Estructura organizacional

Una estructura organizacional define cómo las actividades como la asignación de tareas , la coordinación y la supervisión se dirigen hacia el logro de los objetivos organizacionales. ^[1]

La estructura organizacional afecta la acción organizacional y proporciona la base sobre la que se basan los procedimientos operativos y rutinas estándar. Determina qué individuos participan en qué procesos de toma de decisiones y, por lo tanto, en qué medida sus opiniones dan forma a las acciones de la organización. ^[2] La estructura organizacional también puede considerarse como el cristal o la perspectiva a través de la cual los individuos ven su organización y su entorno. ^[2]

Las organizaciones son una variante de las entidades agrupadas . ^[3]

Una organización puede estructurarse de muchas maneras diferentes, dependiendo de sus objetivos. La estructura de una organización determinará los modos en que opera y se desempeña. La estructura organizacional permite la asignación expresa de responsabilidades para diferentes funciones y procesos a diferentes entidades, como la sucursal , el departamento , el grupo de trabajo y el individuo . ^[4]

Las organizaciones necesitan ser eficientes, flexibles, innovadoras y solidarias para lograr una ventaja competitiva sostenible. ^[5]

Las estructuras preburocráticas (empresariales) carecen de estandarización de tareas. Esta estructura es más común en organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas simples, como las ventas. La estructura está totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayor parte de la comunicación se realiza mediante conversaciones individuales. Es particularmente útil para empresas nuevas (empresariales), ya que permite al fundador controlar el crecimiento y el desarrollo. ^{[ cita requerida ]}

Generalmente se basan en la dominación tradicional o en la dominación carismática en el sentido de la clasificación tripartita de la autoridad de Max Weber . ^{[ cita requerida ]}

Weber (1948, p. 214) ofrece la analogía de que “el mecanismo burocrático plenamente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como la máquina se compara con los modos no mecánicos de producción. La precisión, la velocidad, la falta de ambigüedad, … la estricta subordinación, la reducción de la fricción y de los costes materiales y personales, se elevan al punto óptimo en la administración estrictamente burocrática”. ^{[7] Las estructuras} burocráticas tienen un cierto grado de estandarización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas o de mayor escala, que suelen adoptar una estructura alta. La tensión entre las estructuras burocráticas y las no burocráticas se refleja en la distinción de Burns y Stalker ^[8] entre estructuras mecanicistas y orgánicas.

Las características weberianas de la burocracia son:

• Funciones y responsabilidades claramente definidas
• Una estructura jerárquica
• Respeto al mérito

Las estructuras burocráticas tienen muchos niveles de gestión, desde los altos ejecutivos hasta los gerentes regionales, pasando por los gerentes de los grandes almacenes. Como hay muchos niveles, la autoridad para tomar decisiones tiene que pasar por más capas que las organizaciones más planas. Una organización burocrática tiene procedimientos, políticas y restricciones rígidos y estrictos. Este tipo de estructura es reacia a adaptar o cambiar lo que ha estado haciendo desde que la empresa comenzó. Existen organigramas para cada departamento y todos entienden quién está a cargo y cuáles son sus responsabilidades en cada situación. Las decisiones se toman a través de estructuras burocráticas organizadas, la autoridad está en la cima y la información fluye de arriba hacia abajo. Esto genera más reglas y estándares para la empresa, cuyo proceso operativo se vigila con una estrecha supervisión. Algunas ventajas de las estructuras burocráticas para los gerentes de alto nivel es que tienen un tremendo control sobre las decisiones de la estructura organizacional. Esto funciona mejor para los gerentes que tienen un estilo de gestión de mando y control. La toma de decisiones estratégicas también es más rápida porque hay menos personas por las que debe pasar para aprobarlas. ^{[ cita requerida ]} Una desventaja de las estructuras burocráticas es que pueden desalentar la creatividad y la innovación en la organización, lo que puede dificultar que una empresa se adapte a las condiciones cambiantes del mercado.

El término postburocrático se utiliza en dos sentidos en la literatura organizacional: uno genérico y otro mucho más específico. ^[9] En el sentido genérico, el término postburocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que contrastan específicamente con el tipo ideal de burocracia de Weber . Esto puede incluir la gestión de la calidad total , la gestión de la cultura y la gestión matricial , entre otras. Sin embargo, ninguna de ellas ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Las jerarquías todavía existen, la autoridad sigue siendo el tipo racional y legal de Weber y la organización todavía está sujeta a reglas. Heckscher, argumentando en esta línea, las describe como burocracias limpias, ^[10] en lugar de un cambio fundamental que se aleja de la burocracia. Gideon Kunda, en su estudio clásico de la gestión de la cultura en 'Tech', argumentó que 'la esencia del control burocrático -la formalización, codificación y aplicación de reglas y regulaciones- no cambia en principio... cambia el enfoque de la estructura organizacional a la cultura de la organización'.

Otro grupo más pequeño de teóricos ha desarrollado la teoría de la Organización Post-Burocrática ^[10] , que intenta describir una organización que fundamentalmente no es burocrática. Charles Heckscher ha desarrollado un tipo ideal, la organización post-burocrática, en la que las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y el mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en los límites (en contraste directo con la gestión cultural); hay un énfasis en las reglas de meta-toma de decisiones en lugar de las reglas de toma de decisiones. Este tipo de modelo de toma de decisiones horizontal por consenso se utiliza a menudo en cooperativas de vivienda , otras cooperativas y cuando se gestiona una organización comunitaria o sin fines de lucro . Se utiliza para fomentar la participación y ayudar a empoderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

Otros teóricos están desarrollando un resurgimiento del interés en la teoría de la complejidad y las organizaciones , y se han centrado en cómo se pueden utilizar estructuras simples para generar adaptaciones organizacionales. Por ejemplo, Miner et al. (2000) estudiaron cómo se podrían utilizar estructuras simples para generar resultados improvisados ​​en el desarrollo de productos. Su estudio establece vínculos con las estructuras simples y el aprendizaje improvisado. Otros académicos como Jan Rivkin y Sigglekow, ^[11] y Nelson Repenning ^[12] reviven un interés anterior en cómo se relacionan la estructura y la estrategia en entornos dinámicos.

Una estructura organizacional funcional es una estructura que consta de actividades como la coordinación, la supervisión y la asignación de tareas. La estructura organizacional determina cómo funciona o se desempeña la organización. El término "estructura organizacional" se refiere a cómo se agrupan las personas en una organización y a quién reportan. Una forma tradicional de organizar a las personas es por función. Algunas funciones comunes dentro de una organización incluyen producción, marketing , recursos humanos y contabilidad.

Esta organización de la especialización conduce a la eficiencia operativa, donde los empleados se convierten en especialistas dentro de su propio ámbito de especialización. Por otro lado, el problema más típico de una estructura organizativa funcional es que la comunicación dentro de la empresa puede ser bastante rígida, lo que hace que la organización sea lenta e inflexible. Por lo tanto, la comunicación lateral entre funciones se vuelve muy importante, de modo que la información se difunda no solo verticalmente, sino también horizontalmente dentro de la organización. La comunicación en organizaciones con estructuras organizativas funcionales puede ser rígida debido a las formas estandarizadas de operación y al alto grado de formalización.

En general, una organización funcional es más adecuada como productora de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y a bajo costo. La coordinación y especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace que la producción de un número limitado de productos o servicios sea eficiente y predecible. Además, la eficiencia puede lograrse aún más a medida que las organizaciones funcionales integran sus actividades verticalmente para que los productos se vendan y distribuyan rápidamente y a bajo costo. ^[13] Por ejemplo, una pequeña empresa podría fabricar los componentes que se utilizan en la producción de sus productos en lugar de comprarlos.

Aunque las unidades funcionales suelen trabajar con un alto nivel de eficiencia, a veces se ve comprometido su nivel de cooperación entre ellas. Estos grupos pueden tener dificultades para trabajar bien juntos, ya que pueden ser territoriales y no estar dispuestos a cooperar. La aparición de luchas internas entre unidades puede causar demoras, menor compromiso debido a intereses en pugna y pérdida de tiempo, lo que hace que los proyectos se retrasen con respecto a los plazos previstos. Esto, en última instancia, puede reducir los niveles de producción en general y el compromiso de los empleados de toda la empresa con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

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La estructura divisional o estructura de producto consta de divisiones independientes. Una división es un conjunto de funciones que producen un producto. También utiliza un plan para competir y operar como un negocio o centro de ganancias independiente. Según Zainbooks.com, la estructura divisional en los Estados Unidos se considera la segunda estructura más común para las organizaciones en la actualidad. ^{[ cita requerida ]}

Los empleados responsables de determinados servicios de mercado o tipos de productos se ubican en una estructura divisional para aumentar su flexibilidad. Entre los ejemplos de divisiones se incluyen las divisiones regionales (una división estadounidense y una división europea), las divisiones de consumo (una división para empresas y otra para hogares) y las divisiones de tipo de producto (una división para camiones, otra para SUV y otra para automóviles). Las divisiones también pueden tener sus propios departamentos, como marketing, ventas e ingeniería.

La ventaja de la estructura divisional es que utiliza autoridad delegada para que el desempeño se pueda medir directamente con cada grupo. Esto da como resultado un mejor desempeño de los gerentes y una alta moral de los empleados. ^{[ cita requerida ]} Otra ventaja de usar la estructura divisional es que es más eficiente en la coordinación del trabajo entre diferentes divisiones y hay más flexibilidad para responder cuando hay un cambio en el mercado. Además, una empresa tendrá un proceso más simple si necesita cambiar el tamaño del negocio agregando o eliminando divisiones. Cuando se utiliza la estructura divisional, puede ocurrir una mayor especialización dentro de los grupos. Cuando la estructura divisional está organizada por producto, el cliente tiene sus propias ventajas, especialmente cuando solo se ofrecen unos pocos servicios o productos que difieren en gran medida. Cuando se utilizan estructuras divisionales que están organizadas por mercados o áreas geográficas, generalmente tienen funciones similares y están ubicadas en diferentes regiones o mercados. Esto permite que las decisiones y actividades comerciales se coordinen localmente.

Las desventajas de la estructura divisional es que puede favorecer rivalidades malsanas entre divisiones. Este tipo de estructura puede aumentar los costos al requerir gerentes más calificados para cada división. Además, suele darse un énfasis excesivo en los objetivos divisionales en lugar de los organizacionales, lo que da como resultado la duplicación de recursos y esfuerzos, como servicios para el personal, instalaciones y personal.

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La estructura matricial agrupa a los empleados por función y por producto simultáneamente. Una organización matricial utiliza con frecuencia equipos de empleados para realizar el trabajo, con el fin de aprovechar las fortalezas y compensar las debilidades de las formas funcionales y descentralizadas. Un ejemplo sería una empresa que produce dos productos, "producto A" y "producto B". Utilizando la estructura matricial, esta empresa organizaría las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera: departamento de ventas del "producto A", departamento de atención al cliente del "producto A", contabilidad del "producto A", departamento de ventas del "producto B", departamento de atención al cliente del "producto B", departamento de contabilidad del "producto B".

• Matriz débil/funcional: Se asigna un gerente de proyecto con autoridad limitada para supervisar los aspectos interfuncionales del proyecto . Los gerentes funcionales mantienen el control sobre sus recursos y áreas del proyecto.
• Matriz equilibrada/funcional: Se asigna un gerente de proyecto para supervisar el proyecto. El poder se comparte de manera equitativa entre el gerente de proyecto y los gerentes funcionales . Esto aporta los mejores aspectos de las organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. Sin embargo, este es el sistema más difícil de mantener, ya que compartir el poder es una cuestión delicada.
• Matriz de proyectos/fuerte: el gerente de proyectos es el principal responsable del proyecto. Los gerentes funcionales aportan conocimientos técnicos y asignan recursos según sea necesario.

La estructura matricial tiene ventajas y desventajas. Algunas de las desventajas incluyen tendencias hacia la anarquía , luchas de poder y "hundimiento" a niveles de grupo y división. ^[14] Las matrices aumentan la complejidad de la cadena de mando , lo que puede presentar problemas debido a la diferenciación entre gerentes funcionales y gerentes de proyecto. Esto, a su vez, puede ser confuso para los empleados a la hora de entender quién es el siguiente en la cadena de mando. Una desventaja adicional de la estructura matricial es la mayor proporción de gerentes por trabajador que da lugar a lealtades conflictivas de los empleados. Sin embargo, la estructura matricial también tiene ventajas significativas que la hacen valiosa para las empresas. La estructura matricial puede mejorar la crítica de "silo" de la gestión funcional en el sentido de que tiene como objetivo disminuir la estructura vertical de la gestión funcional y crear una estructura más horizontal que permita que la difusión de la información a través de los límites de las tareas se produzca mucho más rápidamente. Su objetivo es permitir la especialización para aumentar la profundidad del conocimiento y permite elegir a los individuos de acuerdo con las necesidades del proyecto.

Starbucks es una de las numerosas organizaciones de gran tamaño que han desarrollado con éxito la estructura matricial que respalda su estrategia centrada. Su diseño combina divisiones funcionales y basadas en productos, en las que los empleados responden ante dos jefes. ^[15]

Algunos expertos también mencionan el diseño multinacional , ^[16] común en empresas globales, como Procter & Gamble , Toyota y Unilever . Esta estructura puede verse como una forma compleja de la matriz, ya que mantiene la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.

Con el crecimiento de Internet y el acceso asociado que brinda a todos los niveles de una organización la información y la comunicación a través de medios digitales, las estructuras de poder han comenzado a alinearse más como una red de cables , lo que permite que el flujo de poder y autoridad se base no en niveles jerárquicos, sino en la información, la confianza, la credibilidad y un enfoque en los resultados.

En general, durante la última década, se ha vuelto cada vez más claro que debido a las fuerzas de la globalización, la competencia y los clientes más exigentes, la estructura de muchas empresas se ha vuelto más plana, menos jerárquica, más fluida e incluso virtual. ^[17]

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La organización plana es común en empresas pequeñas (start-ups emprendedoras, spin offs universitarias). A medida que las empresas crecen tienden a volverse más complejas y jerárquicas, lo que conduce a una estructura ampliada, con más niveles y departamentos.

Sin embargo, en casos excepcionales, como los ejemplos de Valve , GitHub, Inc. y 37signals , la organización permanece muy plana a medida que crece, evitando a los gerentes intermedios . ^{[18] (Sin embargo, GitHub posteriormente introdujo gerentes intermedios). Todas las organizaciones mencionadas anteriormente operan en el campo de la tecnología, lo que puede ser significativo, ya que los desarrolladores de software son} profesionales altamente calificados , al igual que los abogados .

Los abogados de alto nivel también disfrutan de un grado relativamente alto de autonomía dentro de un bufete de abogados típico , que suele estar estructurado como una sociedad en lugar de una burocracia jerárquica. Algunos otros tipos de organizaciones profesionales también suelen estar estructuradas como sociedades, como las empresas de contabilidad y los consultorios médicos .

A menudo, el crecimiento se traducía en burocracia , la estructura más frecuente en el pasado. Sin embargo, sigue siendo relevante en las antiguas repúblicas soviéticas, China y la mayoría de las organizaciones gubernamentales de todo el mundo. Shell Group solía representar la burocracia típica: descontrolada y jerárquica. Presentaba múltiples niveles de mando y compañías de servicios duplicadas que existían en diferentes regiones. Todo esto hizo que Shell se mostrara aprensiva ante los cambios del mercado, ^[19] lo que llevó a su incapacidad para crecer y desarrollarse más. El fracaso de esta estructura se convirtió en la principal razón para la reestructuración de la empresa en una matriz.

Una de las estructuras organizacionales más nuevas desarrolladas en el siglo XX es el equipo y el concepto relacionado de desarrollo de equipo o construcción de equipo . En las pequeñas empresas, la estructura del equipo puede definir toda la organización. ^[16] Los equipos pueden ser tanto horizontales como verticales. ^[20] Si bien una organización se constituye como un conjunto de personas que sinergizan competencias individuales para lograr nuevas dimensiones, la calidad de la estructura organizacional gira en torno a las competencias de los equipos en su totalidad. ^[21] El equipo podría clasificarse en estructura de equipo funcional, estructura de equipo ligero, estructura de equipo pesado y estructura de equipo autónomo. ^[22] Por ejemplo, cada una de las tiendas Whole Foods Market , la tienda de alimentos naturales más grande de los EE. UU. que desarrolla una estrategia enfocada, es un centro de ganancias autónomo compuesto por un promedio de 10 equipos autogestionados, mientras que los líderes de equipo en cada tienda y cada región también son un equipo. ^[23] Las organizaciones burocráticas más grandes también pueden beneficiarse de la flexibilidad de los equipos. Xerox , Motorola y DaimlerChrysler se encuentran entre las empresas que utilizan activamente equipos para realizar tareas.

Sin embargo, los estudios muestran que esta estructura puede presentar desafíos para una organización. La naturaleza dispersa de las organizaciones basadas en equipos hace que les resulte difícil comunicarse y compartir información a través de las fronteras, donde el intercambio de conocimientos entre equipos y partes interesadas se vuelve crucial a medida que la organización basada en equipos se convierte en la norma. ^[24] Sin embargo, esto se puede abordar concentrándose en sus tareas internas, así como en sus relaciones y conexiones con sus múltiples partes interesadas, tanto dentro como fuera de la empresa. ^[25]

Otra estructura moderna es la red. Una red puede describirse como “acuerdos a largo plazo y con un propósito definido entre organizaciones con fines de lucro distintas pero relacionadas que permiten a las empresas que las integran obtener o mantener una ventaja competitiva” ^[26] donde “la comunicación entre personas de diferentes rangos tiende a parecerse más a una consulta posterior que a un comando vertical”. ^[27] Las organizaciones en red carecen de los aspectos jerárquicos de otras estructuras y se caracterizan por grupos de equipos e individuos interconectados que se unen para formar equipos únicos y completar ciertos proyectos o alcanzar objetivos comunes. Los agentes participantes están limitados por su especialización y rol dentro de la organización, pero su influencia varía con el desarrollo y la disolución de los proyectos y equipos. ^[28] Por ejemplo, aunque una organización puede tener equipos de ventas y marketing separados que operan cada uno de manera independiente, ciertos proyectos requerirán que los individuos de esos equipos trabajen juntos y formen asociaciones durante su duración.

Esto se extiende a las empresas a mayor escala, donde en lugar de equipos dentro de una organización, la red está formada por organizaciones dentro de un mercado. Si bien los gigantes empresariales corren el riesgo de volverse demasiado torpes para actuar de manera proactiva (por ejemplo), actuar y reaccionar de manera eficiente ^[29] , una organización en red puede subcontratar cualquier función empresarial que pueda realizarse mejor o de manera más económica. En esencia, los gerentes de este tipo de estructuras en red pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente por medios electrónicos.

H&M está externalizando su ropa a una red de 700 proveedores, más de dos tercios de los cuales tienen su base en países asiáticos de bajo costo. Al no poseer fábricas propias, H&M puede ser más flexible que muchos otros minoristas a la hora de reducir sus costos, lo que se alinea con su estrategia de bajo costo. ^[30]

Las oportunidades potenciales de gestión que ofrecen los recientes avances en la teoría de redes complejas han sido demostradas ^[31], incluidas las aplicaciones al diseño y desarrollo de productos, ^[32] y a los problemas de innovación en mercados e industrias. ^[33] Para que estos beneficios se hagan realidad, la estructura de red se basa en la confianza a través de valores y normas compartidas, evitando activamente problemas de retención y riesgos de oportunismo. ^[28] Al eliminar la incertidumbre de que un agente utilizará cualquier ganancia potencial en poder de negociación para su beneficio singular, ^[34] una estructura de red puede evitar las ineficiencias asociadas que surgirían.

Sin embargo, las posibles desventajas para las empresas que adoptan la estructura organizacional en red incluyen un diseño poco razonable, una supervisión insuficiente y una capacidad de vinculación deficiente. ^[35] Si las diferentes relaciones requeridas para la estructura en red contrastan demasiado, puede conducir a confusión, demoras y aumentos innecesarios en la complejidad. Debido a que la estructura en red depende de muchos individuos o equipos diferentes que trabajan juntos de forma independiente, se necesita una supervisión efectiva para evitar eludir las normas o aprovecharse de los demás. De manera similar, algunos individuos y equipos se coordinan mal, lo que da como resultado fallas en la comunicación y malentendidos, lo que solo obstaculiza el progreso de las tareas.

La organización virtual se define como aquella que está estrechamente vinculada con sus proveedores y con sus clientes, de modo que el punto de partida de una y el punto de finalización de la otra no tienen mucha importancia para quienes gestionan los procesos empresariales dentro de toda la organización. Una forma especial de organización sin fronteras es la virtual . Hedberg, Dahlgren, Hansson y Olve (1999) consideran que la organización virtual no existe físicamente como tal, sino que se habilita para existir mediante software. ^[36] La organización virtual existe dentro de una red de alianzas que utiliza Internet. Esto significa que, aunque el núcleo de la organización puede ser pequeño, la empresa puede operar a nivel mundial y ser líder del mercado en su nicho. Según Anderson, debido al espacio ilimitado en las estanterías de la Web, el coste de llegar a productos de nicho está cayendo drásticamente. Aunque ninguno se vende en grandes cantidades, hay tantos productos de nicho que colectivamente generan una ganancia significativa, y eso es lo que hizo que la altamente innovadora Amazon.com tuviera tanto éxito. ^[37]

En el siglo XXI, aunque la mayoría de las organizaciones, si no todas, no tienen una estructura jerárquica pura, muchos gerentes aún son ciegos a la existencia de la estructura comunitaria plana dentro de sus organizaciones. ^[38]

La empresa ya no es sólo un lugar donde la gente viene a trabajar. Para la mayoría de los empleados, la empresa les confiere ese sentido de pertenencia e identidad: la empresa se ha convertido en su “aldea”, su comunidad. ^[39] La empresa del siglo XXI no es sólo una jerarquía que asegura la máxima eficiencia y beneficio; es también la comunidad a la que las personas pertenecen y crecen juntas, donde se satisfacen sus necesidades afectivas e innovadoras. ^[40]

Lim, Griffiths y Sambrook (2010) desarrollaron el Modelo Fenotipo Jerarquía-Comunidad de Estructura Organizacional tomando prestado el concepto de Fenotipo de la genética. "Un fenotipo se refiere a las características observables de un organismo. Resulta de la expresión de los genes de un organismo y de la influencia del medio ambiente. La expresión de los genes de un organismo suele estar determinada por pares de alelos. Los alelos son diferentes formas de un gen. En nuestro modelo, la participación formal y jerárquica de cada empleado y su participación informal y comunitaria dentro de la organización, tal como se ve influida por su medio ambiente, contribuyen a las características observables generales (fenotipo) de la organización. En otras palabras, así como todos los pares de alelos dentro del material genético de un organismo determinan las características físicas del organismo, las expresiones combinadas de la participación formal jerárquica e informal de todos los empleados en la comunidad dentro de una organización dan lugar a la estructura organizacional. Debido a la enorme y potencialmente diferente combinación de la participación formal jerárquica e informal de los empleados en la comunidad, cada organización es, por tanto, un fenotipo único a lo largo de un espectro entre una estructura organizacional puramente jerárquica y puramente comunitaria (plana)". ^[40]

"El modelo de fenotipo de jerarquía-comunidad de la estructura organizacional considera que una organización tiene tanto una jerarquía como una estructura comunitaria, ambas igualmente bien establecidas y que se dan ampliamente en toda la organización. En el nivel práctico, utiliza el organigrama para estudiar la estructura jerárquica que refleja los roles de los individuos y la autoridad formal dentro de su espacio designado en el lugar de trabajo, y el análisis de redes sociales para trazar un mapa de la estructura comunitaria dentro de la organización, identificando las influencias informales de los individuos que generalmente no respetan los límites del lugar de trabajo y muchas veces se extienden más allá del lugar de trabajo". ^[5]

Véase también organización informal

Las estructuras organizativas se desarrollaron desde los tiempos antiguos de los cazadores y recolectores en organizaciones tribales, pasando por estructuras de poder altamente reales y clericales, hasta las estructuras industriales y las estructuras postindustriales actuales .

Como señaló Lawrence B. Mohr, ^[41] los primeros teóricos de la estructura organizacional, Taylor, Fayol y Weber, "vieron la importancia de la estructura para la efectividad y la eficiencia y asumieron sin la menor duda que cualquiera que fuera la estructura que se necesitara, la gente podía diseñarla en consecuencia. La estructura organizacional se consideraba una cuestión de elección... Cuando en la década de 1930 comenzó la rebelión que llegó a conocerse como teoría de las relaciones humanas, todavía no se negaba la idea de la estructura como un artefacto, sino que se abogaba por la creación de un tipo diferente de estructura, una en la que las necesidades, el conocimiento y las opiniones de los empleados pudieran recibir un mayor reconocimiento". Sin embargo, en la década de 1960 surgió una visión diferente, que sugería que la estructura organizacional es "un fenómeno causado externamente, un resultado más que un artefacto". ^[42]

En el siglo XXI, los teóricos organizacionales como Lim, Griffiths y Sambrook (2010) están proponiendo una vez más que el desarrollo de la estructura organizacional depende en gran medida de la expresión de las estrategias y el comportamiento de la gerencia y los trabajadores, tal como están limitados por la distribución de poder entre ellos e influenciados por su entorno y los resultados. ^[40]

Existen correspondencias entre los arquetipos organizacionales de Mintzberg y varios enfoques del Mando y Control (C2) militar. La Burocracia Maquinaria de Mintzberg representa un enfoque altamente centralizado del C2, con una asignación estrecha de derechos de decisión, patrones restringidos de interacción entre los miembros de la organización y un flujo restringido de información. La Adhocracia de Mintzberg, por otro lado, representa un enfoque más interconectado y menos centralizado del C2, con más iniciativa individual y autosincronización. Implica una asignación más amplia de derechos de decisión, patrones de interacción más amplios y una distribución más amplia de la información. Los otros tipos de organización de Mintzberg (por ejemplo, la Burocracia Profesional y la Estructura Simple) se encuentran entre estos dos. ^[43]

Además, Walker et. al. afirman que el método de análisis de eventos para el trabajo en equipo sistemático (EAST) como uno de los enfoques de comando y control militar proporciona un medio para describir las características emergentes a nivel de sistema que resultan de las interacciones intrincadas de los constituyentes del sistema (humanos y técnicos). ^[44] Se modelan utilizando redes de tareas, sociales y proposicionales y se presentan utilizando un enfoque de metodologías integradas. ^[44] El principio social y técnico de función y aproximación, que establece que individuos similares y la misma tecnología pueden lograr el mismo objetivo a través de caminos completamente distintos y puntos de partida completamente diferentes, es un aspecto importante de EAST. ^[44] Además, las características emergentes deseables, como la "conciencia compartida" a nivel de sistemas, el ritmo, la agilidad y la autosincronización podrían aparecer debido a la realidad indiscutible de que los humanos pueden adaptarse a los aspectos tecnoorganizacionales de un sistema particular. ^[44]

La estructura organizativa establecida puede no coincidir con los hechos que se van desarrollando en la acción operativa. Esa divergencia disminuye el rendimiento cuando crece, ya que una estructura organizativa incorrecta puede obstaculizar la cooperación y, por lo tanto, dificultar la finalización de los pedidos a tiempo y dentro de los límites de los recursos y presupuestos. Además, la organización informal, que es la estructura de interacciones sociales que surge dentro de las organizaciones, puede estar sujeta a restricciones y también tiende a retrasarse en su integración en la organización formal recién establecida, mientras que la organización formal o el sistema de normas subjetivas creado por los gerentes puede cambiar con relativa rapidez. ^[45]

Las estructuras organizacionales deben adaptarse a los requerimientos del proceso, con el objetivo de optimizar la relación entre el esfuerzo y el resultado.

Henry Mintzberg considera cinco partes principales de la organización: ^[46]

• Ápice estratégico (líderes de la organización)
• Línea media (gerentes de nivel inferior)
• Núcleo operativo (trabajadores del nivel más bajo, que producen algo directamente o prestan servicios)
• Tecnoestructura (analistas)
• Personal de apoyo (que ayuda a otros miembros de la organización a realizar sus funciones)

Un elemento adicional es la ideología organizacional. ^[46]

Mintzberg considera seis mecanismos principales de coordinación del trabajo: ^[46]

• Ajuste mutuo (sin mecanismos formales y estandarizados)
• Supervisión directa (cuando una persona, líder de una organización, da órdenes directas a otros)
• Estandarización de los procesos de trabajo (basada en los documentos que regulan el trabajo y que son producidos por la tecnoestructura)
• Estandarización de resultados (se regulan únicamente los resultados del trabajo)
• Estandarización de competencias (basada en la preparación de especialistas fuera de la organización)
• Estandarización de normas (basadas en valores e ideología de la organización)

Mintzberg considera siete configuraciones principales de la estructura organizacional: ^[46]

1. Organización empresarial (ápice estratégico, predominio de la supervisión directa)
2. Organización de máquinas (domina la tecnoestructura y la estandarización de los procesos de trabajo)
3. Organización profesional (predominio del núcleo operativo y estandarización de competencias)
4. Organización diversificada (nivel medio, predomina la estandarización de los resultados)
5. Organización innovadora (predomina el personal de apoyo y el ajuste mutuo)
6. Organización misionera (predomina la ideología y la estandarización de normas)
7. Organización política (ninguna parte o mecanismo de coordinación domina)

La organización empresarial o estructura simple tiene una estructura simple e informal. ^[47] Su líder coordina el trabajo mediante supervisión directa. ^[47] No hay tecnoestructura, poco personal de apoyo. ^[48] Este tipo de estructura se encuentra generalmente en organizaciones con un entorno simple (de modo que un hombre podría tener una influencia significativa), pero cambiante (de modo que la flexibilidad de un hombre daría una ventaja significativa sobre las estructuras burocráticas). ^[47]

La organización de máquinas o burocracia de máquinas tiene reglas formales que regulan el trabajo, tecnoestructura desarrollada y línea media, es centralizada, jerárquica. ^[47] Tal estructura es común cuando el trabajo es simple y repetitivo. ^[47] Las organizaciones también tienden a lograr tal estructura cuando están fuertemente controladas desde afuera. ^[47] Además, tal estructura es común para organizaciones que realizan trabajo relacionado con algún tipo de control (por ejemplo, prisiones , policía ), u organizaciones con requisitos especiales de seguridad (por ejemplo, departamentos de bomberos , aerolíneas ). ^[47]

La configuración profesional o burocracia profesional coordina principalmente el trabajo de los miembros del núcleo operativo, los profesionales, a través de su formación (por ejemplo, en la universidad ). ^[47] El núcleo operativo en dicha organización es grande, la línea media insignificante, ya que los profesionales realizan un trabajo complejo y tienen una autonomía significativa. ^[47] La ​​tecnoestructura también es insignificante. ^[48] El personal de apoyo, que ayuda a los profesionales a hacer su trabajo, es numeroso. ^[47] Los profesionales participan en el trabajo administrativo, por lo que hay muchos comités . ^[47] Dicha estructura es común en universidades , hospitales y bufetes de abogados . ^[47]

La configuración diversificada o forma divisional consta de varias partes que tienen alta autonomía. ^[47] Esta estructura es común en organizaciones antiguas y grandes. ^[47]

La configuración innovadora o adhocracia reúne a especialistas de diferentes campos en equipos para tareas específicas. ^[47] Estas organizaciones son comunes cuando el entorno es complejo y dinámico. ^[47] Mintzberg considera dos tipos de dicha organización: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa. ^[47] La ​​adhocracia operativa resuelve problemas innovadores para sus clientes. ^[47] Ejemplos de dicha organización pueden ser una agencia de publicidad o una empresa que desarrolla los prototipos de productos. ^[47] La ​​adhocracia administrativa tiene equipos que resuelven problemas para la propia organización. ^[47] Como ejemplo de dicha organización, Mintzberg da a la NASA cuando trabajó en el programa Apollo . ^[47]

La organización misionera coordina el trabajo a través de una ideología organizacional. ^[47] Las reglas formales en este tipo de organizaciones no son numerosas. ^[47] Estas organizaciones están descentralizadas y las diferencias entre niveles no son significativas. ^[47]

La configuración política ocurre cuando el poder se utiliza principalmente a través de la política en el lugar de trabajo . ^[47]

• Lawrence B. Mohr, Explicando el comportamiento organizacional. Los límites y posibilidades de la teoría y la investigación. , Jossey-Bass Publishers, 1982.