Incentivo
Algo que motiva a las personas a actuar
Cartel de protesta con el lema "Alto al cambio climático" en una huelga por el clima en Melbourne (Australia) . Los movimientos climáticos pueden incentivar a los gobiernos y a la industria a emprender acciones colectivas en la lucha contra el cambio climático .

En general, los incentivos son todo aquello que persuade a una persona [1] u organización [2] a modificar su comportamiento para producir el resultado deseado. Las leyes de la economía y del comportamiento establecen que los incentivos más altos equivalen a mayores niveles de esfuerzo y, por lo tanto, a mayores niveles de desempeño. [3] A modo de comparación, un desincentivo es algo que desalienta ciertas acciones.

Divisiones

Un incentivo es una herramienta poderosa para influir en determinados comportamientos o acciones deseados que suelen adoptar los gobiernos y las empresas. [4] Los incentivos se pueden dividir en dos categorías: incentivos intrínsecos e incentivos extrínsecos. [5] En general, ambos tipos de incentivos pueden ser herramientas poderosas que a menudo se emplean para aumentar el esfuerzo y un mayor rendimiento de acuerdo con la "ley del comportamiento".

Los incentivos se estudian más en el área de la economía del personal , donde los analistas económicos, como los que participan en las prácticas de gestión de recursos humanos, se centran en cómo las empresas logran que los empleados estén más motivados, a través de consideraciones sobre salarios y carrera, compensación y evaluación del desempeño, para motivar a los empleados y lograr mejor los resultados de desempeño deseados por las empresas. [6]

Incentivo intrínseco y extrínseco

Un incentivo intrínseco es cuando una persona está motivada a actuar de una determinada manera para su propia satisfacción personal sin buscar ninguna recompensa externa ni enfrentarse a ninguna presión externa para realizar la tarea. [7] Por ejemplo, un cantante que disfruta cantando puede estar intrínsecamente motivado a dedicar varias horas al día a mejorar su desempeño sin recibir ningún reconocimiento o premio de los demás. [8] A menudo, los incentivos intrínsecos son útiles para aumentar el empoderamiento, el nivel de utilidad y la autonomía de una persona y pueden reforzar la implicación y el compromiso laboral de los empleados. [9]

Tanto los incentivos intrínsecos como los extrínsecos son importantes para impulsar el comportamiento de las personas. Los expertos creen que los incentivos intrínsecos son motivadores más fuertes en comparación con los incentivos extrínsecos, ya que aumentan el compromiso laboral de los empleados y el disfrute genuino del trabajo. [10] Sin embargo, la motivación intrínseca de las personas tiende a disminuir cuando se les ofrecen demasiadas recompensas extrínsecas. Para mantener la acción, se deben proporcionar incentivos constantes. Esto se conoce como el efecto de sobrejustificación .

Si bien ambos tipos de incentivos son un concepto fundamental en economía que desempeña un papel crucial en la motivación del comportamiento, el grado en que influyen en el individuo y la forma en que lo hacen puede depender de diversos factores. Entre los factores a tener en cuenta se incluyen el tipo de actividad que se incentiva, los valores y objetivos personales del individuo y el contexto en el que se ofrece el incentivo. Un sistema de incentivos bien diseñado debe tener en cuenta la necesidad de evitar consecuencias no deseadas y garantizar que se alineen con los resultados deseados.

Hay quienes se oponen a los beneficios de utilizar incentivos extrínsecos y creen que causan más daño que beneficio. Estos oponentes creen que el uso constante de incentivos extrínsecos puede llevar a que se desplacen los incentivos intrínsecos, que también son valiosos motivadores del desempeño. [3] Cuando las personas están constantemente incentivadas por presiones externas, descuidan sus motivos intrínsecos, lo que en consecuencia podría ser perjudicial para su ética laboral. [11] Los empleados pueden llegar a sentirse demasiado cómodos con la obtención constante de alguna recompensa por actuar de una manera que sea coherente con los intereses de la empresa. Como resultado, los empleados comienzan a creer que merecen ganar recompensas por hacer ciertas cosas, no para el beneficio de la empresa sino más bien para su propio beneficio, lo que los lleva a eludir el trabajo si no se les ofrece un incentivo extrínseco a cambio de un gran esfuerzo. [11]

No obstante, los incentivos (tanto intrínsecos como extrínsecos) pueden ser beneficiosos para alterar el comportamiento de una persona y pueden usarse y ejecutarse eficazmente en muchas áreas diferentes de la vida, incluso en el lugar de trabajo, en la educación y en la vida personal. [1]

Clasificación

Clasificados por David Callahan , los tipos de incentivos se pueden dividir en tres grandes clases según las diferentes formas en que motivan a los agentes a adoptar un determinado curso de acción: [12] [13]

ClaseDefinición
Incentivos remunerativos (o incentivos financieros)Existe cuando un agente puede esperar algún tipo de recompensa material, como dinero, a cambio de actuar de una manera particular. [13]
Incentivos moralesExiste cuando una elección particular es ampliamente considerada como la correcta o es particularmente admirable entre otros. [13] Un agente que actúa en base a un incentivo moral puede esperar un sentido de autoestima positiva y elogio o admiración de su comunidad. Sin embargo, un agente que actúa en contra de un incentivo moral puede esperar un sentido de culpa, condena o incluso ostracismo de la comunidad. [13]
Incentivos coercitivosExiste cuando un agente puede esperar que el hecho de no actuar de una manera específica tendrá como resultado que otros usen la fuerza física en su contra –por ejemplo, infligiéndole dolor, o encarcelándolo, o confiscando o destruyendo sus posesiones. [13]

Incentivos monetarios

Los incentivos monetarios son cualquier forma de bien financiero que se le da a alguien para incentivar sus acciones y alinear sus incentivos con los del principal que proporciona el incentivo monetario. [14] Este es un tipo de incentivo extrínseco y se ve comúnmente en el lugar de trabajo. El efecto del incentivo monetario se puede dividir en dos categorías: el "efecto de precio directo estándar" y el "efecto psicológico indirecto". Estos dos tipos de efecto monetario a menudo funcionan en dirección opuesta y desplazan el comportamiento incentivado. [15] Sin embargo, varios estudios han sugerido que es posible gestionar los efectos de desplazamiento utilizando un modelo principal-agente que incorpora supuestos no estándar. [15] Por ejemplo, un incentivo monetario puede venir en forma de participación en las ganancias , bonificaciones, opciones sobre acciones o incluso vacaciones pagadas. Como tal, un programa de incentivos monetarios bien elegido puede producir una motivación positiva e influir en la productividad y la producción de las personas y las empresas. [16]

Un sistema de incentivos monetarios común utilizado por las empresas es el pago basado en el desempeño, en el que los incentivos se pagan en función de la productividad o el rendimiento de los empleados durante un período de tiempo determinado. Algunos métodos se basan en comisiones, en las que el empleado, por ejemplo un vendedor, recibe un pago directamente relacionado con su nivel de rendimiento. Las empresas también pagan salarios adicionales o recompensas a los empleados que trabajan horas extra y por su trabajo adicional por encima de las expectativas de la empresa. La teoría de las expectativas implica que, siempre que los empleados otorguen suficiente valor al incentivo monetario para justificar su esfuerzo adicional y perciban que un mayor esfuerzo dará como resultado un mejor rendimiento, dichos incentivos pueden motivar a los empleados a mantener altos niveles de esfuerzo y desalentar la falta de trabajo. Esto, a su vez, aumenta la productividad individual de los trabajadores y la productividad general de la empresa. [14]

Otros incentivos monetarios son menos directos, como la concesión de bonificaciones periódicas y discrecionales a los trabajadores con mejor rendimiento, la posibilidad de un ascenso a un puesto mejor remunerado o la participación en las ganancias de los proyectos en equipo. [17] Alternativamente, las empresas también pueden incentivar a sus empleados a rendir al máximo amenazándolos con degradarlos o despedirlos por un mal desempeño. [17] Cuando los empleados sienten que sus carreras están en peligro, es más probable que aumenten sus esfuerzos.

Los incentivos monetarios sí afectan el esfuerzo y el desempeño promedio de los empleados, pero probablemente dependan del alcance del trabajo y de las variables de la tarea. En el caso de los trabajos rutinarios, como los de oficina y administración, que son mundanos, la presencia de incentivos monetarios alentará a los empleados a demostrar un esfuerzo constante de diligencia cuando se haya agotado el incentivo intrínseco. Por otro lado, si la tarea asignada es demasiado desafiante, los incentivos monetarios hacen poca o ninguna diferencia a la hora de aumentar la contribución de un empleado al trabajo. [18]

El efecto de los incentivos monetarios puede depender de la forma en que se enmarcan las recompensas. Por ejemplo, en la donación de órganos de cadáveres , las ayudas funerarias se perciben como más éticas (en particular, en cuanto a mostrar gratitud y honrar al donante fallecido) y potencialmente aumentan la disposición a donar que los pagos directos en efectivo del mismo valor monetario. [19] [20]

Incentivos no monetarios

Los incentivos no monetarios pueden actuar como un sistema de recompensas de alto impacto para los empleados con un desempeño superior que sea independiente de los objetivos predeterminados. [21] Se refieren al uso de recompensas o beneficios que no están directamente relacionados con el dinero o la compensación financiera para motivar a las personas a realizar acciones específicas o lograr los resultados deseados [22].

El uso de incentivos no monetarios se basa en el reconocimiento de que las personas están motivadas por una variedad de factores más allá de las recompensas financieras y actúa como un refuerzo para alentar el compromiso y la productividad en el trabajo. [23] Algunos ejemplos de estos incentivos incluyen vacaciones pagadas adicionales, reconocimiento, elogios, oportunidades de crecimiento personal o profesional, regalos, beneficios familiares o incluso beneficios laborales como proyectos o trabajo más interesantes.

Los individuos pueden estar motivados por un sentido de propósito, un deseo de realización o crecimiento personal, una necesidad de reconocimiento o estatus social u otros factores no financieros. Al proporcionar este tipo de incentivos, se tiende a aumentar la satisfacción laboral de los empleados, ya que se sienten más apreciados por sus esfuerzos y se reducen las tasas de rotación. En comparación con los incentivos monetarios, los estudios han demostrado que los empleados encuentran los incentivos no monetarios más memorables, ya que están separados del salario normal y, por lo tanto, son más distinguibles. [24] Además, se sabe que los incentivos no monetarios promueven el compromiso y la lealtad a largo plazo entre los empleados [22] El uso eficaz de incentivos no monetarios puede influir positivamente en la percepción de los empleados de la imagen de la empresa, así como aumentar la moral de las empresas. [25] En comparación con los incentivos monetarios, los incentivos no monetarios tienen una influencia más fuerte y duradera en la motivación de los empleados, ya que da como resultado un mayor nivel de utilidad. [26] Se encontró que los empleados con mayor satisfacción laboral y moral tenían un mejor desempeño general, mejor contribución y, por lo tanto, mayor productividad. [27] Otra ventaja de los incentivos no monetarios es que permiten una cultura laboral positiva que enfatiza la cooperación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social.

Sin embargo, los incentivos no monetarios también tienen algunas limitaciones y consecuencias indeseables. [22] Por ejemplo, pueden ser menos eficaces para motivar a las personas que se motivan principalmente por incentivos monetarios, como las recompensas financieras. Esto puede ser especialmente cierto para las personas que tienen empleos mal remunerados o que enfrentan un estrés o inseguridad financiera significativa. Otra preocupación es que los incentivos no monetarios pueden ser más difíciles de cuantificar y evaluar que los incentivos monetarios. [22] Esto puede crear varios desafíos para que una empresa u organización diseñe e implemente programas de incentivos efectivos que estén alineados con sus metas y objetivos.

En general, los incentivos monetarios y no monetarios son herramientas importantes para influir en el comportamiento individual y organizacional. Si bien los incentivos monetarios pueden ser más efectivos para algunas personas o en algunos contextos, los incentivos no monetarios pueden ser igualmente efectivos para promover el compromiso a largo plazo, fomentar una cultura laboral positiva y promover la responsabilidad social. En última instancia, los programas de incentivos más efectivos probablemente incorporen una combinación de incentivos monetarios y no monetarios para crear un enfoque positivo e integral de la motivación y el desempeño.

Incentivos en el contexto económico

El análisis económico de los incentivos se centra en los sistemas que determinan los incentivos necesarios para que un agente logre un resultado deseado dictado por el principal. [17] Los incentivos pueden ayudar a las empresas a vincular las recompensas de los empleados con su productividad. Cuando una empresa quiere que sus empleados produzcan una cierta cantidad de producción, debe estar preparada para ofrecer un plan de compensación, como un bono monetario, para persuadir a los empleados de que alcancen el resultado objetivo. [17] La ​​compensación debe lograr dos objetivos. El primero es reducir la rotación de personal y retener a los empleados de mayor rendimiento y más productivos. Compensar a los empleados puede ayudar a atraer a los trabajadores a trabajar más duro y conservar su capacidad. El segundo es mejorar la productividad. La compensación no solo puede estimular la capacidad de los trabajadores para producir resultados, sino también mejorar el entusiasmo de los empleados para trabajar, promoviendo así el desarrollo empresarial. [17] Un aumento en la variación salarial en toda la empresa refleja una mayor demanda de trabajadores altamente productivos y, por lo tanto, la compensación ha comenzado a cambiar hacia el pago por desempeño . [28] Esto ayuda a los empleados a reconocer la relación directa entre su producción laboral y su recompensa.

Si bien los incentivos se han convertido en una herramienta poderosa para motivar e influir en ciertos comportamientos o acciones, también pueden tener consecuencias no deseadas. [29] Investigaciones recientes indicaron cómo los incentivos extensivos e intrínsecos pueden entrar en conflicto con otras motivaciones. Por ejemplo, un sistema de incentivos mal diseñado puede conducir potencialmente a comportamientos y acciones no deseados, como tal, individuos o empresas que juegan con el sistema para ganar recompensas sin lograr realmente los resultados deseados. Esto se conoce como el "problema principal-agente ", donde los incentivos del principal (por ejemplo, el gobierno o una empresa) no se alinean con los incentivos del agente (por ejemplo, individuos o empleados). Estos conflictos de incentivos pueden conducir a una selección adversa y riesgo moral. [23] Un riesgo moral se refiere a una situación en la que una parte en particular se involucra en un comportamiento riesgoso porque no puede soportar los costos totales de ese riesgo. Por otro lado, una selección adversa ocurre cuando hay una información asimétrica entre diferentes partes. Como tal, la selección adversa a menudo crea un incentivo para que los planes distorsionen los beneficios de manera ineficiente. Como los incentivos pueden generar conflictos entre las partes involucradas, se requiere un plan de gestión eficaz para resolver los conflictos de incentivos.

Incentivos desalineados

Un incentivo desalineado se refiere a una situación en la que los objetivos de las diferentes partes involucradas en una situación particular, como una empresa o un sistema, no están alineados e incluso pueden entrar en conflicto entre sí. Los incentivos desalineados pueden surgir potencialmente en muchos otros contextos, como en las políticas gubernamentales, la atención médica, la educación y las regulaciones ambientales. Los principales dentro de una empresa quieren que sus agentes trabajen para el mejor interés de los principales, pero los agentes a menudo tienen objetivos diferentes a los de los principales. [30] Debido a este problema de incentivos desalineados, las empresas deben diseñar planes de compensación para inducir a los trabajadores a actuar en el mejor interés de la empresa y generar un nivel de producción que maximice las ganancias de la empresa. [17] El problema de la información asimétrica significa que el principal no sabe exactamente cómo motivar a sus agentes para que actúen en el mejor interés de la empresa. En consecuencia, los planes de compensación son difíciles de diseñar para las empresas. [31] La teoría principal-agente se utiliza como marco guía cuando se alinean los incentivos con el esfuerzo del empleado para obtener el nivel eficiente de producción para la empresa. [17] Por ejemplo, un gerente puede querer un cierto nivel de producción de un empleado pero no conoce las capacidades del empleado en presencia de un monitoreo imperfecto, y para lograr el mejor resultado, se debe diseñar un esquema de incentivos óptimo para motivar al trabajador a aumentar su productividad. [31] La investigación muestra que si un principal ofrece un incentivo alto, el agente también lo recompensará con un mayor esfuerzo. [32]

Sin embargo, en esta relación, suele existir una ventaja informal entre los agentes sobre el principal. Podría existir un riesgo moral cuando los principales no pueden saber con certeza si los agentes están dando todo de sí en una tarea delegada, y podría existir una selección adversa , ya que los principales suelen tener un conocimiento insuficiente de las capacidades de los agentes y enfrentan dificultades para seleccionar al agente más adecuado para una tarea. [33] En los casos en que los principales tienen objetivos contradictorios con los agentes, los agentes tendrían un incentivo para eludir y filtrar información a los principales que compiten. [34] Los agentes que buscan sus propios intereses también pueden querer maximizar sus propios intereses mintiendo [35] u ocultando deliberadamente información al principal para disminuir su carga de trabajo. [33]

Compensación ejecutiva

El consejo de administración de una empresa desempeña un papel importante en la creación de incentivos para los directores ejecutivos, de modo que sus intereses se alineen con los de los accionistas. Se pueden dar incentivos a los directores ejecutivos de muchas formas, incluidos salarios, bonificaciones, acciones y opciones sobre acciones para recompensar el desempeño espectacular, mientras que se pueden imponer sanciones por un desempeño insatisfactorio. Para garantizar que los directores ejecutivos estén adecuadamente incentivados, el consejo de administración puede convertirlos en propietarios sustanciales de las acciones de la empresa. Los directores ejecutivos que posean una parte de las acciones de la empresa tendrán un incentivo para trabajar en pos del mejor interés común de ellos mismos y de los accionistas de la empresa. La amenaza de despedir a los directores ejecutivos por un desempeño insatisfactorio también puede actuar como un incentivo para reforzar el desempeño de los directores ejecutivos, lo que a su vez puede maximizar el valor de la empresa. La posibilidad de despido aumentará la responsabilidad de los directores ejecutivos por sus propias acciones, considerando que el posible despido probablemente conduciría a una mala reputación para ellos mismos. Como resultado, se puede ver un aumento potencial en el compromiso y el desempeño laboral. [36]

Además de los incentivos monetarios, los incentivos no monetarios también desempeñan un papel en el aumento del desempeño laboral de los directores ejecutivos. Los incentivos no monetarios pueden introducirse en forma de beneficios como poder, reconocimiento público, prestigio y título. Sin embargo, algunos sostienen que los incentivos no monetarios tienen un impacto menor . [36]

Teoría del torneo

La teoría de torneos describe un marco de compensación basado en la posición de un individuo dentro de la jerarquía de una empresa. [6] La teoría demuestra que los individuos no son promovidos sobre la base de su desempeño y producción absolutos, sino en función de su desempeño en relación con otros empleados en la misma posición dentro de la organización. [6] Ceteris paribus , cuanto mayor sea la diferencia en compensación entre una posición y la siguiente, mayor será el incentivo para esforzarse más con el fin de lograr un ascenso. [14] Sin embargo, ese incentivo disminuye a medida que aumenta el tamaño de la empresa (y, por lo tanto, los candidatos potenciales para el ascenso).

Las empresas deben abordar el riesgo de que un sistema de remuneración relativa pueda incentivar un comportamiento poco cooperativo entre los compañeros de trabajo. En consecuencia, las empresas se encuentran con un dilema entre incentivar a los trabajadores a que aumenten sus esfuerzos incrementando la variación salarial entre los que ascienden y los que no ascienden y, por otro lado, minimizar la discordia entre los compañeros de trabajo manteniendo cierto nivel de compresión salarial. [14]

Efectos de autoselección de los incentivos

Los empleados saben más sobre sus propias capacidades, competitividad y actitudes ante el riesgo que los empleadores potenciales. Debido a esta información asimétrica, las empresas diseñan incentivos no sólo para mejorar la motivación de los empleados para actuar en beneficio de la empresa y maximizar su producción, sino también para influir en el tipo y la calidad de los trabajadores que atraen. [37] Esto se conoce como el efecto de autoselección o clasificación de los incentivos. Por ejemplo, estudios empíricos han demostrado que las empresas que implementan esquemas de compensación de salario fijo en lugar de salario variable tienden a atraer a trabajadores más productivos que son menos reacios al riesgo. [38] Una mayor aversión al riesgo reduce la disposición de los trabajadores a trabajar por un salario variable en lugar de fijo. [39] En consecuencia, las empresas pueden utilizar los incentivos como un método para filtrar a los trabajadores de baja productividad o a los trabajadores que carecen de las características personales que esas empresas están buscando.

Incentivos basados ​​en equipos

En muchas grandes empresas, la producción se organiza cada vez más en torno a equipos. [6] El trabajo en equipo puede mejorar la productividad de las empresas que se enfrentan a problemas complejos y multidimensionales. Una empresa puede ser capaz de resolver una tarea compleja que requiere un alto nivel de diversas habilidades diferentes asignándola a trabajadores expertos con habilidades complementarias. [6] Debido al avance constante de las tecnologías, rara vez un empleado individual tiene una ventaja absoluta en todas las habilidades que se requieren para resolver los problemas complicados que enfrentan las empresas, por lo que la colaboración en equipo es crucial y beneficiosa para garantizar el éxito de un equipo. [6]

Se dice que los incentivos individualizados son disfuncionales en un entorno de trabajo interdependiente donde el desempeño individual es difícil de observar [40] y, por lo tanto, las empresas pueden optar por incentivos basados ​​en equipos. El incentivo basado en equipos se refiere al sistema de incentivos que recompensa a los empleados en función del desempeño del equipo. [41] Los incentivos basados ​​en equipos se describen como más beneficiosos para las empresas que los incentivos basados ​​en individuos. Al pagar una tarifa fija a destajo a los empleados individuales, tendrían poca o ninguna motivación para ayudarse entre sí, ya que los incentivos que reciben son independientes del resultado de los demás. Por otro lado, pagar incentivos de equipo en función del rendimiento del equipo puede promover la cohesión, la confianza, la cooperación y el apoyo dentro de un equipo. [42] Los investigadores encontraron una relación positiva entre el incentivo basado en equipos y la eficacia laboral, la estabilidad y el salario de los empleados [43] , así como el rendimiento de la empresa. [44]

Las investigaciones muestran que los empleados prefieren los incentivos individuales a los incentivos basados ​​en equipos por varias razones. En primer lugar, creen que los incentivos basados ​​en equipos son propensos a la injusticia. Los empleados que más contribuyen pueden desanimarse al ver que los empleados que contribuyeron menos reciben el mismo nivel de incentivo. [45] Además, a medida que un equipo se expande y el efecto de los incentivos de equipo se debilita, los empleados luchan por establecer un vínculo claro entre el esfuerzo realizado y los incentivos recibidos. [45] También es inevitable que los incentivos de equipo puedan inducir el problema del oportunista porque la motivación de un empleado para maximizar su producción individual podría verse disminuida. [46] Los gerentes pueden necesitar ofrecer un incentivo de equipo que sea lo suficientemente fuerte como para garantizar que la recompensa individual de cada trabajador por ejercer el nivel de esfuerzo que permite a la empresa maximizar sus ganancias sea mayor que su recompensa individual por aprovecharse del esfuerzo de otros miembros del equipo. [47]

Pagos a dos empleados asignados a un proyecto grupal y enfrentados a la elección entre trabajar duro o aprovecharse del otro.

Utilizando la teoría de juegos para ilustrar esto, las empresas necesitan implementar un incentivo basado en el equipo que resulte en que el valor de 'Y' en el Juego 1 sea mayor que 100 y aplicar un castigo por oportunismo que haga que el valor de 'X' sea menor que 40. Esto garantizaría que la estrategia dominante de ambos miembros del equipo en el Juego 1 sea trabajar duro y el equilibrio de Nash sea (Trabajar duro, trabajar duro).

En cambio, algunos estudios han demostrado que la presión de los compañeros y el incentivo intrínseco de los empleados para desempeñarse bien en un entorno de equipo pueden mitigar el problema del oportunista asociado con los incentivos basados ​​en el equipo. [48] [49] Estos estudios de caso demuestran que los incentivos de equipo aumentan la productividad de la empresa en entornos que implican una producción compleja e interdependiente donde la presión de los compañeros y los incentivos intrínsecos superan las preferencias egoístas. [48] También se puede introducir un sistema de calificación de compañeros para que los miembros del equipo califiquen la contribución de cada uno a una tarea. Los resultados de las investigaciones muestran que imponer una penalización a los oportunistas es útil para reducir la tendencia al oportunismo. [50]

Posibles problemas asociados al uso de incentivos en las empresas

Efecto trinquete

Se puede argumentar que los incentivos son beneficiosos para aumentar la productividad, sin embargo, también pueden tener un efecto adverso en la empresa. [17] Esto es evidente a través del efecto trinquete . Una empresa puede utilizar su observación del nivel de producción de un empleado cuando es empleado por primera vez como una guía para establecer estándares de desempeño y objetivos para el futuro. [51] Sabiendo esto, un empleado puede reducir deliberadamente su nivel de producción cuando es empleado por primera vez u ocultar su capacidad para producir a un nivel mayor con la intención de explotar ser recompensado en el futuro cuando aumente estratégicamente su nivel de producción. [51] Los mejores desempeños de los empleados pueden verse limitados por ello. Por lo tanto, el efecto trinquete puede disminuir significativamente los niveles de producción de una empresa y de las economías planificadas. [52]

Efecto de desplazamiento

Además, en la década de 1970, los psicólogos comenzaron a explorar la relación entre la motivación extrínseca e intrínseca, mientras que los economistas estudiaban simultáneamente los efectos de "desplazamiento" de los incentivos monetarios. Esto se produjo como resultado de la publicación de 1970 de Richard Titmuss, "The Gift Relationship", que explicaba cómo el uso constante de incentivos extrínsecos puede resultar en conflicto con los motivadores intrínsecos y llevar a que el comportamiento deseado sea "desplazado". [53] En su publicación, Titmuss argumentó que el uso de incentivos monetarios estaba alterando las normas sociales en torno a la idea de la contribución voluntaria y, en última instancia, tendría un efecto de desplazamiento. Reconoció que si los incentivos son lo suficientemente grandes, es más probable que compensen los efectos de desplazamiento (al menos en el corto plazo mientras se ofrecen los incentivos). Sin embargo, Titmuss señaló que hacer que los incentivos sean demasiado grandes también podría tener un efecto adverso debido a la posibilidad de que se extraigan inferencias negativas del tamaño de los incentivos. [54] Los efectos de desplazamiento también pueden ocurrir cuando se eliminan incentivos temporales a largo plazo. En el lugar de trabajo, la eliminación completa de incentivos extrínsecos puede dar como resultado que los niveles de esfuerzo de los empleados sean menores que cuando se ofrecieron los incentivos, lo que obstaculiza la motivación y el desempeño. [53]

Opciones sobre acciones

Los incentivos no siempre son eficaces para alinear los incentivos de los empleados con los de la empresa. [55] Por ejemplo, algunas políticas corporativas populares durante la década de 1990 destinadas a fomentar la productividad han conducido a fracasos como resultado de consecuencias no deseadas. [56] Además, proporcionar opciones sobre acciones tenía la intención de impulsar la productividad de los CEO al ofrecer un incentivo remunerativo para alinear los intereses de los CEO con los de los accionistas para mejorar el rendimiento de la empresa. [56] Sin embargo, se encontró que los CEO o bien tomaban buenas decisiones que resultaban en una recompensa de un aumento de precio de las acciones a largo plazo, o bien habían inventado la información contable para dar la ilusión de éxito económico y conservar su salario basado en incentivos. [56] Además, se ha encontrado que es extremadamente costoso para las empresas incentivar a los CEO con opciones sobre acciones. Sin embargo, las empresas se ven obligadas a pagar cantidades sustanciales de dinero para garantizar que los CEO actúen en el mejor interés de las empresas. [17]

Conflictos generados por la variación salarial

Los incentivos pueden tener un efecto bipolar en la empresa. Por un lado, los incentivos de la empresa a los empleados pueden crear una brecha salarial. Por ejemplo, los empleados con salarios bajos pueden reducir su producción o contribución a la empresa. Los empleados con salarios bajos y los empleados con salarios altos pueden no ser capaces de comunicarse y cooperar de manera efectiva, lo que hace que los empleados con salarios bajos pierdan gradualmente su entusiasmo por el trabajo. [57] Las empresas deben proporcionar una cantidad justa de incentivos tanto para los empleados con salarios bajos como para otros empleados; los incentivos para los trabajadores con salarios bajos pueden ser descansos en lugar de incentivos monetarios. Motivar a los empleados con recompensas financieras puede marcar la diferencia. Esto se debe a que si la empresa es rentable en el primer año, puede tener muchas bonificaciones para entregar a los empleados. Sin embargo, si la empresa gana menos dinero en el segundo año que en el primero, es posible que no pueda dar a los empleados las mismas bonificaciones que en el primer año, aunque hagan el mismo esfuerzo. Esto también reduce la motivación de los empleados para trabajar. Por lo tanto, los incentivos pueden ser contraproducentes. La empresa puede ofrecer otros tipos de incentivos además de los monetarios, como promociones o vacaciones para los empleados de alto rendimiento.

Incentivos en el contexto de las contribuciones voluntarias

Cuando se trata de actividades de voluntariado, los incentivos monetarios pueden traer efectos negativos. Según la teoría de la autopercepción , los humanos buscan constantemente explicaciones para su comportamiento. [58] Cuando los individuos participan en actividades de voluntariado, lo más probable es que se perciban a sí mismos como prosociales y altruistas, y atribuyan un precio simbólico al acto de voluntariado. [59] [60] Cuando se asocia una recompensa monetaria a una actividad que de otro modo sería prosocial, como el voluntariado, las personas pueden percibir que sus acciones originalmente altruistas ahora están vinculadas a incentivos extrínsecos, [61] lo que hace que su beneficio de autoimagen [62] y su motivación prosocial disminuyan. [63] Un efecto de desplazamiento conduce a una disminución del deseo de los individuos de ser voluntarios y las personas finalmente dejan de contribuir debido a las recompensas asociadas. Por ejemplo, si se ofrecen incentivos monetarios para la donación voluntaria de sangre, tendrá un efecto negativo en el número de personas que donan sangre. [61]

Incentivos en la educación

Los incentivos extrínsecos ofrecidos a estudiantes desmotivados pueden tener efectos positivos a corto plazo sobre la educación. [53] Sin embargo, el uso de incentivos extrínsecos en la educación ha sido rechazado sobre la base de que son moralmente corruptos y tienen el potencial de desplazar los incentivos intrínsecos para el esfuerzo educativo. [53] Además, hay escasa evidencia empírica que respalde el éxito de los incentivos monetarios otorgados por resultados educativos como el logro académico en comparación con insumos educativos como la asistencia y la matriculación. [64]

Los efectos dinámicos de los incentivos son evidentes en el contexto de la educación. Los estudios han demostrado que el impacto de los incentivos monetarios depende del desempeño académico previo y de la capacidad individual. [65] Los incentivos monetarios tienden a mejorar los resultados académicos de los estudiantes de alta capacidad, pero tienen un efecto adverso en el desempeño de los estudiantes con menor aptitud. [65]

Conclusión

En definitiva, siempre existe la posibilidad de que surjan conflictos, tanto a corto como a largo plazo, durante la aplicación de incentivos en diferentes áreas, ya que los incentivos que buscan cambiar comportamientos pueden desplazar a los motivadores intrínsecos. Un conjunto cada vez mayor de evidencias sugiere que los economistas deben ampliar su enfoque al explorar los efectos de los incentivos, ya que el efecto que tienen depende en gran medida de cómo están diseñados y, específicamente, de cómo interactúan con los motivadores intrínsecos y sociales a corto y largo plazo. [27]

Véase también

Busque incentivo en Wikcionario, el diccionario libre.

Referencias

  1. ^ ab Gneezy, Uri (2011). "Cuándo y por qué los incentivos (no) funcionan para modificar el comportamiento". Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  2. ^ Gibbons, Robert. "Incentivos en las organizaciones". Revista de perspectivas económicas 12.4 (1998): 115-132.
  3. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (otoño de 2011). "Cuándo y por qué los incentivos (no) funcionan para modificar el comportamiento". Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  4. ^ Clark, Peter B.; Wilson, James Q. (1961). "Sistemas de incentivos: una teoría de las organizaciones". Administrative Science Quarterly . 6 (2): 129–166. doi :10.2307/2390752. ISSN  0001-8392. JSTOR  2390752.
  5. ^ Masterclass. "Entendiendo los incentivos en economía: 5 tipos comunes de incentivos económicos". Masterclass . Consultado el 29 de abril de 2022 .
  6. ^ abcdef Lazear, Edward. P; Shaw, Kathryn. L (2007). "Economía del personal: la visión de los economistas sobre los recursos humanos" (PDF) . Journal of Economic Perspectives . 21 (4): 91–114. doi :10.1257/jep.21.4.91.
  7. ^ Li, Pamela (19 de abril de 2019). "¿Qué es la motivación intrínseca y cómo funciona?". Parenting for Brain . Consultado el 29 de abril de 2022 .
  8. ^ Benati, Igor; Coccia, Mario (2018). "Recompensas en la burocracia y la política". En Farazmand, Ali (ed.). Enciclopedia global de administración pública, políticas públicas y gobernanza . Cham: Springer International Publishing. págs. 1–6. doi :10.1007/978-3-319-31816-5_3417-1. ISBN 978-3-319-31816-5.S2CID158421245  .​
  9. ^ O'Reilly, CA; Chatman, J.; Caldwell, DF (septiembre de 1991). "Personas y cultura organizacional: un enfoque de comparación de perfiles para evaluar el ajuste entre persona y organización". Academy of Management Journal . 34 (3): 487–516. ISSN  0001-4273. JSTOR  256404. S2CID  45619898.
  10. ^ Waqas, Zafarullah; Saleem, Sharjeel (1 de noviembre de 2014). El efecto de las recompensas monetarias y no monetarias en el compromiso de los empleados y el desempeño de la empresa. Instituto Internacional de Ciencia, Tecnología y Educación (IISTE). OCLC  1358510932.
  11. ^ ab Behavioral Science Solutions. "Incentivos". Economía del comportamiento . Consultado el 29 de abril de 2022 .
  12. ^ Callahan, David (2004). La cultura del engaño: por qué cada vez más estadounidenses hacen cosas malas para salir adelante . Harcourt. ISBN 9780156030052.
  13. ^ abcde Dalkir, Kimiz (2011). Gestión del conocimiento en teoría y práctica (segunda edición). The MIT Press. ISBN 9780262015080.
  14. ^ abcd Lazear, Edward P. (verano de 2018). "Compensación e incentivos en el lugar de trabajo". Revista de perspectivas económicas . 32 (3): 195–214. doi : 10.1257/jep.32.3.195 . ISSN  0895-3309. S2CID  158410132.
  15. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (1 de noviembre de 2011). "Cuándo y por qué los incentivos (no) funcionan para modificar el comportamiento". Revista de perspectivas económicas . 25 (4): 191–210. doi : 10.1257/jep.25.4.191 . ISSN  0895-3309.
  16. ^ Pokorny, Kathrin (mayo de 2008). "Pague, pero no pague demasiado: un estudio experimental sobre el impacto de los incentivos". Journal of Economic Behavior & Organization . 66 (2): 251–264. doi :10.1016/j.jebo.2006.03.007. ISSN  0167-2681.
  17. ^ abcdefghi Neilson, William S. (2007). Economía del personal . Pearson Education Inc. pág. 11. ISBN 9780131488564.
  18. ^ Camerer, Colin F.; Hogarth, Robin M.; Budescu, David V.; Eckel, Catherine (1999). "Los efectos de los incentivos financieros en los experimentos: una revisión y un marco de trabajo de capital-trabajo-producción". En Fischhoff, Baruch; Manski, Charles F. (eds.). Elicitación de preferencias . Dordrecht: Springer Netherlands. págs. 7–48. doi :10.1007/978-94-017-1406-8_2. ISBN 978-90-481-5776-1.
  19. ^ Arnold, R.; Bartlett, S.; Bernat, J.; Colonna, J.; Dafoe, D. (2002). "Incentivos financieros para la donación de órganos de cadáveres: una reevaluación ética". Trasplante . 73 (8): 1361–1367. doi : 10.1097/00007890-200204270-00034 . PMID  11981440. S2CID  29823737.
  20. ^ Pham, V. (2021). "Dinero en efectivo, beneficios funerarios o nada en absoluto: cómo incentivar el consentimiento familiar para la donación de órganos" (PDF) . Revisión de la economía del comportamiento . 8 (2): 147–192. doi :10.1561/105.00000136. S2CID  237705443.
  21. ^ Hooi, LW; Abdullah, AA (2013). "Relaciones entre incentivos no monetarios, satisfacción laboral y desempeño laboral de los empleados". Revista Internacional de Investigación en Gestión y Negocios . 2 (4): 1085–1091.
  22. ^ abcd Lefebvre, Mathieu; Stenger, Anne (17 de enero de 2020). "Efectos a corto y largo plazo de los incentivos monetarios y no monetarios para cooperar en juegos de bienes públicos: un experimento". PLOS ONE . ​​15 (1): e0227360. Bibcode :2020PLoSO..1527360L. doi : 10.1371/journal.pone.0227360 . ISSN  1932-6203. PMC 6968839 . PMID  31951622. 
  23. ^ ab Burgess, S. (1 de junio de 2003). "El papel de los incentivos en el sector público: cuestiones y evidencia". Oxford Review of Economic Policy . 19 (2): 285–300. doi :10.1093/oxrep/19.2.285. ISSN  1460-2121.
  24. ^ Cassar, Lea; Meier, Stephan (verano de 2018). "Incentivos no monetarios y las implicaciones del trabajo como fuente de significado". Revista de perspectivas económicas . 32 (3): 215–238. doi : 10.1257/jep.32.3.215 . ISSN  0895-3309. S2CID  52834710.
  25. ^ Depedri, Sara; Tortia, Ermanno C.; Carpita, Maurizio (2010). "Incentivos, satisfacción laboral y rendimiento: evidencia empírica en las empresas sociales italianas". Documentos de trabajo de Euricse . N.º 012 | 10. SSRN  1698598.
  26. ^ Jeffrey, S. (2004). "Los beneficios de los incentivos no monetarios tangibles". Universidad de Chicago : 702–77.
  27. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (otoño de 2011). "Cuándo y por qué los incentivos (no) funcionan para modificar el comportamiento". Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 206. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  28. ^ Lazear, Edward P.; Shaw, Kathryn L. (2007). "Economía del personal: la visión de los economistas sobre los recursos humanos" (PDF) . The Journal of Economic Perspectives . 21 (4). Asociación Económica Estadounidense: 91–114. doi :10.1257/jep.21.4.91. JSTOR  30033753.
  29. ^ Edmans, Alex; Fang, Vivian W.; Huang, Allen (2018). "Las consecuencias a largo plazo de los incentivos a corto plazo". Revista electrónica SSRN . doi :10.2139/ssrn.3037354. ISSN  1556-5068. S2CID  53073899.
  30. ^ Prendergast, Canice (marzo de 1999). "La provisión de incentivos en las empresas". Revista de literatura económica . 37 (1): 7–63. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  31. ^ ab "Información asimétrica: el problema principal-agente" (PDF) . Archivado desde el original (PDF) el 23 de noviembre de 2015.
  32. ^ Irlenbusch, Bernd; Sliwka, Dirk (septiembre de 2005). "Incentivos, marcos de decisión y desplazamiento de la motivación: una investigación experimental". Documento de debate de IZA n.º 1758. doi : 10.2139/ssrn.822866. hdl : 10419/33245 . S2CID :  16424059. SSRN  : 822866.
  33. ^ ab Braun, Dietmar; Guston, David H (octubre de 2003). "Teoría del agente principal y política de investigación: una introducción" (PDF) . Ciencia y política pública . 30 (5): 302–308. doi :10.3152/147154303781780290. ISSN  0302-3427. S2CID  144005311.
  34. ^ Waterman, Richard W.; Meier, Kenneth J. (1998). "Modelos de agente-principal: ¿una expansión?". Revista de investigación y teoría de la administración pública . 8 (2): 173–202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  35. ^ Williamson, Oliver E. (1985). Las instituciones económicas del capitalismo: empresas, mercados, contratación relacional . The Free Press. ISBN 978-0-684-86374-0.OCLC 12216444  .
  36. ^ ab Jensen, Michael C.; Murphy, Kevin J. (invierno de 2010). "Incentivos para los directores ejecutivos: no es cuánto pagas, sino cómo". Journal of Applied Corporate Finance . 22 (1): 64–76. doi :10.1111/j.1745-6622.2010.00262.x. ISSN  1078-1196. S2CID  219968200.
  37. ^ Prendergast, Canice (marzo de 1999). "La provisión de incentivos en las empresas". Revista de literatura económica . 37 (1): 14–15. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  38. ^ Bram Cadsby, C.; Song, F.; Tapon, F. (abril de 2007). "Efectos de clasificación e incentivos de la remuneración por desempeño: una investigación experimental". The Academy of Management Journal . 50 (2): 389–392.
  39. ^ Dohmen, T.; Folk, A. (2010). "Obtienes lo que pagas: incentivos y selección en el sistema educativo". The Economic Journal . 120 (546): 257–258. doi :10.1111/j.1468-0297.2010.02376.x. JSTOR  40784482. S2CID  12928709.
  40. ^ Franco-Santos, Mónica; Gómez-Mejía, Luis R. (2015). "Creación de una cultura de colaboración, innovación y rendimiento mediante incentivos basados ​​en equipos". Incentivos basados ​​en equipos: creación de una cultura de colaboración, innovación y rendimiento. The Compensation Handbook (6.ª ed.). McGraw-Hill. págs. 199-209.
  41. ^ DeMatteo, JS; Eby, LT; Sundstrom, E. (1998). Recompensas basadas en equipos: evidencia empírica actual y direcciones para la investigación futura. Investigación en comportamiento organizacional . Vol. 20 (BM Staw y LL Cummings ed.). Elsevier Science/JAI Press. págs. 141–183.
  42. ^ Beersma, B.; Hollenbeck, JR; Humphrey, SE; Moon, H.; Conlon, DE; Ilgen, DR (2003). "Cooperación, competencia y desempeño del equipo: hacia un enfoque de contingencia". Academy of Management Journal . 46 (5): 572–590. doi :10.2139/ssrn.325401. ISSN  0001-4273. SSRN  325401.
  43. ^ Kruse, Douglas (mayo de 2022) [diciembre de 2016]. "¿La propiedad de los empleados mejora el desempeño?". IZA World of Labor . 311. doi : 10.15185/izawol.311 . hdl : 10419/148536 . ISSN  2054-9571.
  44. ^ Hamilton, Barton H.; Nickerson, Jack A.; Owan, Hideo (junio de 2003). "Incentivos de equipo y heterogeneidad de los trabajadores: un análisis empírico del impacto de los equipos en la productividad y la participación". Journal of Political Economy . 111 (3): 465–497. doi :10.1086/374182. ISSN  0022-3808. S2CID  11969481.
  45. ^ ab Gerhart, Barry; Rynes, Sara L.; Fulmer, Ingrid Smithey (enero de 2009). "6 Remuneración y desempeño: individuos, grupos y ejecutivos". Academy of Management Annals . 3 (1): 251–315. doi :10.5465/19416520903047269. ISSN  1941-6520.
  46. ^ Holmstrom, Bengt (1982). "Riesgo moral en los equipos". The Bell Journal of Economics . 13 (2): 325–328. doi :10.2307/3003457. JSTOR  3003457.
  47. ^ Alchian, A.; Demsetz, H. (1972). "Producción, costos de información y organización económica". The American Economic Review . 62 (5): 779–781. JSTOR  1815199.
  48. ^ ab Frederiksen, A.; Hansen, D.; Manchester, C. (2022). "¿El pago de incentivos basado en grupos conduce a una mayor productividad? Evidencia de un proceso de producción industrial complejo e interdependiente". IZA Institute of Labor Economics : 2–4.
  49. ^ Kandel, E.; Lazear, E. (1992). "Presión de grupo y asociaciones". Revista de Economía Política . 100 (4): 803–811. doi :10.1086/261840. JSTOR  2138688. S2CID  16757647.
  50. ^ Hashim, Matthew J.; Bockstedt, Jesse C. (5–8 de enero de 2015). "Superar el parasitismo en los bienes de información: ¿sanciones o recompensas?". 48.ª Conferencia Internacional de Hawái sobre Ciencias de Sistemas de 2015. Kauai, Hawái, EE. UU.: IEEE. págs. 4834–4843. doi :10.1109/hicss.2015.574.
  51. ^ ab Kanemoto, Yoshitsugu; MacLeod, W. Bentley (1992). "El efecto trinquete y el mercado de trabajadores de segunda mano". Journal of Labor Economics . 10 (1). University of Chicago Press: 85–98. doi :10.1086/298279. JSTOR  2535130. S2CID  154244118.
  52. ^ Cooper, David J.; Kagel, John H.; Lo, Wei; Gu, Qing Liang (1999). "Juego contra los gerentes en sistemas de incentivos: resultados experimentales con estudiantes y gerentes chinos" (PDF) . The American Economic Review . 89 (4): 781–804. doi :10.1257/aer.89.4.781. ISSN  0002-8282. JSTOR  117159.
  53. ^ abcd Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (otoño de 2011). "Cuándo y por qué los incentivos (no) funcionan para modificar el comportamiento". Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 192. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  54. ^ Ariely, Dan; Gneezy, Uri; Loewenstein, George; Mazar, Nina (2009). "Grandes apuestas y grandes errores" (PDF) . The Review of Economic Studies . 76 (2): 451–469. doi :10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x. Archivado (PDF) del original el 26 de marzo de 2023 . Consultado el 3 de mayo de 2022 .
  55. ^ Chiappori; Salanié (2003). "Prueba de la teoría de los contratos: un estudio de algunos trabajos recientes". En M. Dewatripont; L. Hansen; S. Turnovsky (eds.). Avances en economía y econometría (PDF) . Vol. 1. Cambridge: Cambridge University Press. págs. 115–149. doi :10.1017/CBO9780511610240.005. ISBN . 9780511610240.S2CID3067063  .​
  56. ^ abc Jain, Abha (2019). Psicología del deporte . India: Friends Publications. pág. 215. ISBN 978-93-88457-75-0.
  57. ^ Breza, Emily; Kaur, Supreet; Shamdasani, Yogita (10 de octubre de 2017). "Los efectos morales de la desigualdad salarial*". The Quarterly Journal of Economics . 133 (2): 611–663. doi : 10.1093/qje/qjx041 .
  58. ^ Bem, Daryl J. (1972). "Teoría de la autopercepción". En Leonard Berkowitz (ed.). Avances en psicología social experimental . Vol. 6. Academic Press. págs. 1–62. doi :10.1016/s0065-2601(08)60024-6. ISBN 9780120152063.
  59. ^ Frey, Bruno S.; Jegen, Reto (diciembre de 2001). "Teoría del amontonamiento de la motivación". Journal of Economic Surveys . 15 (5): 589–611. doi :10.1111/1467-6419.00150. ISSN  0950-0804.
  60. ^ Heyman, James; Ariely, Dan (noviembre de 2004). "Esfuerzo por el pago". Psychological Science . 15 (11): 787–793. doi :10.1111/j.0956-7976.2004.00757.x. ISSN  0956-7976. PMID  15482452. S2CID  8573184.(Este artículo actualmente tiene una expresión de preocupación , consulte doi : 10.1177/09567976211035782, PMID  34296633, Retraction Watch . Si se trata de una cita intencional a dicho artículo, reemplácelo con . ){{expression of concern|...}}{{expression of concern|...|intentional=yes}}
  61. ^ ab Bolle, Friedel; Otto, Philipp E. (febrero de 2010). "Un precio es una señal: sobre la motivación intrínseca, el efecto de exclusión y el efecto de inclusión". Kyklos . 63 (1): 9–22. doi :10.1111/j.1467-6435.2010.00458.x. ISSN  0023-5962. S2CID  154039981.
  62. ^ Brekke, Kjell Arne; Kverndokk, Snorre; Nyborg, Karine (septiembre de 2003). "Un modelo económico de motivación moral". Revista de Economía Pública . 87 (9–10): 1967–1983. doi :10.1016/s0047-2727(01)00222-5. hdl : 10419/192272 . ISSN  0047-2727.
  63. ^ Qiao, Dandan; Lee, Shun-Yang; Whinston, Andrew B.; Wei, Qiang (2 de enero de 2021). "Mitigación del efecto adverso de los incentivos monetarios en las contribuciones voluntarias en línea". Revista de sistemas de información de gestión . 38 (1): 82–107. doi :10.1080/07421222.2021.1870385. ISSN  0742-1222. S2CID  232765666.
  64. ^ Fryer, Roland (noviembre de 2011). "Incentivos financieros y logros estudiantiles: evidencia de ensayos aleatorios". The Quarterly Journal of Economics . 126 (4): 1758. doi : 10.1093/qje/qjr045 .
  65. ^ ab Leuven, E.; Osteerbeck, H.; van der Klaauw, B. (2010). "El efecto de las recompensas financieras en el rendimiento de los estudiantes: evidencia de un experimento aleatorio". Revista de la Asociación Económica Europea . 8 (6): 1259.
Obtenido de "https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Incentivo&oldid=1250846375"