particular, la retroactividad de las concesiones de opciones, como documentó el académico de la Universidad de Iowa Erik Lie ^[102] y reportó James Blander y Charles Forelle del Wall Street Journal . ^{[101] [103]}

Incluso antes de la influencia negativa que el escándalo de las retroactividades de 2006 causó en la opinión pública, el uso de las opciones se enfrentaba a diversas críticas. Un argumento particularmente contundente y de larga data se refería a la interacción de las opciones de los ejecutivos con los programas de recompra de acciones de las empresas. Numerosas autoridades (incluido el economista Weisbenner de la Reserva Federal de Estados Unidos) determinaron que las opciones pueden emplearse junto con las recompras de acciones de una manera contraria a los intereses de los accionistas. Estos autores argumentaron que, en parte, las recompras de acciones de las empresas del índice Standard & Poor's 500 de Estados Unidos aumentaron a una tasa anual de 500 mil millones de dólares a fines de 2006 debido al efecto de las opciones. ^[104]

Una combinación de cambios contables y cuestiones de gobernanza hizo que las opciones se convirtieran en un medio de remuneración menos popular a medida que avanzaba 2006, y surgieron varias implementaciones alternativas de recompras para desafiar el predominio de las recompras de efectivo en "mercado abierto" como el medio preferido para implementar un plan de recompra de acciones .

Los accionistas eligen una junta directiva, que a su vez contrata a un director ejecutivo (CEO) para dirigir la gestión . La responsabilidad principal de la junta se relaciona con la selección y retención del CEO. Sin embargo, en muchas corporaciones estadounidenses, los cargos de CEO y presidente de la junta los ocupa la misma persona. Esto crea un conflicto de intereses inherente entre la gerencia y la junta.

Los críticos de la combinación de funciones sostienen que ambas funciones deberían estar separadas para evitar conflictos de intereses y facilitar la sustitución de un CEO con un rendimiento deficiente. Warren Buffett escribió en 2014: "Sin embargo, durante mi servicio en los consejos de administración de diecinueve empresas públicas, he visto lo difícil que es sustituir a un CEO mediocre si esa persona también es presidente. (La tarea suele concretarse, pero casi siempre muy tarde)". ^[105]

Los defensores argumentan que los estudios empíricos no indican que la separación de roles mejore el desempeño del mercado de valores y que debería ser responsabilidad de los accionistas determinar qué modelo de gobierno corporativo es apropiado para la empresa. ^[106]

En 2004, el 73,4% de las empresas estadounidenses tenían funciones combinadas; esta cifra se redujo al 57,2% en mayo de 2012. Muchas empresas estadounidenses con funciones combinadas han designado un "director principal" para mejorar la independencia del consejo de administración respecto de la dirección. Las empresas alemanas y británicas han dividido en general las funciones en casi el 100% de las empresas que cotizan en bolsa. La evidencia empírica no indica que un modelo sea superior al otro en términos de rendimiento. Sin embargo, un estudio indicó que las empresas con bajo rendimiento tienden a eliminar a directores ejecutivos separados con mayor frecuencia que cuando se combinan los roles de director ejecutivo y presidente. ^[107]

Ciertos grupos de accionistas pueden perder interés en el proceso de gobierno corporativo, lo que podría crear un vacío de poder en la empresa. Los directivos, otros accionistas y partes interesadas pueden aprovechar estas situaciones para ejercer una mayor influencia y extraer rentas de la corporación. La apatía de los accionistas puede ser resultado de la creciente popularidad de la inversión pasiva , la diversificación y los vehículos de inversión como los fondos mutuos y los ETF .

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• Citas relacionadas con Gobierno corporativo en Wikiquote
• Portal de gobernanza corporativa de la OCDE
• Portal de gobernanza corporativa del Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional
• Informes de gobernanza corporativa del Banco Mundial