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La fabricación ajustada es un método de fabricación de bienes cuyo objetivo principal es reducir los tiempos dentro del sistema de producción , así como los tiempos de respuesta de los proveedores y clientes . Está estrechamente relacionado con otro concepto llamado fabricación justo a tiempo (fabricación JIT, por sus siglas en inglés). La fabricación justo a tiempo intenta adaptar la producción a la demanda suministrando únicamente los bienes que se han pedido y se centra en la eficiencia, la productividad (con un compromiso con la mejora continua ) y la reducción de "desperdicios" para el productor y el proveedor de bienes. La fabricación ajustada adopta el enfoque justo a tiempo y, además, se centra en reducir los tiempos de ciclo , flujo y rendimiento eliminando aún más las actividades que no agregan ningún valor para el cliente. ^[1] La fabricación ajustada también involucra a personas que trabajan fuera del proceso de fabricación, como en marketing y servicio al cliente.

La manufactura esbelta está particularmente relacionada con el modelo operacional implementado en los años 1950 y 1960 de la posguerra por la compañía automovilística japonesa Toyota llamado Toyota Production System (TPS), conocido en Estados Unidos como " The Toyota Way ". ^{[2] [3]} El sistema de Toyota se erigió sobre los dos pilares de la gestión de inventario justo a tiempo y el control de calidad automatizado. Los siete "desperdicios" ( muda en japonés), formulados por primera vez por el ingeniero de Toyota Shigeo Shingo, son el desperdicio de inventario superfluo de materia prima y productos terminados, el desperdicio de sobreproducción (producir más de lo que se necesita ahora), el desperdicio de sobreprocesamiento (procesar o fabricar piezas más allá del estándar esperado por el cliente), el desperdicio de transporte (movimiento innecesario de personas y bienes dentro del sistema), el desperdicio de exceso de movimiento (mecanizar o automatizar antes de mejorar el método), el desperdicio de espera (periodos de trabajo inactivos debido a colas de trabajo) y el desperdicio de fabricación de productos defectuosos (reelaboración para corregir defectos evitables en productos y procesos). ^[4]

El término Lean fue acuñado en 1988 por el empresario estadounidense John Krafcik en su artículo "El triunfo del sistema de producción Lean", y definido en 1996 por los investigadores estadounidenses James Womack y Daniel Jones como compuesto por cinco principios clave: "Especificar con precisión el valor por producto específico, identificar el flujo de valor para cada producto, hacer que el valor fluya sin interrupciones, dejar que el cliente extraiga valor del productor y buscar la perfección". ^[5]

Las empresas emplean esta estrategia para aumentar la eficiencia. Al recibir los bienes solo cuando los necesitan para el proceso de producción, se reducen los costos de inventario y el desperdicio, y se aumenta la productividad y las ganancias. La desventaja es que requiere que los productores pronostiquen la demanda con precisión, ya que los beneficios pueden verse anulados por pequeños retrasos en la cadena de suministro. También puede afectar negativamente a los trabajadores debido al estrés adicional y las condiciones inflexibles. Una operación exitosa depende de que una empresa tenga resultados regulares, procesos de alta calidad y proveedores confiables.

Frederick Taylor y Henry Ford documentaron sus observaciones sobre estos temas, y Shigeo Shingo y Taiichi Ohno aplicaron sus ideas mejoradas sobre el tema en Toyota a fines de la década de 1940, después de la Segunda Guerra Mundial. Los métodos resultantes fueron investigados a mediados del siglo XX y John Krafcik los denominó Lean en 1988, y luego se definieron en The Machine that Changed the World ^{[6] y} James Womack y Daniel Jones los detallaron en Lean Thinking (1996).

Las razones exactas para la adopción de la fabricación justo a tiempo en Japón no están claras; algunas personas sugieren que comenzó con la necesidad de resolver la falta de estandarización, lo cual no es la historia completa ni la razón real. Las empresas japonesas necesitaban una solución inmediata a la situación extrema en la que vivían después de la Segunda Guerra Mundial. El especialista estadounidense en cadenas de suministro Gerhard Plenert ha ofrecido cuatro razones bastante vagas, parafraseadas aquí. Durante la reconstrucción de Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial (de la economía, la infraestructura, la industria, la estabilidad política y socioemocional):

1. La falta de efectivo en Japón dificultó a la industria financiar los métodos de producción de grandes lotes e inventarios que son comunes en otros lugares.
2. Japón carecía de espacio para construir grandes fábricas cargadas de inventario.
3. Las islas japonesas carecen de recursos naturales con los que construir productos.
4. Japón tenía un alto nivel de desempleo, lo que significaba que los métodos de eficiencia laboral no eran un camino obvio hacia el éxito industrial.

De esta manera, los japoneses “adelgazaron” sus procesos. “Construyeron fábricas más pequeñas… en las que los únicos materiales almacenados en la fábrica eran aquellos en los que se estaba trabajando en ese momento. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima y la inversión en recursos naturales adquiridos se revirtió rápidamente, de modo que se compraron materiales adicionales”. Plenert continúa explicando el papel clave de Toyota en el desarrollo de esta metodología de producción ajustada o justo a tiempo. ^[7]

Los industriales estadounidenses reconocieron la amenaza que suponía la mano de obra barata en el extranjero para los trabajadores estadounidenses durante la década de 1910 y declararon explícitamente el objetivo de lo que ahora se denomina manufactura esbelta como contramedida. Henry Towne, expresidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el prólogo de Shop Management (1911) de Frederick Winslow Taylor : "Estamos orgullosos, con razón, de los altos salarios que prevalecen en todo nuestro país y celosos de cualquier interferencia en ellos por parte de los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta condición, para fortalecer nuestro control de los mercados nacionales y, sobre todo, para ampliar nuestras oportunidades en los mercados extranjeros donde debemos competir con los productos de otras naciones industriales, debemos acoger y alentar toda influencia que tienda a aumentar la eficiencia de nuestros procesos productivos". ^[8]

La mejora continua de la producción y los incentivos para ello quedaron documentados en los Principios de gestión científica de Taylor (1911):

• "... siempre que un trabajador proponga una mejora, la política de la dirección debería ser la de realizar un análisis cuidadoso del nuevo método y, si es necesario, realizar una serie de experimentos para determinar con precisión el mérito relativo de la nueva sugerencia y del antiguo método. Y siempre que se descubra que el nuevo método es notablemente superior al antiguo, debería adoptarse como norma para todo el establecimiento."
• "...después de que a un trabajador se le ha reducido el precio por pieza del trabajo que está realizando dos o tres veces como resultado de haber trabajado más duro y aumentado su producción, es probable que pierda de vista por completo el lado del caso de su empleador y se imbuya de una determinación sombría de no tener más recortes si el esfuerzo [marcar el ritmo, simplemente hacer lo que se le dice] puede evitarlo".

Shigeo Shingo afirma haber leído los Principios de la gestión científica en 1931 y haber quedado "muy impresionado" por haber hecho del estudio y la práctica de la gestión científica el trabajo de su vida. ^{[9] [ se necesita cita para verificar ] , [10] [ se necesita página ]}

Shingo y Taiichi Ohno fueron claves en el diseño del proceso de fabricación de Toyota. Anteriormente una empresa textil, Toyota pasó a fabricar automóviles en 1934. Kiichiro Toyoda , el fundador de Toyota Motor Corporation, dirigió el trabajo de fundición de motores y descubrió muchos problemas en su fabricación, con desperdicios de recursos en la reparación de piezas fundidas de mala calidad. Toyota se dedicó a estudiar intensamente cada etapa del proceso. En 1936, cuando Toyota ganó su primer contrato de camiones con el gobierno japonés, los procesos encontraron nuevos problemas, a los que Toyota respondió desarrollando equipos de mejora Kaizen , que se convirtieron en lo que se convirtió en el Sistema de Producción Toyota (TPS), y posteriormente en The Toyota Way .

Los niveles de demanda en la economía japonesa de posguerra eran bajos; como resultado, el enfoque de la producción en masa en el costo más bajo por artículo a través de economías de escala tenía poca aplicación. Habiendo visitado y visto supermercados en los Estados Unidos, Ohno reconoció que la programación del trabajo no debería estar impulsada por objetivos de ventas o producción, sino por las ventas reales. Dada la situación financiera durante este período, se debía evitar la sobreproducción y, por lo tanto, el concepto de "pull" (o "fabricación a pedido" en lugar de "push" impulsado por objetivos) llegó a sustentar la programación de la producción.

La fabricación justo a tiempo fue introducida en Australia en la década de 1950 por la British Motor Corporation (Australia) en su planta Victoria Park en Sydney, desde donde la idea migró más tarde a Toyota. ^[11] Las noticias sobre el sistema de producción justo a tiempo/Toyota llegaron a otros países occidentales desde Japón en 1977 en dos artículos en idioma inglés: uno se refería a la metodología como el "sistema Ohno", en honor a Taiichi Ohno , quien fue fundamental en su desarrollo dentro de Toyota. ^[12] El otro artículo, escrito por autores de Toyota en una revista internacional, proporcionó detalles adicionales. ^[13] Finalmente, esas y otras publicidades se tradujeron en implementaciones, a partir de 1980 y luego se multiplicaron rápidamente en toda la industria en los Estados Unidos y otros países desarrollados. Un evento seminal de 1980 fue una conferencia en Detroit en la sede mundial de Ford copatrocinada por el Repetitive Manufacturing Group (RMG), que se había fundado en 1979 dentro de la American Production and Inventory Control Society (APICS) para buscar avances en la fabricación. El orador principal, Fujio Cho (más tarde presidente de Toyota Motor Corp.), al explicar el sistema Toyota, entusiasmó a la audiencia y llevó a RMG a cambiar de rumbo, desde cuestiones como la automatización al sistema de producción justo a tiempo/Toyota. ^[14]

Al menos una parte de la agitación de la audiencia tenía que ver con un choque percibido entre el nuevo régimen justo a tiempo y la planificación de recursos de fabricación (MRP II), un sistema de planificación y control de fabricación basado en software informático que había cobrado importancia en la industria en los años 1960 y 1970. Los debates en reuniones profesionales sobre el justo a tiempo frente al MRP II fueron seguidos por la publicación de artículos, uno de ellos titulado "El ascenso y la caída del justo a tiempo". ^[15] Menos polémico fue el artículo de Walt Goddard, "Kanban versus MRP II: ¿cuál es mejor para usted?" en 1982. ^[16] Cuatro años después, Goddard había respondido a su propia pregunta con un libro en el que defendía el justo a tiempo. ^[17] Entre los defensores más conocidos del MRP II se encontraba George Plossl, autor de dos artículos en los que cuestionaba el método de planificación kanban del justo a tiempo ^[18] y la "japonización de Estados Unidos". ^[19] Pero, al igual que Goddard, Plossl escribió más tarde que "JIT es un concepto cuyo momento ha llegado". ^[20]

En muchos artículos de estudio de casos de la década de 1980 y posteriores se pueden encontrar implementaciones de sistemas Just-in-time/TPS. Un artículo de la edición de 1984 de la revista Inc. ^[21] relata cómo Omark Industries (motosierras, municiones, cargadoras de troncos, etc.) surgió como un implementador extensivo de sistemas Just-in-time bajo su nombre estadounidense ZIPS (sistema de producción de inventario cero). En la planta matriz de Omark en Portland, Oregon , después de que la fuerza laboral hubiera recibido 40 horas de capacitación sobre ZIPS, se los "dejó libres" y comenzaron a suceder cosas. Un primer paso fue "eliminar arbitrariamente el tiempo de entrega de una semana [después de lo cual] las cosas funcionaron mejor. 'La gente pidió que intentáramos quitar otra semana'. Después de eso, ZIPS se extendió por todas las operaciones de la planta 'como una ameba'". El artículo también señala que las otras 20 plantas de Omark también se involucraron en ZIPS, comenzando con proyectos piloto. Por ejemplo, en una de las plantas más pequeñas de Omark que fabrica brocas para taladros en Mesabi, Minnesota , "el inventario de brocas de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, los desechos y el retrabajo... cayeron un 20% y el tiempo de entrega... desde el pedido hasta el producto terminado se redujo de tres semanas a tres días". El artículo de Inc. afirma que las empresas que utilizan el método justo a tiempo de manera más extensa incluyen "las Cuatro Grandes, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company y Black and Decker ". ^{[ cita requerida ]}

En 1986, un libro de estudio de caso sobre el sistema justo a tiempo en los EE. UU. ^[22] pudo dedicar un capítulo completo a ZIPS en Omark, junto con dos capítulos sobre el sistema justo a tiempo en varias plantas de Hewlett-Packard y capítulos individuales para Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Carolina del Norte y Apple Inc. con sede en California , una planta de cajas de camiones de Toyota y la empresa conjunta New United Motor Manufacturing entre Toyota y General Motors . ^{[ cita requerida ]}

Dos libros similares, contemporáneos del Reino Unido, tienen un alcance más internacional. ^[23] Uno de los libros, con artículos conceptuales y estudios de casos, incluye tres secciones sobre prácticas de justo a tiempo: en Japón (por ejemplo, en Toyota, Mazda y Tokagawa Electric); en Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); y en los EE. UU. y Australia (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer y dos sobre Hewlett-Packard). El segundo libro, que informa sobre lo que se anunció como la Primera Conferencia Internacional sobre fabricación justo a tiempo, ^[24] incluye estudios de casos en tres empresas: Repco-Australia, IBM-Reino Unido y 3M-Reino Unido. Además, un discurso de apertura del segundo día analizó el justo a tiempo aplicado "en todas las disciplinas, ... desde la contabilidad y los sistemas hasta el diseño y la producción". ^{[24] : J1–J9}

John Krafcik acuñó el término Lean en su artículo de 1988, "El triunfo del sistema de producción Lean". ^[25] El artículo afirma: (a) Las plantas de fabricación Lean tienen niveles más altos de productividad/calidad que las que no lo son y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto en el rendimiento operativo" (página 51). Según el artículo, los riesgos de la implementación de Lean se pueden reducir mediante: "el desarrollo de una fuerza laboral bien capacitada y flexible, diseños de productos que sean fáciles de construir con alta calidad y una red de proveedores de apoyo y alto rendimiento" (página 51).

Tres libros más que incluyen implementaciones justo a tiempo se publicaron en 1993, ^[26] 1995, ^[27] y 1996, ^[28] que son años de inicio del movimiento de fabricación ajustada / gestión ajustada que se lanzó en 1990 con la publicación del libro, La máquina que cambió el mundo . ^[29] Ese, junto con otros libros, artículos y estudios de casos sobre lean, estaban suplantando la terminología justo a tiempo en la década de 1990 y más allá. El mismo período, vio el surgimiento de libros y artículos con conceptos y metodologías similares pero con nombres alternativos, incluyendo gestión del tiempo de ciclo , ^[30] competencia basada en el tiempo , ^[31] fabricación de respuesta rápida , ^[32] flujo, ^[33] y sistemas de producción basados ​​en pull . ^[34]

El método justo a tiempo implica mucho más que su explicación habitual centrada en la fabricación. Dado que la fabricación termina con el cumplimiento de los pedidos a los distribuidores, minoristas y usuarios finales, y también incluye la refabricación, la reparación y las reclamaciones de garantía, los conceptos y métodos del método justo a tiempo tienen aplicación en etapas posteriores a la fabricación misma. Un libro de 1993 sobre "logística de distribución de clase mundial" analiza los vínculos kanban desde las fábricas en adelante, ^[35] y un modelo de fabricante a minorista desarrollado en los EE. UU. en la década de 1980, conocido como respuesta rápida , ^[36] se ha transformado con el tiempo en lo que se llama moda rápida . ^{[37] [38]}

Los elementos estratégicos de lean pueden ser bastante complejos y comprender múltiples elementos. Se han identificado cuatro nociones diferentes de lean: ^[39]

1. Lean como estado o meta fija (ser lean)
2. Lean como proceso de cambio continuo (convertirse en lean)
3. Lean como un conjunto de herramientas o métodos (hacer lean/lean de caja de herramientas)
4. Lean como filosofía (pensamiento lean)

Otra forma de evitar el riesgo de mercado y controlar eficazmente el suministro es reducir los stocks. P&G ha logrado su objetivo de cooperar con Walmart y otras empresas mayoristas creando un sistema de respuesta de stocks directamente a las empresas proveedoras. ^[40]

En 1999, Spear y Bowen ^[41] identificaron cuatro reglas que caracterizan el "ADN Toyota":

1. Todo trabajo deberá estar altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado.
2. Toda conexión entre cliente y proveedor debe ser directa y debe haber una forma clara, de sí o no, de enviar solicitudes y recibir respuestas.
3. El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.
4. Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico , bajo la guía de un profesor, en el nivel más bajo posible de la organización.

Este es un enfoque fundamentalmente diferente de la mayoría de las metodologías de mejora, y requiere más persistencia que la aplicación básica de las herramientas, lo que puede explicar en parte su falta de popularidad. ^[42] La implementación del "flujo suave" expone problemas de calidad que ya existían, y la reducción de desperdicios ocurre entonces como una consecuencia natural, una perspectiva de todo el sistema en lugar de centrarse directamente en las prácticas derrochadoras en sí.

El tiempo takt es el ritmo al que se deben producir los productos para satisfacer la demanda del cliente. El sistema JIT está diseñado para producir productos al ritmo del tiempo takt, lo que garantiza que los productos se produzcan justo a tiempo para satisfacer la demanda del cliente. ^[43]

Sepheri proporciona una lista de metodologías de fabricación justo a tiempo que "son importantes pero no exhaustivas": ^[44]

• Tareas del hogar: organización física y disciplina.
• Hazlo bien la primera vez: eliminación de defectos.
• Reducción de la configuración: enfoques de cambio flexibles.
• Tamaños de lote de uno: lo último en tamaño de lote y flexibilidad.
• Carga uniforme de la planta: la nivelación como mecanismo de control.
• Flujo equilibrado: organizar el flujo programando el rendimiento.
• Diversificación de habilidades: trabajadores multifuncionales.
• Control por visibilidad: medios de comunicación de la actividad.
• Mantenimiento preventivo: funcionamiento impecable, sin defectos.
• Aptitud para el uso: producibilidad, diseño para el proceso.
• Disposición compacta de la planta: diseño orientado al producto.
• Agilización de movimientos: suavización del manejo de materiales.
• Redes de proveedores: extensiones de la fábrica.
• Implicación de los trabajadores: actividades de mejora en pequeños grupos.
• Fabricación celular: métodos de producción por flujo.
• Sistema Pull: sistemas de reposición/reabastecimiento de señales [kanban].

Womack y Jones definen Lean como "...una manera de hacer más y más con menos y menos—menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio—mientras nos acercamos cada vez más a proporcionar a los clientes exactamente lo que quieren" y luego traducen esto en cinco principios clave: ^[45]

1. Valor: Especificar el valor que desea el cliente. “Formar un equipo para cada producto para que se mantenga con ese producto durante todo su ciclo de producción”, “Entablar un diálogo con el cliente” (p. ej. Voz del cliente )
2. El flujo de valor: identificar el flujo de valor para cada producto que proporciona ese valor y cuestionar todos los pasos desperdiciados (generalmente nueve de cada diez) actualmente necesarios para proporcionarlo.
3. Flujo: Hacer que el producto fluya continuamente a través de los pasos restantes de valor agregado.
4. Tracción: introducir tracción entre todos los pasos donde sea posible un flujo continuo
5. Perfección: Gestionar hacia la perfección de modo que el número de pasos y la cantidad de tiempo e información necesaria para atender al cliente disminuya continuamente.

Lean se basa en el concepto de mejoras continuas e incrementales de productos y procesos, eliminando al mismo tiempo actividades redundantes. “El valor de agregar actividades es simplemente el de aquellas por las que el cliente está dispuesto a pagar, todo lo demás es un desperdicio y debe eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse”. ^[46]

En cuanto al principio 2, los residuos, consulte los siete tipos básicos de residuos que aparecen en El método Toyota . Otros tipos de residuos son:

• Bienes defectuosos (fabricación de bienes o servicios que no cumplen con la demanda o las especificaciones del cliente, Womack et al., 2003. Ver Servicios Lean )
• Desperdicio de habilidades ( Six Sigma )
• Subutilización de capacidades (Six Sigma)
• Delegar tareas sin formación adecuada (Six Sigma)
• Métricas (trabajar con métricas incorrectas o sin métricas) (Mika Geoffrey, 1999)
• Participación (no utilizar a los trabajadores al no permitirles contribuir con ideas y sugerencias y ser parte de la Gestión Participativa) (Mika Geoffrey, 1999)
• Computadoras (uso inadecuado de las computadoras: no tener el software adecuado, capacitación sobre su uso y tiempo dedicado a navegar, jugar o simplemente perder el tiempo) (Mika Geoffrey, 1999) ^[47]

Un artículo sugiere que una organización que implemente Lean necesita su propio plan Lean, desarrollado por el "Lean Leadership". Esto debería permitir a los equipos Lean brindar sugerencias a sus gerentes, quienes luego toman las decisiones reales sobre qué implementar. Se recomienda el coaching cuando una organización comienza con Lean para impartir conocimientos y habilidades al personal de planta. Se requieren métricas de mejora para tomar decisiones informadas. ^[48]

La filosofía y la cultura Lean son tan importantes como las herramientas y las metodologías. La dirección no debería decidir soluciones sin entender el verdadero problema consultando al personal de planta. ^[49]

La solución a un problema específico para una empresa específica puede no tener una aplicación generalizada. La solución debe adecuarse al problema. ^[50]

El mapeo del flujo de valor (VSM, por sus siglas en inglés) y las 5S son los enfoques más comunes que las empresas adoptan en sus primeros pasos hacia la metodología Lean. La metodología Lean puede centrarse en procesos específicos o abarcar toda la cadena de suministro. Los trabajadores de primera línea deben participar en las actividades de VSM. Implementar una serie de pequeñas mejoras de manera incremental a lo largo de la cadena de suministro puede generar una mayor productividad. ^[51]

Se han utilizado términos alternativos para la fabricación JIT. La elección de Motorola fue la fabricación de ciclo corto (SCM). ^{[52] [53] La de} IBM fue la fabricación de flujo continuo (CFM), ^{[54] [55]} y la fabricación de flujo de demanda (DFM), un término heredado del consultor John Constanza en su Instituto de Tecnología en Colorado. ^[56] Goddard mencionó otra alternativa, quien dijo que "el sistema de producción de Toyota a menudo se denomina erróneamente 'sistema Kanban'", y señaló que Kanban es solo un elemento del TPS, así como la producción JIT. ^{[17] : 11}

El uso generalizado del término fabricación JIT durante la década de 1980 se desvaneció rápidamente en la década de 1990, cuando se estableció el nuevo término fabricación ajustada ^{[57] [ página requerida ] , [58] [ se necesita cita para verificar ]} como "un nombre más reciente para JIT". ^[59] Como solo un testimonio de la similitud de los dos términos, el sistema de producción Toyota (TPS) ha sido y es ampliamente utilizado como sinónimo tanto de JIT como de fabricación ajustada. ^{[60] [ se necesita cita para verificar ] , [61]}

Los objetivos y beneficios de la fabricación JIT pueden enunciarse de dos maneras principales: primero, en términos específicos y cuantitativos, a través de estudios de casos publicados; segundo, mediante listados generales y debates.

Un resumen de un estudio de caso de Daman Products en 1999 enumera los siguientes beneficios: tiempos de ciclo reducidos en un 97%, tiempos de preparación en un 50%, tiempos de entrega de 4 a 8 semanas a 5 a 10 días, distancia de flujo en un 90%. Esto se logró mediante cuatro fábricas enfocadas (celulares), programación pull, kanban, gestión visual y empoderamiento de los empleados. ^[62]

Otro estudio de NCR (Dundee, Escocia) en 1998, un productor de cajeros automáticos hechos a pedido, incluye algunos de los mismos beneficios al mismo tiempo que se enfoca en las compras JIT: al cambiar a JIT durante un fin de semana en 1998, se eliminaron los inventarios de reserva, reduciendo el inventario de 47 días a 5 días, el tiempo de flujo de 15 días a 2 días, con el 60% de las piezas compradas llegando JIT y el 77% yendo del muelle a la línea, y los proveedores se redujeron de 480 a 165. ^[63]

Hewlett-Packard, uno de los primeros en implementar el JIT en la industria occidental, ofrece un conjunto de cuatro estudios de casos de cuatro divisiones de HP durante mediados de la década de 1980. ^[64] Las cuatro divisiones, Greeley, Fort Collins, Computer Systems y Vancouver, emplearon algunas de las mismas medidas, pero no todas. En ese momento, aproximadamente la mitad de las 52 divisiones de HP habían adoptado el JIT.

Los principios Lean se han aplicado con éxito en diversos sectores y servicios, como los centros de llamadas y la atención sanitaria. En el primero, las prácticas de reducción de desperdicios de Lean se han utilizado para reducir el tiempo de atención, la variación entre agentes y dentro de ellos, las barreras de acento y lograr una adherencia casi perfecta al proceso. ^{[65] [ se necesita cita para verificar ]} En el segundo, varios hospitales han adoptado la idea de hospital Lean , un concepto que prioriza al paciente, aumentando así el compromiso y la motivación de los empleados, además de impulsar la calidad médica y la rentabilidad. ^{[66] [ se necesita cita para verificar ]}

Los principios Lean también tienen aplicaciones en el desarrollo y mantenimiento de software, así como en otros sectores de la tecnología de la información (TI). ^[67] En términos más generales, el uso de Lean en la tecnología de la información se conoce como Lean IT . ^{[ cita requerida ]} Los métodos Lean también son aplicables al sector público, pero la mayoría de los resultados se han logrado utilizando una gama mucho más restringida de técnicas que las que ofrece Lean. ^{[68] [ página necesaria ]}

El desafío de trasladar la manufactura esbelta a los servicios es la falta de implementaciones de referencia ampliamente disponibles que permitan a la gente ver cómo puede funcionar la aplicación directa de las herramientas y prácticas de manufactura esbelta y el impacto que tiene. Esto hace que sea más difícil generar el nivel de confianza que se considera necesario para una implementación sólida. Sin embargo, algunas investigaciones relacionan ejemplos ampliamente reconocidos de éxito en el comercio minorista e incluso en las aerolíneas con los principios subyacentes de la manufactura esbelta. ^[69] A pesar de esto, sigue siendo cierto que los ejemplos de manufactura directa de "técnicas" o "herramientas" necesitan ser mejor "traducidos" a un contexto de servicios para apoyar los enfoques de implementación más destacados, que aún no han recibido el nivel de trabajo o publicidad que daría puntos de partida para los implementadores. El resultado de esto es que cada implementación a menudo "sigue su propio camino", como deben hacerlo las primeras prácticas de ingeniería industrial de Toyota. Esto otorga una enorme importancia al patrocinio para alentar y proteger estos desarrollos experimentales. ^{[ cita requerida ]}

La gestión Lean se aplica hoy en día también en procesos no manufactureros y administrativos. En estos procesos todavía hay un gran potencial de optimización y aumento de la eficiencia. ^[70] Algunas personas han defendido el uso de recursos STEM para enseñar a los niños el pensamiento Lean en lugar de la informática. ^[71]

Según Williams, es necesario encontrar proveedores que estén cerca o que puedan suministrar materiales rápidamente con un aviso previo limitado. Sin embargo, cuando se piden pequeñas cantidades de materiales, las políticas de pedidos mínimos de los proveedores pueden plantear un problema. ^[72]

Los trabajadores corren el riesgo de trabajar de forma precaria cuando trabajan en fábricas que utilizan técnicas de producción flexibles y justo a tiempo. Un estudio longitudinal de trabajadores estadounidenses desde 1970 indica que los empleadores que buscan ajustar fácilmente su fuerza laboral en respuesta a las condiciones de oferta y demanda responden creando modalidades de trabajo más atípicas, como la contratación y el trabajo temporal. ^[73]

Los desastres naturales y provocados por el hombre interrumpirán el flujo de energía, bienes y servicios. Los clientes de esos bienes y servicios, a su vez, no podrán producir su producto o prestar su servicio porque contaban con entregas entrantes "justo a tiempo" y, por lo tanto, tendrán poco o ningún inventario con el que trabajar. La perturbación del sistema económico tendrá un efecto dominó en cierta medida, dependiendo de la naturaleza y la gravedad del desastre original, y puede crear escasez . ^[74] Cuanto mayor sea el desastre, peor será el efecto sobre las fallas "justo a tiempo". La energía eléctrica es el ejemplo máximo de entrega "justo a tiempo". Una tormenta geomagnética severa podría interrumpir el suministro de energía eléctrica durante horas o años, a nivel local o incluso global. La falta de suministros a mano para reparar el sistema eléctrico tendría efectos catastróficos. ^[75]

La pandemia de COVID-19 ha provocado disrupciones en las prácticas JIT, con diversas restricciones de cuarentena al comercio internacional y la actividad comercial en general que interrumpieron el suministro al tiempo que faltaban reservas para manejar la interrupción; junto con una mayor demanda de suministros médicos como equipos de protección personal (EPP) y respiradores, e incluso compras de pánico , incluidas de varios productos fabricados en el país (y por lo tanto menos vulnerables) como la compra de pánico de papel higiénico , que perturbaron la demanda regular. Esto ha llevado a sugerir que se debería prestar más atención a las reservas y la diversificación de proveedores. ^{[76] [77] [78] [79]}

Los críticos de Lean sostienen que este método de gestión tiene importantes inconvenientes, especialmente para los empleados de las empresas que operan bajo este método. Una crítica habitual a Lean es que no tiene en cuenta la seguridad y el bienestar de los empleados. La fabricación ajustada se asocia a un mayor nivel de estrés entre los empleados, que tienen un pequeño margen de error en su entorno de trabajo que exige perfección. Lean también se centra demasiado en la reducción de los residuos, lo que puede llevar a la dirección a recortar sectores de la empresa que no son esenciales para la productividad a corto plazo de la empresa, pero que son importantes para el legado de la misma. Lean también se centra demasiado en el presente, lo que obstaculiza los planes de una empresa para el futuro. ^[80]

Los críticos también hacen una comparación negativa entre Lean y la gestión científica del siglo XIX , que había sido combatida por el movimiento obrero y se consideró obsoleta en la década de 1930. Finalmente, se critica a Lean por carecer de una metodología estándar: "Lean es más una cultura que un método, y no existe un modelo estándar de producción Lean". ^[80]

Tras años de éxito con el sistema de producción ajustada de Toyota, la consolidación de las redes de la cadena de suministro ha situado a Toyota en la posición de mayor fabricante de automóviles del mundo en plena expansión. En 2010, la crisis de problemas relacionados con la seguridad en Toyota hizo que otros fabricantes de automóviles que duplicaban el sistema de la cadena de suministro de Toyota se preocuparan de que les pudiera ocurrir lo mismo. James Womack había advertido a Toyota de que cooperar con proveedores únicos subcontratados podría traer problemas inesperados. ^[81]

La manufactura esbelta es diferente de la empresa esbelta. Investigaciones recientes informan de la existencia de varios procesos de manufactura esbelta pero de pocas empresas esbeltas. ^[82] Una característica distintiva opone la contabilidad esbelta a la contabilidad de costos estándar. Para la contabilidad de costos estándar, los SKU son difíciles de comprender. Los SKU incluyen demasiadas hipótesis y varianza, es decir, los SKU tienen demasiada indeterminación. La manufactura puede considerar alejarse de la contabilidad tradicional y adoptar la contabilidad esbelta. Al utilizar la contabilidad esbelta, una ganancia esperada es la visibilidad de los costos basada en actividades, es decir, medir los costos directos e indirectos en cada paso de una actividad en lugar de la contabilidad de costos tradicional que se limita a la mano de obra y los suministros. ^{[ cita requerida ]}

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