Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno competitivo de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (IO) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo (o falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad general. La industria menos atractiva sería una que se aproxima a la "competencia pura", en la que las ganancias disponibles para todas las empresas se llevan a niveles de ganancias normales . La perspectiva de las cinco fuerzas está asociada con su creador, Michael E. Porter de la Universidad de Harvard . Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979. ^[1]

Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno , para contrastarlo con el término más general de macroentorno . Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes y obtener ganancias . Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocios reevalúe el mercado dado el cambio general en la información de la industria . El atractivo general de la industria no implica que todas las empresas de la industria obtendrán la misma rentabilidad. Las empresas pueden aplicar sus competencias básicas , modelo de negocios o red para lograr una ganancia por encima del promedio de la industria. Un claro ejemplo de esto es la industria de las aerolíneas . Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costos fijos y bajos costos variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en costos, y eso reduce la rentabilidad de las aerolíneas individuales, así como de la industria misma porque simplifica la decisión de un cliente de comprar o no comprar un boleto. Esto subraya la necesidad de que las empresas evalúen continuamente su panorama competitivo y adapten estrategias en respuesta a los cambios en la dinámica de la industria, ejemplificado por la lucha de la industria aérea con la rentabilidad a pesar de los diferentes enfoques de diferenciación. ^[2] Algunas aerolíneas ( Virgin Atlantic de Richard Branson ^{[ cita requerida ]} es una de ellas) han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de la "competencia horizontal" (la amenaza de productos o servicios sustitutos, la amenaza de rivales establecidos y la amenaza de nuevos participantes) y otras dos de la competencia "vertical" (el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes).

Porter desarrolló su marco de cinco fuerzas como reacción al entonces popular análisis FODA , que consideró carente de rigor y ad hoc . ^[3] El marco de cinco fuerzas de Porter se basa en el paradigma de estructura-conducta-rendimiento de la economía organizacional industrial . Otras herramientas de estrategia de Porter incluyen la cadena de valor y las estrategias competitivas genéricas .

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Estrategia
Métodos de análisis Estrategia  • Gestión estratégica Estrategia militar  • Estudios estratégicos Planificación estratégica  • Pensamiento estratégico Teoría de la decisión  • Teoría de juegos
Grandes pensadores Michael Porter  • Rita Gunther McGrath Bruce Henderson  • Gary Hamel Candace A. Yano  • C. K. Prahalad Jim Collins  • Liddell Hart Carl von Clausewitz  • Sun Tzu Julian Corbett  • Alfred Thayer Mahan J.C. Wylie  • Adrian Slywotzky Sharon Oster  • Chris Zook Henry Mintzberg
Concepts Business model  • Competitive advantage Value chain  • Performance effects Core competency • Generic strategies Mission statement
Frameworks and tools SWOT • Five forces Balanced scorecard • Ansoff matrix OGSM • Managerial grid model PEST analysis • Growth–share matrix STP • MECE principle Business Model Canvas • Kraljic matrix Strategic Grid Model • Strategy map • VRIO
v t e

Los nuevos participantes ejercen presión sobre las organizaciones existentes dentro de una industria a través de su deseo de ganar participación de mercado. Esto, a su vez, ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para sostener un negocio dentro de la industria. La amenaza de los nuevos participantes es particularmente intensa si están diversificándose desde otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de efectivo y la identidad de marca existentes, lo que ejerce presión sobre la rentabilidad de las empresas existentes.

Las barreras de entrada limitan la amenaza de nuevos participantes. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos participantes se reduce y, a la inversa, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada son ventajas que tienen las empresas ya establecidas sobre los nuevos participantes. ^{[4] [5]}

Michael E. Porter diferencia dos factores que pueden influir en el grado de amenaza que pueden representar los nuevos participantes: ^[6]

Barreras de entrada

El segmento más atractivo es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las de salida bajas. Sin embargo, cabe señalar que las altas barreras de entrada casi siempre dificultan la salida.

Michael E. Porter enumera siete fuentes principales de barreras de entrada:

• Economías de escala del lado de la oferta : distribución de los costos fijos entre un mayor volumen de unidades, lo que reduce el costo unitario. Esto puede desalentar a un nuevo competidor, ya que debe comenzar a operar con un menor volumen de unidades y aceptar una desventaja de precio con respecto a las empresas más grandes, o corre el riesgo de ingresar al mercado a gran escala en un intento de desplazar al líder actual del mercado.
• Beneficios de escala en el lado de la demanda : esto ocurre cuando la disposición de un comprador a comprar un producto o servicio en particular aumenta con la disposición de otras personas a comprarlo. También conocido como efecto de red, las personas tienden a valorar estar en una "red" con un mayor número de personas que utilizan la misma empresa.
• Costos de cambio de cliente : estos se ilustran bien con características estructurales del mercado, como la integración de la cadena de suministro, pero también pueden ser generados por empresas. Los programas de viajero frecuente de las aerolíneas son un ejemplo.
• Requisitos de capital : es evidente que Internet ha influido de forma drástica en este factor. Los sitios web y las aplicaciones se pueden lanzar de forma barata y sencilla, a diferencia de las industrias tradicionales del pasado.
• Ventajas de la incumbencia independientemente del tamaño (por ejemplo, lealtad del cliente y valor de marca ).
• Acceso desigual a los canales de distribución: si hay un número limitado de canales de distribución para un determinado producto o servicio, los nuevos participantes pueden tener dificultades para encontrar un canal minorista o mayorista para vender a través de él, ya que los competidores existentes tendrán derecho a reclamarlos.
• Política gubernamental , como monopolios sancionados, requisitos de franquicias legales, patentes y requisitos reglamentarios .

Represalias esperadas

Por ejemplo, una característica específica de los mercados oligopólicos es que los precios generalmente se establecen en un equilibrio porque cualquier aumento o reducción de precios es fácilmente igualada por la competencia.

Un producto sustituto utiliza una tecnología diferente para intentar resolver la misma necesidad económica. Algunos ejemplos de sustitutos son la carne, las aves y el pescado; los teléfonos fijos y móviles; las aerolíneas, los automóviles, los trenes y los barcos; la cerveza y el vino; etcétera. Por ejemplo, el agua del grifo es un sustituto de la Coca-Cola, pero Pepsi es un producto que utiliza la misma tecnología (aunque con ingredientes diferentes) para competir directamente con ella, por lo que no es un sustituto. Un mayor marketing del agua potable del grifo podría "reducir el tamaño del pastel" tanto para Coca-Cola como para Pepsi, mientras que un aumento de la publicidad de Pepsi probablemente "haría crecer el pastel" (aumentaría el consumo de todos los refrescos), al tiempo que daría a Pepsi una mayor cuota de mercado a expensas de Coca-Cola.

Factores potenciales:

• Propensión del comprador a sustituir. Este aspecto incorpora factores tangibles e intangibles. La lealtad a la marca puede ser muy importante, como en el ejemplo de Coca-Cola y Pepsi mencionado anteriormente; sin embargo, las barreras contractuales y legales también son efectivas.
• Rendimiento relativo del precio del sustituto
• Costes de cambio para el comprador . Este factor se ilustra bien en el sector de la movilidad. Uber y sus numerosos competidores se aprovecharon de la dependencia de la industria del taxi tradicional de las barreras legales de entrada y, cuando éstas desaparecieron, a los clientes les resultó trivial cambiar de servicio. No había costes, ya que cada transacción era atómica, sin incentivos para que los clientes no probaran otro producto.
• Nivel percibido de diferenciación de productos , que es un clásico de Michael Porter en el sentido de que solo hay dos mecanismos básicos para la competencia: el precio más bajo o la diferenciación. El desarrollo de múltiples productos para nichos de mercado es una forma de mitigar este factor.
• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
• Facilidad de sustitución
• Disponibilidad de sustitutos cercanos

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de resultados: la capacidad de los clientes de presionar a la empresa , lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de negociación, como implementar un programa de fidelización. El poder de negociación es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.

Factores potenciales:

• Relación entre concentración de compradores y concentración de empresas
• Grado de dependencia de los canales de distribución existentes
• Poder de negociación, especialmente en industrias con costos fijos elevados
• Costos de cambio de comprador
• Disponibilidad de información para el comprador
• Disponibilidad de productos sustitutos existentes
• Sensibilidad del precio del comprador
• Ventaja diferencial (singularidad) de los productos de la industria
• Análisis RFM (valor del cliente)

El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de insumos. Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (como la experiencia) a la empresa pueden ser una fuente de poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos. Si usted fabrica galletas y sólo hay una persona que vende harina, no tiene otra alternativa que comprársela a ella. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la empresa o cobrar precios excesivamente altos por recursos únicos.

Los factores potenciales son:

• Costes de cambio de proveedor en relación con los costes de cambio de empresa
• Grado de diferenciación de las entradas
• Impacto de los insumos en el costo y la diferenciación
• Presencia de insumos sustitutos
• Fortaleza del canal de distribución
• Relación entre la concentración de proveedores y la concentración de empresas
• Solidaridad entre trabajadores (por ejemplo, sindicatos )
• Competencia entre proveedores: la capacidad de integrarse verticalmente y excluir al comprador.

La rivalidad competitiva es una medida del grado de competencia entre las empresas existentes. Los recortes de precios, el aumento de los gastos de publicidad o la inversión en mejoras e innovación de servicios o productos son ejemplos de movimientos competitivos que pueden limitar la rentabilidad y dar lugar a movimientos competitivos (Dhliwayo, Witness 2022). Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el mayor determinante de la competitividad de la industria. Comprender a los rivales de la industria es vital para comercializar con éxito un producto. El posicionamiento depende de cómo el público percibe un producto y lo distingue del de los competidores. Una organización debe conocer las estrategias de marketing y los precios de sus competidores y también ser reactiva a cualquier cambio que se realice. La rivalidad entre competidores tiende a ser feroz y la rentabilidad de la industria es baja, a pesar de tener los siguientes factores potenciales:

Factores potenciales:

• Ventaja competitiva sostenible a través de la innovación
• Competencia entre organizaciones en línea y fuera de línea
• Nivel de gasto en publicidad
• Poderosa estrategia competitiva que podría potencialmente realizarse al adherirse al trabajo de Porter sobre bajo costo versus diferenciación.
• Índice de concentración de empresas

También se deben tener en cuenta otros factores que se indican a continuación, ya que pueden contribuir a evaluar la posición estratégica de una empresa. Estos factores pueden confundirse comúnmente con la estructura subyacente de la empresa; sin embargo, la estructura subyacente consta de los cinco factores anteriores. ^[7]

A veces se pueden tomar malas decisiones estratégicas cuando se mantiene un enfoque estrecho en la tasa de crecimiento de una industria. ^[8] Si bien el crecimiento rápido en una industria puede parecer atractivo, también puede atraer nuevos participantes, especialmente si las barreras de entrada son bajas y los proveedores son poderosos. ^[7] Además, la rentabilidad no está garantizada si hay sustitutos poderosos disponibles para los clientes.

Por ejemplo, Blockbuster dominó el mercado de alquiler durante la década de 1990. En 1998, Reed Hastings fundó Netflix y entró en el mercado. El director ejecutivo de Netflix fue famoso por las carcajadas que lo echaron de la sala. ^[9] Si bien Blockbuster prosperaba y se expandía rápidamente, su principal problema fue ignorar a sus competidores y centrarse en su crecimiento en la industria.

La tecnología en sí misma es una industria en rápido crecimiento. A pesar de su avanzado crecimiento, presenta limitaciones, como el hecho de que los clientes no pueden tocar o probar físicamente los productos. La tecnología por sí sola no siempre puede brindar una experiencia deseable para el cliente. Las empresas "aburridas" que se encuentran en industrias con altas barreras de entrada, con altos costos de cambio y compradores sensibles al precio, pueden ser más rentables que las empresas "expertas en tecnología". ^[10]

Por ejemplo, es bastante común que los sitios web con menús y opciones de reserva en línea atraigan a los clientes a un restaurante. Pero la experiencia del restaurante no se puede ofrecer en línea con el uso de la tecnología. Las empresas de entrega de comida a domicilio como Uber Eats pueden entregar comida a los clientes, pero no pueden reemplazar la experiencia atmosférica del restaurante.

El gobierno no puede ser una fuerza independiente, ya que es un factor que puede afectar la estructura de las empresas de las cinco fuerzas mencionadas anteriormente. ^[6] No es ni bueno ni malo para la rentabilidad de la industria. ^[7]

Por ejemplo,

• Las patentes pueden generar barreras de entrada
• El poder de los proveedores puede aumentar mediante el favoritismo sindical de las políticas gubernamentales ^[7]
• Empresas en crisis que se reorganizan debido a las leyes de quiebra ^[7]

De manera similar al caso del gobierno mencionado anteriormente, los productos o servicios complementarios no pueden ser un factor independiente porque no son necesariamente buenos o malos para la rentabilidad de la industria. ^[7] Los complementos se producen cuando un cliente se beneficia de la combinación de varios productos. Individualmente, esos productos independientes pueden ser redundantes. Por ejemplo, un automóvil sería inutilizable sin gasolina/gas y un conductor. O, por ejemplo, una computadora se utiliza mejor con un software de computadora. ^[10] Este factor es controvertido (como se analiza más adelante en Críticas) ya que muchos creen que es la sexta fuerza. Sin embargo, los complementos influyen en las fuerzas más de lo que forman la estructura subyacente del mercado.

Por ejemplo, los complementos pueden

• influir en las barreras de entrada, ya sea bajándolas o elevándolas; por ejemplo, Apple proporciona un conjunto de herramientas para desarrollar aplicaciones, lo que reduce las barreras de entrada;
• Facilitar la sustitución, por ejemplo, Spotify sustituyendo los CD.

El trabajo de un consultor de estrategia es identificar complementos y aplicarlos a las fuerzas anteriores. ^[7]

Los consultores de estrategia utilizan ocasionalmente el marco de las cinco fuerzas de Porter al realizar una evaluación cualitativa de la posición estratégica de una empresa . Sin embargo, para la mayoría de los consultores, el marco es solo un punto de partida y el análisis de la cadena de valor u otro tipo de análisis se pueden utilizar junto con este modelo. ^[11] Como todos los marcos generales, un análisis que lo utiliza excluyendo detalles específicos sobre una situación particular se considera ingenuo ^{[ ¿por quién? ]} .

Según Porter, el marco de las cinco fuerzas debería utilizarse a nivel de línea de negocio; no está diseñado para utilizarse a nivel de grupo industrial o sector industrial. Una industria se define a un nivel inferior, más básico: un mercado en el que se venden productos y/o servicios similares o estrechamente relacionados a los compradores (véase información sobre la industria ). Una empresa que compite en una sola industria debería desarrollar, como mínimo, un análisis de cinco fuerzas para su industria. Porter deja claro que, para las empresas diversificadas, la cuestión principal en la estrategia corporativa es la selección de industrias (líneas de negocio) en las que la empresa competirá. La empresa promedio de Fortune Global 1000 compite en 52 industrias. ^[12]

El marco de Porter ha sido cuestionado por otros académicos y estrategas. Por ejemplo, Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam afirman que hay tres supuestos dudosos que subyacen a las cinco fuerzas:

• Que compradores, competidores y proveedores no están relacionados y no interactúan ni se confabulan .
• Que la fuente de valor es una ventaja estructural (creando barreras de entrada).
• Esa incertidumbre es baja, lo que permite a los participantes de un mercado planificar y responder a los cambios en el comportamiento competitivo. ^[13]

Una importante ampliación del trabajo de Porter provino de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff de la Escuela de Administración de Yale a mediados de la década de 1990. Utilizando la teoría de juegos , añadieron el concepto de complementadores (también llamados "la sexta fuerza") para intentar explicar el razonamiento detrás de las alianzas estratégicas. Los complementadores se conocen como el impacto de los productos y servicios relacionados que ya están en el mercado. ^[14] La idea de que los complementadores son la sexta fuerza se ha atribuido a menudo a Andrew Grove , ex director ejecutivo de Intel Corporation . Martyn Richard Jones, mientras consultaba en Groupe Bull , desarrolló un modelo de cinco fuerzas aumentadas en Escocia en 1993. Se basa en el marco de Porter e incluye al gobierno (nacional y regional) así como a los grupos de presión como la sexta fuerza nocional. Este modelo fue el resultado del trabajo realizado como parte de la iniciativa de Organización de Gestión de Activos de Conocimiento de Groupe Bull .

Porter refutó indirectamente las afirmaciones de otras fuerzas, al referirse a la innovación, el gobierno y los productos y servicios complementarios como "factores" que afectan a las cinco fuerzas. ^[8]

Tal vez tampoco sea factible evaluar el atractivo de una industria independientemente de los recursos que una empresa aporta a ella. Por ello, se sostiene (Wernerfelt 1984) ^[15] que esta teoría se debe combinar con la perspectiva basada en recursos (RBV) para que la empresa desarrolle un marco más sólido.

Otras críticas incluyen:

• Da demasiado peso al macroentorno y no evalúa áreas más específicas del negocio que también impactan la competitividad y la rentabilidad ^[16]
• No prevé ninguna acción para ayudar a lidiar con amenazas de fuerza alta o baja (por ejemplo, ¿qué debería hacer la gerencia si existe una alta amenaza de sustitución?) ^[16]

• Cooperación
• Economía de la estrategia
• Clasificación industrial
• Estrategia de comercialización
• Diamante Nacional
• Gestión estratégica
• Modelo de las cuatro esquinas de Porter
• Fuerzas no comerciales
• Cadena de valor
• Gestión de marketing
• Enshittificación

Wikimedia Commons tiene medios relacionados con Modelo de las cinco fuerzas de Porter .

• Coyne, KP y Sujit Balakrishnan (1996), Aportando disciplina a la estrategia , The McKinsey Quarterly , No.4.
• Porter, ME (marzo-abril de 1979) Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
• Porter, ME (1980) Estrategia competitiva , Free Press, Nueva York.
• Porter, ME (enero de 2008) Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
• Ireland, RD, Hoskisson, R. y Hitt, M. (2008). Entender la estrategia empresarial: conceptos y casos . Cengage Learning.
• Rainer RK y Turban E. (2009), Introducción a los sistemas de información (2.ª edición), Wiley, págs. 36-41.
• Kotler P. (1997), Gestión de marketing , Prentice-Hall, Inc.
• Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel J. (1998) Strategy Safari , Simon & Schuster.