Gestión de la información
Actividad organizativa relacionada con el ciclo de vida de la información

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La gestión de la información ( IM ) es la captura, el almacenamiento, la recuperación y el uso adecuados y optimizados de la información . Puede tratarse de la gestión de la información personal o de la organización. La gestión de la información para las organizaciones se refiere a un ciclo de actividad organizacional: la adquisición de información de una o más fuentes, la custodia y la distribución de esa información a quienes la necesitan, y su eliminación final mediante el archivo o la eliminación y extracción.

Este ciclo de organización de la información involucra a una variedad de partes interesadas , incluyendo aquellas que son responsables de asegurar la calidad , accesibilidad y utilidad de la información adquirida; aquellas que son responsables de su almacenamiento y eliminación seguros; y aquellas que la necesitan para la toma de decisiones . Las partes interesadas pueden tener derechos para generar, cambiar, distribuir o eliminar información de acuerdo con las políticas de gestión de la información de la organización .

La gestión de la información abarca todos los conceptos genéricos de la gestión, incluidos la planificación , la organización , la estructuración, el procesamiento , el control , la evaluación y la presentación de informes de las actividades de información, todo lo cual es necesario para satisfacer las necesidades de quienes tienen roles o funciones organizacionales que dependen de la información. Estos conceptos genéricos permiten presentar la información a la audiencia o al grupo correcto de personas. Una vez que las personas pueden utilizar esa información, esta adquiere más valor.

La gestión de la información está estrechamente relacionada con la gestión de datos , sistemas , tecnología , procesos y, cuando la disponibilidad de información es fundamental para el éxito de la organización, con la estrategia, y se superpone con ellos. Esta visión amplia del ámbito de la gestión de la información contrasta con la visión anterior, más tradicional, de que el ciclo de vida de la gestión de la información es una cuestión operativa que requiere procedimientos específicos, capacidades organizativas y estándares que aborden la información como un producto o un servicio.

Historia

Ideas emergentes de la gestión de datos

En la década de 1970, la gestión de la información se refería en gran medida a cuestiones más cercanas a lo que hoy se llamaría gestión de datos : tarjetas perforadas , cintas magnéticas y otros medios de conservación de registros , que implicaban un ciclo de vida de dichos formatos que requería origen, distribución, copia de seguridad, mantenimiento y eliminación. En esa época se empezó a reconocer el enorme potencial de la tecnología de la información : por ejemplo, un único chip que almacenaba un libro entero , o el correo electrónico que enviaba mensajes instantáneamente por todo el mundo, ideas notables en ese momento. [1] Con la proliferación de la tecnología de la información y el alcance cada vez mayor de los sistemas de información en las décadas de 1980 y 1990, [2] la gestión de la información adoptó una nueva forma. Empresas progresistas como BP transformaron el vocabulario de lo que entonces era " gestión de TI ", de modo que los " analistas de sistemas " se convirtieron en " analistas de negocios ", el "suministro monopolístico" se convirtió en una mezcla de " insourcing " y " outsourcing ", y la gran función de TI se transformó en "equipos esbeltos" que comenzaron a permitir cierta agilidad en los procesos que aprovechan la información para el beneficio empresarial. [3] El interés de la alta dirección por la información en BP se extendió desde la creación de valor a través de procesos de negocio mejorados , basados ​​en la gestión eficaz de la información, que permitieran la implementación de sistemas de información adecuados (o " aplicaciones ") que se operaban en infraestructura de TI que se subcontrataba. [3] De esta manera, la gestión de la información ya no era un trabajo sencillo que podía realizar cualquiera que no tuviera nada más que hacer, sino que se convirtió en un asunto altamente estratégico y que requería la atención de la alta dirección . Se hicieron necesarios un conocimiento de las tecnologías implicadas, una capacidad para gestionar bien los proyectos de sistemas de información y los cambios empresariales, y una voluntad de alinear la tecnología y las estrategias empresariales. [4]

Posicionar la gestión de la información en el panorama general

En el período de transición que condujo a la visión estratégica de la gestión de la información, Venkatraman, un firme defensor de esta transición y transformación, [5] propuso un conjunto simple de ideas que reunían sucintamente la gestión de datos , información y conocimiento (véase la figura) y argumentó que:

  • Los datos que se mantienen en la infraestructura de TI deben interpretarse para generar información.
  • La información contenida en nuestros sistemas de información debe ser comprendida para que pueda convertirse en conocimiento.
  • El conocimiento permite a los gerentes tomar decisiones efectivas .
  • Las decisiones eficaces deben conducir a acciones apropiadas .
  • Se espera que las acciones apropiadas produzcan resultados significativos .
Este modelo simple resume una presentación de Venkatraman en 1996, según lo informado por Ward y Peppard (2002, página 207). [4]

Este modelo, que suele denominarse DIKAR (datos, información, conocimiento, acción y resultado), [6] ofrece una pista clara sobre los niveles que intervienen en la alineación de la tecnología y las estrategias organizativas, y puede considerarse un momento decisivo para cambiar las actitudes en relación con la gestión de la información. El reconocimiento de que la gestión de la información es una inversión que debe producir resultados significativos es importante para todas las organizaciones modernas que dependen de la información y de una buena toma de decisiones para su éxito. [7]

Fundamento teórico

Teorías del comportamiento y de la organización

Se cree comúnmente que una buena gestión de la información es crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones, y aunque no existe una teoría comúnmente aceptada de la gestión de la información per se , las teorías conductuales y organizacionales ayudan. Siguiendo la teoría de la ciencia conductual de la gestión, desarrollada principalmente en la Universidad Carnegie Mellon y apoyada prominentemente por March y Simon, [8] la mayor parte de lo que sucede en las organizaciones modernas es en realidad el manejo de la información y la toma de decisiones. Un factor crucial en el manejo de la información y la toma de decisiones es la capacidad de un individuo para procesar la información y tomar decisiones con limitaciones que pueden derivar del contexto: la edad de una persona, la complejidad de la situación o la falta de la calidad requerida en la información que está a mano, todo lo cual se ve exacerbado por el rápido avance de la tecnología y los nuevos tipos de sistemas que permite, especialmente a medida que la web social surge como un fenómeno que las empresas no pueden ignorar. Y, sin embargo, mucho antes de que hubiera un reconocimiento general de la importancia de la gestión de la información en las organizaciones, March y Simon [8] argumentaron que las organizaciones deben considerarse como sistemas cooperativos , con un alto nivel de procesamiento de información y una gran necesidad de toma de decisiones en varios niveles. En lugar de utilizar el modelo del " hombre económico ", tal como lo propugnaba la teoría clásica [9], propusieron como alternativa el "hombre administrativo", basándose en su argumentación sobre los límites cognitivos de la racionalidad. Además, propusieron la noción de satisfacing , que implica buscar entre las alternativas disponibles hasta alcanzar un umbral de aceptabilidad, otra idea que todavía tiene vigencia. [10]

Teoría económica

Además de los factores organizacionales mencionados por March y Simon, existen otros problemas que se derivan de la dinámica económica y ambiental. Uno de ellos es el costo de recopilar y evaluar la información necesaria para tomar una decisión, incluido el tiempo y el esfuerzo requeridos. [11] El costo de transacción asociado con los procesos de información puede ser alto. En particular, las reglas y procedimientos organizacionales establecidos pueden impedir la toma de la decisión más apropiada, lo que conduce a resultados subóptimos. [12] [13] Este es un problema que se ha presentado como uno de los principales en las organizaciones burocráticas que pierden las economías del cambio estratégico debido a actitudes arraigadas. [14]

Gestión de información estratégica

Fondo

Según la Escuela Carnegie Mellon, la capacidad de una organización para procesar información es el núcleo de la competencia organizacional y gerencial , y las estrategias de una organización deben diseñarse para mejorar la capacidad de procesamiento de información [15] y a medida que los sistemas de información que brindan esa capacidad se formalizaron y automatizaron, las competencias se pusieron a prueba severamente en muchos niveles. [16] Se reconoció que las organizaciones necesitaban poder aprender y adaptarse de maneras que nunca antes fueron tan evidentes [17] y los académicos comenzaron a organizar y publicar trabajos definitivos sobre la gestión estratégica de la información y los sistemas de información. [4] [18] Al mismo tiempo, las ideas de gestión de procesos de negocios [19] y gestión del conocimiento [20] aunque gran parte del pensamiento inicial optimista sobre el rediseño de procesos de negocios ha sido desacreditado desde entonces en la literatura de gestión de la información. [21] En el campo de los estudios estratégicos, se considera de máxima prioridad la comprensión del entorno de la información, concebido como el agregado de individuos, organizaciones y sistemas que recopilan, procesan, difunden o actúan sobre la información. Este entorno consta de tres dimensiones interrelacionadas que interactúan continuamente con individuos, organizaciones y sistemas. Estas dimensiones son la física, la informativa y la cognitiva. [22]

Alineación de la tecnología y la estrategia empresarial con la gestión de la información

Venkatraman ha proporcionado una visión sencilla de las capacidades necesarias de una organización que desea gestionar bien la información: el modelo DIKAR (véase más arriba). También trabajó con otros para entender cómo se podrían alinear adecuadamente las estrategias tecnológicas y empresariales con el fin de identificar las capacidades específicas que se necesitan. [23] Este trabajo fue reproducido por otros autores en el mundo de la consultoría, [24] la práctica, [25] y la academia. [26]

Un modelo de cartera contemporáneo para la información

Bytheway ha recopilado y organizado herramientas y técnicas básicas para la gestión de la información en un único volumen. [7] En el centro de su visión de la gestión de la información se encuentra un modelo de cartera que tiene en cuenta el creciente interés en las fuentes externas de información y la necesidad de organizar la información externa no estructurada para que sea útil (véase la figura).

Este modelo de cartera organiza cuestiones de obtención y gestión de información interna y externa, que puede ser estructurada o no estructurada.

Una cartera de información como ésta muestra cómo se puede recopilar información y organizarla de forma útil, en cuatro etapas:

Etapa 1 : Aprovechamiento de la información pública : reconocer y adoptar esquemas externos bien estructurados de datos de referencia, como códigos postales, datos meteorológicos, datos de posicionamiento GPS y horarios de viajes, ejemplificados en la prensa de informática personal. [27]

Etapa 2 : Etiquetado del ruido en la World Wide Web : utilizar esquemas existentes, como códigos postales y datos GPS , o más típicamente añadiendo “etiquetas”, o construir una ontología formal que proporcione estructura. Shirky ofrece una descripción general de estos dos enfoques. [28]

Etapa 3 : Selección y análisis: en el mundo más amplio, las ontologías generalizadas que se están desarrollando se extienden a cientos de entidades y cientos de relaciones entre ellas y proporcionan los medios para extraer significado de grandes volúmenes de datos. Los datos estructurados en bases de datos funcionan mejor cuando esa estructura refleja un modelo de información de nivel superior: una ontología o un modelo entidad-relación . [29]

Etapa 4 : Estructuración y archivo: con el gran volumen de datos disponibles de fuentes como la web social y los sistemas de telemetría en miniatura utilizados en la gestión de la salud personal , han surgido nuevas formas de archivar y luego rastrear datos para obtener información significativa. Los métodos de mapeo-reducción , que se originaron a partir de la programación funcional , son una forma más reciente de obtener información de grandes conjuntos de datos de archivo que se está volviendo interesante para las empresas regulares que tienen recursos de datos muy grandes con los que trabajar, pero requieren recursos avanzados de múltiples procesadores. [30]

Competencias para gestionar bien la información

En 2004 se publicó por primera vez en la World Wide Web el sistema de gestión “ Information Management Body of Knowledge ” [31] , cuyo objetivo era demostrar que las competencias de gestión necesarias para obtener beneficios reales de una inversión en información son complejas y multidimensionales. El modelo marco que sirve de base para comprender las competencias comprende seis áreas de “conocimiento” y cuatro áreas de “proceso”:

Este marco constituye la base para la organización del "Cuerpo de conocimientos sobre gestión de la información", publicado por primera vez en 2004. Esta versión se ha adaptado con la incorporación de la "Información empresarial" en 2014.
Las áreas de conocimiento de gestión de la información

El IMBOK se basa en el argumento de que hay seis áreas de competencia de gestión requerida, dos de las cuales ("gestión de procesos de negocio" y "gestión de información de negocio") están muy estrechamente relacionadas. [32]

  • Tecnología de la información : El ritmo de cambio de la tecnología y la presión para adquirir constantemente los productos tecnológicos más nuevos pueden socavar la estabilidad de la infraestructura que sustenta los sistemas y, por lo tanto, optimiza los procesos comerciales y ofrece beneficios. Es necesario gestionar el " lado de la oferta " y reconocer que la tecnología se está convirtiendo, cada vez más, en un producto básico . [33]
  • Sistema de información : si bien históricamente los sistemas de información se desarrollaban internamente , con el paso de los años se ha hecho posible adquirir la mayoría de los sistemas de software que necesita una organización a través de la industria de los paquetes de software . Sin embargo, aún existe el potencial de obtener una ventaja competitiva a partir de la implementación de nuevas ideas de sistemas que cumplan con las intenciones estratégicas de las organizaciones. [4]
  • Procesos de negocio e información empresarial : Los sistemas de información se aplican a los procesos de negocio para mejorarlos y aportan datos a la empresa que se vuelven útiles como información empresarial . La gestión de procesos de negocio todavía se considera una idea relativamente nueva porque no se ha adoptado universalmente y ha sido difícil en muchos casos; la gestión de la información empresarial es un desafío aún mayor. [34] [35]
  • Beneficio empresarial : ¿Cuáles son los beneficios que buscamos? Es necesario no sólo ser brutalmente honestos acerca de lo que se puede lograr, sino también asegurar la gestión activa y la evaluación de la entrega de beneficios. Desde la aparición y popularización del Cuadro de Mando Integral [36] ha habido un enorme interés en la gestión del rendimiento empresarial, pero no se ha hecho mucho esfuerzo serio para relacionar la gestión del rendimiento empresarial con los beneficios de las inversiones en tecnología de la información y la introducción de nuevos sistemas de información hasta el cambio de milenio . [26]
  • Estrategia empresarial : Aunque está muy lejos de los problemas cotidianos de la gestión de la información en las organizaciones, la estrategia en la mayoría de las organizaciones simplemente tiene que estar informada por las oportunidades de la tecnología de la información y los sistemas de información, ya sea para abordar un desempeño deficiente o para mejorar la diferenciación y la competitividad . Las herramientas de análisis estratégico, como la cadena de valor y el análisis de factores críticos de éxito , dependen directamente de la atención adecuada a la información que se gestiona (o podría gestionarse) [4].
Los procesos de gestión de la información

Incluso con plena capacidad y competencia en las seis áreas de conocimiento, se sostiene que las cosas pueden salir mal. El problema radica en la migración de ideas y el valor de la gestión de la información de un área de competencia a otra. Resumiendo lo que Bytheway explica con cierto detalle (y respaldado por referencias secundarias seleccionadas): [37]

  • Proyectos : La tecnología de la información no tiene valor hasta que se diseña en sistemas de información que satisfacen las necesidades del negocio mediante una buena gestión de proyectos . [38]
  • Cambios en los negocios : Los mejores sistemas de información logran generar beneficios mediante el logro de cambios dentro de los sistemas de negocios, pero las personas no aprecian los cambios que imponen nuevas exigencias a sus habilidades, como suelen hacerlo los nuevos sistemas de información. Contrariamente a las expectativas comunes, hay algunas evidencias de que el sector público ha tenido éxito con los cambios en los negocios inducidos por la tecnología de la información. [39]
  • Operaciones comerciales : Con nuevos sistemas implementados, con procesos comerciales e información comercial mejorados, y con el personal finalmente preparado y capaz de trabajar con nuevos procesos, entonces la empresa puede ponerse a trabajar, incluso cuando los nuevos sistemas se extienden mucho más allá de los límites de una sola empresa. [40]
  • Gestión del rendimiento : las inversiones ya no se basan únicamente en resultados financieros; el éxito financiero debe equilibrarse con la eficiencia interna, la satisfacción del cliente y el aprendizaje y desarrollo organizacional . [36]

Resumen

Siempre hay muchas maneras de ver una empresa, y el punto de vista de la gestión de la información es sólo una de ellas. Otras áreas de la actividad empresarial también contribuirán a la estrategia; no es sólo la buena gestión de la información lo que hace avanzar a una empresa. El gobierno corporativo , la gestión de recursos humanos , el desarrollo de productos y el marketing tendrán un papel importante que desempeñar en cuestiones estratégicas, y no debemos ver un solo dominio de actividad como la única fuente de éxito estratégico. Por otro lado, el gobierno corporativo, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de productos y el marketing dependen todos de una gestión eficaz de la información, por lo que, en el análisis final, puede decirse que nuestra competencia para gestionar bien la información, sobre la amplia base que se ofrece aquí, es predominante.

Operacionalización de la gestión de la información

Gestión de los cambios necesarios

Las organizaciones se enfrentan a menudo a numerosos retos y problemas de gestión de la información a nivel operativo , especialmente cuando se genera un cambio organizacional . La novedad de las nuevas arquitecturas de sistemas y la falta de experiencia con nuevos estilos de gestión de la información requieren un nivel de gestión del cambio organizacional que es notoriamente difícil de ofrecer. Como resultado de una renuencia organizacional general al cambio, para permitir nuevas formas de gestión de la información, puede haber (por ejemplo): un déficit en los recursos necesarios, una falta de reconocimiento de nuevas clases de información y los nuevos procedimientos que las utilizan, una falta de apoyo de la alta dirección que conduce a una pérdida de visión estratégica, e incluso maniobras políticas que socavan el funcionamiento de toda la organización. [41] Sin embargo, la implementación de nuevas formas de gestión de la información normalmente debería conducir a beneficios operativos.

Los primeros trabajos de Galbraith

En sus primeros trabajos, adoptando una visión del diseño organizacional basada en el procesamiento de información, Jay Galbraith identificó cinco áreas tácticas para aumentar la capacidad de procesamiento de información y reducir la necesidad de procesamiento de información. [42]

  • Desarrollar, implementar y monitorear todos los aspectos del “entorno” de una organización.
  • Creación de recursos slack para disminuir la carga en la jerarquía general de recursos y reducir el procesamiento de información relacionada con la sobrecarga.
  • Creación de tareas autónomas con límites definidos y que puedan lograr un cierre adecuado, y con todos los recursos a mano necesarios para realizar la tarea.
  • Reconocimiento de relaciones laterales que atraviesan unidades funcionales, de modo de trasladar el poder de decisión al proceso en lugar de fragmentarlo dentro de la jerarquía.
  • Inversión en sistemas de información verticales que enrutan los flujos de información para una tarea específica (o conjunto de tareas) de acuerdo con la lógica de negocio aplicada .

Organización matricial

El concepto de relaciones laterales conduce a una forma organizativa distinta de la simple jerarquía, la " organización matricial ". Ésta reúne la visión vertical (jerárquica) de una organización y la visión horizontal (producto o proyecto) del trabajo que realiza visible al mundo exterior. La creación de una organización matricial es una respuesta de la dirección a una fluidez persistente de la demanda externa, evitando respuestas múltiples y espurias a demandas episódicas que tienden a ser tratadas individualmente.

Véase también

Referencias

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