Modelo de negocio

Un modelo de negocio describe cómo una organización empresarial crea, entrega y captura valor ^[2] en contextos económicos, sociales, culturales u otros. El modelo describe la forma específica en que la empresa se conduce, gasta y gana dinero de una manera que genera ganancias . El proceso de construcción y modificación del modelo de negocio también se denomina innovación del modelo de negocio y forma parte de la estrategia empresarial ^[1] .

En teoría y en la práctica, el término modelo de negocio se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar aspectos centrales de una organización o negocio , incluido el propósito , el proceso de negocio , los clientes objetivo , las ofertas, las estrategias, la infraestructura , las estructuras organizacionales , las estructuras de ganancias, el abastecimiento, las prácticas comerciales y los procesos y políticas operativas, incluida la cultura .

La literatura ha proporcionado interpretaciones y definiciones muy diversas de un modelo de negocio. Una revisión sistemática y un análisis de las respuestas de los gerentes a una encuesta definen los modelos de negocio como el diseño de estructuras organizacionales para implementar una oportunidad comercial. ^{[3] Otras extensiones de esta lógica de diseño enfatizan el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones de los modelos de negocio como mecanismos mediante los cuales los empresarios crean} empresas de crecimiento extraordinariamente exitosas . ^[4]

Los modelos de negocio se utilizan para describir y clasificar empresas, especialmente en un entorno empresarial, pero también los utilizan los directivos dentro de las empresas para explorar posibilidades de desarrollo futuro. Los modelos de negocio conocidos pueden funcionar como "recetas" para directivos creativos. ^[5] Los modelos de negocio también se mencionan en algunos casos en el contexto de la contabilidad a efectos de la presentación de informes públicos.

Parte de una serie sobre
Estrategia
Métodos de análisis Estrategia  • Gestión estratégica Estrategia militar  • Estudios estratégicos Planificación estratégica  • Pensamiento estratégico Teoría de la decisión  • Teoría de juegos
Grandes pensadores Michael Porter  • Rita Gunther McGrath Bruce Henderson  • Gary Hamel Candace A. Yano  • CK Prahalad Jim Collins  • Liddell Hart Carl von Clausewitz  • Sun Tzu Julian Corbett  • Alfred Thayer Mahan J.C. Wylie  • Adrian Slywotzky Sharon Oster  • Chris Zook Henry Mintzberg
Concepts Business model  • Competitive advantage Value chain  • Performance effects Core competency • Generic strategies Mission statement
Frameworks and tools SWOT • Five forces Balanced scorecard • Ansoff matrix OGSM • Managerial grid model PEST analysis • Growth–share matrix STP • MECE principle Business Model Canvas • Kraljic matrix Strategic Grid Model • Strategy map • VRIO
v t e

Según el Oxford English Dictionary, el término «modelo de negocio», compuesto de «negocio» y «modelo» , se utilizó por primera vez en 1832 en el sentido de «un plan para el funcionamiento de un negocio». ^[6]

Con el paso de los años, los modelos de negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El modelo de negocio de cebo y anzuelo (también conocido como el " modelo de negocio de cuchillas y maquinillas de afeitar " o el "modelo de negocio de productos atados") se introdujo a principios del siglo XX. Esto implica ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo con pérdidas (el "cebo"), y luego cobrar cantidades recurrentes compensatorias por recargas o productos o servicios asociados (el "anzuelo"). Algunos ejemplos incluyen: maquinillas de afeitar (cebo) y cuchillas (anzuelo); teléfonos celulares (cebo) y tiempo de emisión (anzuelo); impresoras de computadora (cebo) y recargas de cartuchos de tinta (anzuelo); y cámaras (cebo) e impresiones (anzuelo). Adobe empleó una variante de este modelo , un desarrollador de software que regaló su lector de documentos de forma gratuita, pero cobró varios cientos de dólares por su escritor de documentos.

En la década de 1950, los nuevos modelos de negocio surgieron de la mano de los restaurantes McDonald's y Toyota . En la década de 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados . En la década de 1970, los nuevos modelos de negocio surgieron de la mano de FedEx y Toys R Us ; en la de 1980, de Blockbuster , Home Depot , Intel y Dell Computer ; en la de 1990, de Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com y Starbucks .

En la actualidad, el tipo de modelos de negocio puede depender de cómo se utilice la tecnología. Por ejemplo, los empresarios de Internet también han creado nuevos modelos que dependen totalmente de la tecnología existente o emergente. Mediante el uso de la tecnología, las empresas pueden llegar a un gran número de clientes con costos mínimos. Además, el auge de la subcontratación y la globalización ha significado que los modelos de negocio también deben tener en cuenta el abastecimiento estratégico, las cadenas de suministro complejas y la transición a estructuras de contratación relacionales y colaborativas. ^[7]

La lógica de diseño considera el modelo de negocio como el resultado de crear nuevas estructuras organizacionales o cambiar las estructuras existentes para buscar una nueva oportunidad. Gerry George y Adam Bock (2011) realizaron una revisión exhaustiva de la literatura y encuestaron a gerentes para entender cómo percibían los componentes de un modelo de negocio. ^[3] En ese análisis, estos autores muestran que existe una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y gerentes perciben y explican su modelo de negocio. En otras ampliaciones de la lógica de diseño, George y Bock (2012) utilizan estudios de casos y los datos de la encuesta de IBM sobre modelos de negocio en grandes empresas, para describir cómo los CEO y los empresarios crean narrativas o historias de manera coherente para mover el negocio de una oportunidad a otra. ^[4] También muestran que cuando la narrativa es incoherente o los componentes de la historia están desalineados, estos negocios tienden a fracasar. Recomiendan formas en las que el empresario o el CEO pueden crear narrativas sólidas para el cambio.

Berglund y Sandström (2013) argumentaron que los modelos de negocios deben entenderse desde una perspectiva de sistemas abiertos en lugar de ser una preocupación interna de la empresa. Dado que las empresas innovadoras no tienen control ejecutivo sobre su red circundante, la innovación del modelo de negocios tiende a requerir tácticas de poder blando con el objetivo de alinear intereses heterogéneos. ^[8] En un estudio de investigación colaborativa y obtención externa de tecnología, Hummel et al. (2010) encontraron de manera similar que al decidir sobre socios comerciales, es importante asegurarse de que los modelos de negocios de ambas partes sean complementarios. ^[9] Por ejemplo, encontraron que era importante identificar los impulsores de valor de los socios potenciales mediante el análisis de sus modelos de negocios, y que es beneficioso encontrar empresas asociadas que comprendan aspectos clave del modelo de negocios de la propia empresa. ^[10]

La Universidad de Tennessee realizó una investigación sobre las relaciones comerciales altamente colaborativas. Los investigadores codificaron su investigación en un modelo comercial de abastecimiento conocido como Vested Outsourcing, un modelo comercial híbrido en el que los compradores y proveedores en una relación comercial o de subcontratación se centran en valores y objetivos compartidos para crear un acuerdo que sea altamente colaborativo y mutuamente beneficioso para cada uno. ^[11]

Desde aproximadamente 2012, algunas investigaciones y experimentos han teorizado sobre un llamado "modelo de negocio líquido". ^{[12] [13]}

En un artículo de la revista Wired , Sangeet Paul Choudary distingue entre dos grandes familias de modelos de negocio . ^[14] Choudary contrasta los modelos de negocio lineales (tuberías) con las plataformas (modelos de negocio en red). En el caso de las tuberías, las empresas crean bienes y servicios, los distribuyen y los venden a los clientes. El valor se produce en sentido ascendente y se consume en sentido descendente. Existe un flujo lineal, muy parecido al agua que fluye por una tubería. A diferencia de las tuberías, las plataformas no se limitan a crear y distribuir cosas, sino que permiten a los usuarios crear y consumir valor.

Alex Moazed, fundador y CEO de Applico , define una plataforma como un modelo de negocio que crea valor al facilitar intercambios entre dos o más grupos interdependientes, generalmente consumidores y productores, de un valor dado. ^[15] Como resultado de la transformación digital , es el modelo de negocio predominante del siglo XXI.

En un artículo de opinión en MarketWatch, ^[16] Choudary, Van Alstyne y Parker explican con más detalle cómo los modelos de negocios están pasando de los oleoductos a las plataformas, lo que provoca disrupciones en industrias enteras.

Hay tres elementos para un modelo de negocio de plataforma exitoso. ^[17] La ​​caja de herramientas crea conexión al facilitar que otros se conecten a la plataforma. Esta infraestructura permite interacciones entre los participantes. El imán crea una atracción que atrae a los participantes a la plataforma. En el caso de las plataformas de transacciones, tanto los productores como los consumidores deben estar presentes para alcanzar una masa crítica. El casamentero fomenta el flujo de valor al crear conexiones entre productores y consumidores . Los datos son el núcleo de un emparejamiento exitoso y distinguen a las plataformas de otros modelos de negocio.

Chen (2009) afirmó que el modelo de negocio debe tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0 , como la inteligencia colectiva , los efectos de red, el contenido generado por el usuario y la posibilidad de sistemas de automejora. Sugirió que la industria de servicios, como las aerolíneas, el tráfico, el transporte, los hoteles, los restaurantes, las tecnologías de la información y las comunicaciones y las industrias de los juegos en línea, podrán beneficiarse de la adopción de modelos de negocio que tengan en cuenta las características de la Web 2.0. También enfatizó que el modelo de negocio 2.0 debe tener en cuenta no solo el efecto tecnológico de la Web 2.0 sino también el efecto de red. Dio el ejemplo de la historia de éxito de Amazon al generar enormes ingresos cada año mediante el desarrollo de una plataforma abierta que respalda a una comunidad de empresas que reutilizan los servicios de comercio a pedido de Amazon. ^{[18] [ necesita cita para verificar ]}

Jose van Dijck (2013) identifica tres formas principales que las plataformas de medios eligen para monetizar, que marcan un cambio con respecto a los modelos comerciales tradicionales. ^[19] Uno es el modelo de suscripción , en el que las plataformas cobran a los usuarios una pequeña tarifa mensual a cambio de servicios. Señala que el modelo no era adecuado para aquellos "acostumbrados a contenido y servicios gratuitos", lo que llevó a una variante, el modelo freemium . Un segundo método es a través de la publicidad. Argumentando que la publicidad tradicional ya no es atractiva para las personas acostumbradas a "contenido generado por el usuario y redes sociales", afirma que las empresas ahora recurren a estrategias de personalización en la publicidad dirigida . Eric K. Clemons (2009) afirma que los consumidores ya no confían en la mayoría de los mensajes comerciales; ^[20] Van Dijck sostiene que las plataformas pueden eludir el problema a través de recomendaciones personales de amigos o personas influyentes en las plataformas de redes sociales, que pueden servir como una forma más sutil de publicidad. Finalmente, un tercer modelo comercial común es la monetización de datos y metadatos generados a partir del uso de plataformas.

Malone et al. ^[21] descubrieron que algunos modelos de negocios, según los definieron, de hecho funcionaron mejor que otros en un conjunto de datos que consistía en las empresas más grandes de Estados Unidos, en el período 1998 a 2002, aunque no probaron si la existencia de un modelo de negocios importaba.

En el ámbito de la atención sanitaria, y en particular en las empresas que aprovechan el poder de la inteligencia artificial, el diseño de modelos de negocio es especialmente complicado, ya que existen numerosos mecanismos de creación de valor y una multitud de posibles partes interesadas. Una categorización emergente ha identificado siete arquetipos. ^[22]

El concepto de modelo de negocio se ha incorporado en ciertas normas contables . Por ejemplo, el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) utiliza un "modelo de negocio de la entidad para gestionar los activos financieros" como criterio para determinar si dichos activos deben medirse al coste amortizado o al valor razonable en su Norma Internacional de Información Financiera, NIIF 9. [ ^{23] [24] [25] [26]} En su propuesta de 2013 para la contabilización de los instrumentos financieros, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera también propuso un uso similar del modelo de negocio para clasificar los instrumentos financieros. ^[27] El concepto de modelo de negocio también se ha introducido en la contabilización de los impuestos diferidos en virtud de las Normas Internacionales de Información Financiera con las modificaciones de 2010 a la NIC 12 que abordan los impuestos diferidos relacionados con las propiedades de inversión. ^{[28] [29] [30]}

Tanto el IASB como el FASB han propuesto utilizar el concepto de modelo de negocio en el contexto de la presentación de informes sobre los ingresos y gastos de arrendamiento de un arrendador dentro de su proyecto conjunto sobre la contabilidad de arrendamientos. ^{[31] [32] [33] [34] [35]} En su modelo de contabilidad de arrendamientos de 2016, la NIIF 16 , el IASB decidió no incluir un criterio de "utilidad independiente" en su definición de arrendamiento porque "las entidades pueden llegar a conclusiones diferentes para los contratos que contienen los mismos derechos de uso, dependiendo de las diferencias entre los recursos de los clientes o los modelos de negocio de los proveedores". ^[36] El concepto también se ha propuesto como un enfoque para determinar la medición y clasificación al contabilizar los contratos de seguro . ^{[37] [38]} Como resultado de la creciente importancia que ha adquirido el concepto de modelo de negocio en el contexto de la información financiera, el Grupo Consultivo Europeo de Información Financiera (EFRAG), que asesora a la Unión Europea sobre la aprobación de normas de información financiera, inició en 2011 un proyecto sobre el "Papel del modelo de negocio en la información financiera". ^[39]

El diseño del modelo de negocio generalmente se refiere a la actividad de diseñar el modelo de negocio de una empresa. Es parte del proceso de desarrollo y estrategia empresarial e involucra métodos de diseño . Massa y Tucci (2014) ^[40] destacaron la diferencia entre crear un nuevo modelo de negocio cuando no existe ninguno, como suele ser el caso con las escisiones académicas y el emprendimiento de alta tecnología, y cambiar un modelo de negocio existente, como cuando la empresa de herramientas Hilti pasó de vender sus herramientas a un modelo de arrendamiento. Sugirieron que las diferencias son tan profundas (por ejemplo, falta de recursos en el primer caso e inercia y conflictos con configuraciones y estructuras organizacionales existentes en el segundo) que podría valer la pena adoptar términos diferentes para los dos. Sugieren que el diseño del modelo de negocio se refiera al proceso de crear un modelo de negocio cuando no existe ninguno y la reconfiguración del modelo de negocio para el proceso de cambiar un modelo de negocio existente, destacando también que los dos procesos no son mutuamente excluyentes, lo que significa que la reconfiguración puede involucrar pasos que son paralelos a los del diseño de un modelo de negocio.

Al-Debei y Avison (2010) consideran que la financiación del valor es una de las principales dimensiones del modelado empresarial, que refleja información relacionada con los costos, los métodos de fijación de precios y la estructura de ingresos. Stewart y Zhao (2000) definieron el modelo empresarial como "una declaración de cómo una empresa ganará dinero y mantendrá su flujo de ganancias a lo largo del tiempo". ^[41]

Osterwalder et al. (2005) consideran el modelo de negocio como el plano de cómo una empresa hace negocios. ^[42] Slywotzky (1996) considera el modelo de negocio como "la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que externalizará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para los clientes y captura ganancias". ^[43]

Mayo y Brown (1999) consideraron el modelo de negocio como “el diseño de sistemas interdependientes clave que crean y sostienen un negocio competitivo”. ^[44] Casadesus-Masanell y Ricart (2011) explican un modelo de negocio como un conjunto de “opciones (política, activos y gobernanza)” y “consecuencias (flexibles y rígidas)” y subrayan la importancia de considerar “cómo interactúa con los modelos de otros actores de la industria” en lugar de pensar en él de forma aislada. ^[45]

Zott y Amit (2009) analizan el diseño de modelos de negocios desde la perspectiva de los temas y el contenido del diseño. Los temas de diseño se refieren a los impulsores dominantes de creación de valor del sistema y el contenido del diseño examina con mayor detalle las actividades que se realizarán, la vinculación y secuenciación de las actividades y quién las realizará. ^[46]

Al desarrollar un marco para el desarrollo de modelos de negocios con énfasis en temas de diseño, Lim (2010) propuso el desarrollo de modelos de negocios entorno-estrategia-estructura-operaciones (ESSO) que toma en consideración la alineación de la estrategia de la organización con la estructura de la organización, las operaciones y los factores ambientales para lograr una ventaja competitiva en una combinación variable de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, innovación y afectividad. ^[47]

El diseño del modelo de negocio incluye el modelado y la descripción de una empresa:

• Propuestas de valor
• segmentos de clientes objetivo
• canales de distribución
• relaciones con los clientes
• configuraciones de valores
• capacidades básicas
• red comercial
• red de socios
• Estructura de costos
• modelo de ingresos

Una plantilla de diseño de modelo de negocio puede facilitar el proceso de diseño y descripción del modelo de negocio de una empresa. En un artículo publicado en 2017, ^[48] Johnson demostró cómo los métodos matriciales pueden ser de utilidad para caracterizar la arquitectura de recursos, costos e ingresos que una empresa utiliza para crear y entregar valor a los clientes, lo que define su modelo de negocio. La sistematización de esta técnica (Johnson se decide por un código genómico empresarial de siete elementos matriciales de un modelo de negocio) respaldaría un enfoque taxonómico para los estudios empíricos de los modelos de negocio de la misma manera que la taxonomía de Linneo revolucionó la biología.

Daas et al. (2012) desarrollaron un sistema de soporte de decisiones (DSS) para el diseño de modelos de negocio. En su estudio se desarrolla un sistema de soporte de decisiones (DSS) para ayudar a SaaS en este proceso, basado en un enfoque de diseño que consiste en un proceso de diseño guiado por varios métodos de diseño. ^[49]

En los inicios de los modelos de negocio, era muy habitual definir tipos de modelos de negocio como, por ejemplo, el modelo de negocio tradicional o el modelo de negocio electrónico. Sin embargo, estos tipos suelen describir solo un aspecto del negocio (con mayor frecuencia, el modelo de ingresos). Por lo tanto, la literatura más reciente sobre modelos de negocio se concentra en describir un modelo de negocio en su totalidad, en lugar de solo los aspectos más visibles.

Los siguientes ejemplos ofrecen una descripción general de varios tipos de modelos de negocio que han estado en discusión desde la invención del término modelo de negocio :

Modelo de negocio basado en ladrillos y clics

Modelo de negocio en el que una empresa integra presencia offline ( ladrillos ) y online ( clics ) . Un ejemplo del modelo bricks-and-clicks es cuando una cadena de tiendas permite al usuario pedir productos online, pero le permite recoger su pedido en una tienda local.

Modelos de negocio colectivos

Sistema, organización o asociación empresarial que generalmente está compuesta por un número relativamente grande de empresas , comerciantes o profesionales en el mismo campo de actividad o en campos relacionados, que reúne recursos , comparte información o proporciona otros beneficios a sus miembros. Por ejemplo, un parque científico o un campus de alta tecnología proporciona recursos compartidos (por ejemplo, salas blancas y otras instalaciones de laboratorio) a las empresas ubicadas en sus instalaciones y, además, busca crear una comunidad de innovación entre estas empresas y sus empleados. ^[51]

Eliminar el modelo del intermediario

La eliminación de intermediarios en una cadena de suministro : "eliminar al intermediario". En lugar de pasar por los canales de distribución tradicionales, que tenían algún tipo de intermediario (como un distribuidor , un mayorista , un corredor o un agente ), las empresas ahora pueden tratar con cada cliente directamente, por ejemplo a través de Internet.

Modelo de venta directa

La venta directa consiste en comercializar y vender productos directamente a los consumidores, lejos de una ubicación minorista fija. Las ventas se realizan normalmente mediante planes de reuniones , demostraciones individuales y otros acuerdos de contacto personal. Una definición de libro de texto es: "La presentación, demostración y venta personal directa de productos y servicios a los consumidores, generalmente en sus hogares o en sus trabajos". ^[52]

Modelos de negocio de distribución, varios

Entrada con tarifa, salida gratis

Modelo de negocio que funciona cobrando al primer cliente una tarifa por un servicio, mientras que ofrece ese servicio de forma gratuita a los clientes posteriores.

Franquicia

La franquicia es la práctica de utilizar el modelo de negocio exitoso de otra empresa. Para el franquiciador, la franquicia es una alternativa a la construcción de "cadenas de tiendas" para distribuir productos y evitar la inversión y la responsabilidad de una cadena. El éxito del franquiciador es el éxito de los franquiciados. Se dice que el franquiciado tiene un mayor incentivo que un empleado directo porque tiene una participación directa en el negocio.

Modelo de negocio de abastecimiento

Los modelos de negocio de abastecimiento son un enfoque basado en sistemas para estructurar las relaciones con los proveedores. Un modelo de negocio de abastecimiento es un tipo de modelo de negocio que se aplica a las relaciones comerciales en las que más de una parte necesita trabajar con otra parte para tener éxito. Hay siete modelos de negocio de abastecimiento que van desde los transaccionales hasta los basados ​​en la inversión. Los siete modelos son: Proveedor básico, Proveedor aprobado, Proveedor preferido, Modelo de servicios gestionados/basado en el rendimiento, Modelo de negocio de subcontratación con derechos adquiridos , Modelo de servicios compartidos y Modelo de asociación de capital. Los modelos de negocio de abastecimiento están dirigidos a los profesionales de adquisiciones que buscan un enfoque moderno para lograr el mejor ajuste entre compradores y proveedores. La teoría del modelo de negocio de abastecimiento se basa en un esfuerzo de investigación colaborativo de la Universidad de Tennessee (UT), el Grupo de la industria de abastecimiento (SIG), el Centro de investigación y educación sobre subcontratación (CORE) y la Asociación internacional de contratos y gestión comercial (IACCM). Esta investigación formó la base del libro de 2016, Abastecimiento estratégico en la nueva economía: aprovechar el potencial de los modelos de negocio de abastecimiento en las adquisiciones modernas . ^[53]

Modelo de negocio freemium

Modelo de negocio que funciona ofreciendo servicios web básicos o un producto digital básico descargable de forma gratuita, mientras que se cobra una prima por funciones avanzadas o especiales. ^[54]

Paga lo que puedas (PWYC)

Modelo de negocio con o sin fines de lucro que no depende de precios fijos para sus productos, sino que pide a los clientes que paguen lo que creen que vale el producto o servicio para ellos. ^{[55] [56]} A menudo se utiliza como una táctica promocional, ^[57] pero también puede ser el método habitual de hacer negocios. Es una variación de la economía del regalo y la subvención cruzada, en el sentido de que depende de la reciprocidad y la confianza para tener éxito.: " Paga lo que quieras " (PWYW) a veces se utiliza como sinónimo, pero "paga lo que puedas" a menudo está más orientado a la caridad o a usos sociales, basados ​​más en la capacidad de pago, mientras que "paga lo que quieras" a menudo está orientado de manera más amplia al valor percibido en combinación con la voluntad y la capacidad de pago.

Modelo de revendedor de valor añadido

El modelo de revendedor de valor agregado es un modelo en el que una empresa fabrica algo que es revendido por otras empresas, pero con modificaciones que agregan valor al producto o servicio original. Estas modificaciones o adiciones son en su mayoría específicas de la industria y son esenciales para la distribución. Las empresas que optan por un modelo de revendedor de valor agregado deben desarrollar una red de revendedores de valor agregado. Es uno de los últimos modelos de negocios colaborativos que puede ayudar a acelerar los ciclos de desarrollo y es adoptado por muchas empresas de tecnología, especialmente de software.

Otros ejemplos de modelos de negocio son:

• Modelo de negocio de subastas
• Modelo de negocio todo en uno
• Arrendamiento químico
• Modelo de negocio de las aerolíneas de bajo coste
• Modelos de negocio de fidelización
• Modelo de negocio monopolístico
• Modelo de negocio de marketing multinivel
• Modelo de negocio de efectos de red
• Modelo de negocio de subastas en línea
• Modelo de negocio de contenidos online
• Modelo de negocio premium
• Modelo profesional de código abierto
• Modelo de negocio del esquema piramidal
• Modelo de navaja y cuchillas
• Modelo de negocio de servitización de productos
• Modelo de negocio de suscripción
• Empresas orquestadoras de redes
• Modelo de negocio virtual

Las comunidades centradas en la tecnología han definido "marcos" para el modelado de negocios. Estos marcos intentan definir un enfoque riguroso para definir los flujos de valor de negocios. Sin embargo, no está claro hasta qué punto estos marcos son realmente importantes para la planificación de negocios. Los marcos de modelos de negocios representan el aspecto central de cualquier empresa; involucran "la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que externalizará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para los clientes y captura ganancias". ^[58] Un marco de negocios involucra factores internos ( análisis de mercado ; promoción de productos/servicios; desarrollo de confianza; influencia social y compartición de conocimientos) y factores externos (competidores y aspectos tecnológicos). ^[59]

• Modelo de referencia empresarial

El modelo de referencia empresarial es un modelo de referencia que se concentra en los aspectos arquitectónicos del negocio principal de una empresa, organización de servicios o agencia gubernamental.

• Modelo de negocio de componentes

Técnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Es una representación lógica o mapa de los componentes del negocio o "bloques de construcción" y puede representarse en una sola página. Puede utilizarse para analizar la alineación de la estrategia empresarial con las capacidades e inversiones de la organización , identificar capacidades empresariales redundantes o superpuestas, etc.

• Industrialización del modelo de negocio de servicios

Modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica y el marketing de servicios que trata la prestación del servicio como un proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industrial.

• Lienzo de modelo de negocio

Desarrollado por A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith y 470 profesionales de 45 países, el lienzo de modelo de negocio ^{[2] [60]} es uno de los marcos más utilizados para describir los elementos de los modelos de negocio.

• OGSM

Marc van Eck y Ellen van Zanten de Business Openers desarrollaron el OGSM como "Plan de negocios en una página". Se ha traducido a varios idiomas en todo el mundo. El libro de gestión n.º 1 en los Países Bajos en 2015. La base del plan de negocios en una página es el OGSM: objetivos, metas, estrategias y medidas (panel de control y acciones).

El proceso de diseño de modelos de negocios es parte de la estrategia empresarial . El diseño y la innovación de modelos de negocios se refieren a la forma en que una empresa (o una red de empresas) define su lógica empresarial a nivel estratégico.

Por el contrario, las empresas implementan su modelo de negocio en el nivel operativo, a través de sus operaciones de negocio. Esto se refiere a sus actividades, capacidades, funciones e infraestructura a nivel de proceso (por ejemplo, sus procesos de negocio y modelado de procesos de negocio), sus estructuras organizativas (por ejemplo, organigramas, flujos de trabajo , recursos humanos) y sistemas (por ejemplo, arquitectura de tecnología de la información , líneas de producción).

La marca es una consecuencia del modelo de negocio y tiene una relación simbiótica con él, porque el modelo de negocio determina la promesa de marca y el valor de marca se convierte en una característica del modelo. Gestionar esto es una tarea del marketing integrado .

La terminología estándar y los ejemplos de modelos de negocio no se aplican a la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro , ya que sus fuentes de ingresos generalmente no son las mismas que las de los beneficiarios. En su lugar, se suele utilizar el término "modelo de financiación". ^[61]

El modelo se define por la visión, la misión y los valores de la organización, así como por los límites que establece la organización: qué productos o servicios ofrecerá, a qué clientes o mercados se dirigirá y qué canales de suministro y distribución utilizará. La misión y la visión juntas forman parte del propósito general de la empresa . Si bien el modelo de empresa incluye estrategias de alto nivel y una dirección táctica sobre cómo la organización implementará el modelo, también incluye los objetivos anuales que establecen los pasos específicos que la organización pretende emprender en el próximo año y las medidas para su cumplimiento esperado. Es probable que cada uno de estos sea parte de la documentación interna que está disponible para el auditor interno.

Cuando una organización crea un nuevo modelo de negocio, el proceso se denomina innovación del modelo de negocio. ^{[63] [64]} Hay una variedad de revisiones sobre el tema, ^{[62] [65] [66]} El concepto facilita el análisis y la planificación de las transformaciones de un modelo de negocio a otro. ^[66] La innovación frecuente y exitosa del modelo de negocio puede aumentar la resiliencia de una organización a los cambios en su entorno y si una organización tiene la capacidad de hacer esto, puede convertirse en una ventaja competitiva. ^[67] Aunque la innovación del modelo de negocio promete retornos financieros, ^[68] los períodos de innovación radical del modelo de negocio pueden reducir el ajuste persona-organización y, por lo tanto, conducir a una mayor fluctuación en la fuerza laboral. ^[69]

Como un ejemplo específico de Dinámica de Modelos de Negocio, una línea de investigación derivada de los cambios evolutivos en los modelos de negocio, la Dinámica de Modelos de Negocio identifica una actualización del modelo de negocio actual a los cambios derivados del contexto. La Dinámica de Modelos de Negocio puede ser innovadora o no, dependiendo del grado de novedad de los cambios implementados. Como consecuencia del nuevo contexto, se promueven varios elementos del modelo de negocio para responder a esos desafíos, haciendo pivotar el modelo de negocio hacia nuevos modelos. Las empresas adaptan su modelo de negocio cuando alguien o algo como COVID-19 ha alterado el mercado. La Dinámica de Modelos de Negocio podría adaptarse a cualquier organización, pero las incumbentes están más motivadas a adaptar su Dinámica de Modelos de Negocio actual que a cambiarla radicalmente o crear una nueva. ^[70]

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• Medios relacionados con Modelos de negocio en Wikimedia Commons
• Sustentabilidad de los recursos digitales: una visión sobre el terreno de los proyectos actuales , Ithaka, noviembre de 2009. Panorama general de los modelos que se están implementando y análisis de los efectos de la generación de ingresos y la gestión de costos.