Enron

Corporación Enron

Logotipo (diseñado por Paul Rand ) utilizado entre 1997 y 2001. Este fue el último logotipo importante de Rand antes de su muerte en noviembre de 1996.
Tipo de empresa	Público
Comercializado como	Rosa de venta libre : ENRNQ Bolsa de Nueva York : ENE
Industria	Energía
Predecesor	InterNorth (Compañía de Gas Natural del Norte) Gas natural de Houston Fusión en 1985
Fundado	16 de julio de 1985 ; hace 39 años en Omaha , Nebraska , EE. UU. ( 16 de julio de 1985 )
Fundador	Kenneth Lay (para la sucursal de Houston National Gas)
Difunto	1 de marzo de 2007 ; hace 17 años 28 de noviembre de 2016 ; hace 7 años (como Enron Creditors Recovery Corporation) ( 01-03-2007 )  ( 28/11/2016 )
Destino	Capítulo 11 de bancarrota (como consecuencia del fraude contable )
Sucesor	Dinegía Prisma Energía Internacional Corporación JM Hansen
Sede	1400 Smith Street Houston , Texas , Estados Unidos
Área atendida	Estados Unidos , India , Caribe , Brasil , Canadá y México
Personas clave	Kenneth Lay (fundador, presidente y director ejecutivo) Jeffrey Skilling (expresidente, director de operaciones y director ejecutivo) Andrew Fastow (ex director financiero) Rebecca Mark-Jusbasche (ex vicepresidenta, presidenta y directora ejecutiva de Enron International) Jason Paxton (Director de Finanzas)
Servicios	Energía
Ganancia	100.789 millones de dólares
Lngresos netos	979 millones de dólares
Activos totales	67.503 millones de dólares
Número de empleados	20.600 (2000)
Divisiones	Servicios de energía de Enron (EES) Enron Xcelerator
Sitio web	enron.com en Wayback Machine (archivado el 20 de junio de 2000)

Enron Corporation fue una empresa estadounidense de energía , materias primas y servicios con sede en Houston, Texas . Fue fundada por Kenneth Lay en 1985 como una fusión entre Lay's Houston Natural Gas e InterNorth , ambas empresas regionales relativamente pequeñas. Antes de su quiebra el 2 de diciembre de 2001, Enron empleaba aproximadamente a 20.600 personas y era una importante empresa de electricidad , gas natural , comunicaciones y pulpa y papel , con ingresos declarados de casi 101 mil millones de dólares durante el año 2000. ^[1] Fortune nombró a Enron "la empresa más innovadora de Estados Unidos" durante seis años consecutivos.

A finales de 2001, se reveló que la situación financiera de Enron se sustentaba en un fraude contable institucionalizado, sistemático y creativamente planificado , conocido desde entonces como el escándalo de Enron . Enron se ha convertido en sinónimo de fraude corporativo deliberado y corrupción . El escándalo también puso en tela de juicio las prácticas y actividades contables de muchas corporaciones en los Estados Unidos y fue un factor en la promulgación de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. El escándalo también afectó al mundo empresarial en general al provocar, junto con la quiebra fraudulenta aún mayor de WorldCom , la disolución de la firma de contabilidad Arthur Andersen , que había sido el auditor principal de Enron y WorldCom durante años. ^[2]

Enron se declaró en quiebra en el Distrito Sur de Nueva York a finales de 2001 y eligió a Weil, Gotshal & Manges como su asesor legal. Enron salió de la quiebra en noviembre de 2004, en virtud de un plan de reorganización aprobado por el tribunal. Una nueva junta directiva cambió su nombre a Enron Creditors Recovery Corp. y enfatizó la reorganización y liquidación de ciertas operaciones y activos de la Enron anterior a la quiebra. ^[3] El 7 de septiembre de 2006, Enron vendió su última subsidiaria restante, Prisma Energy International , a Ashmore Energy International Ltd. (ahora AEI). ^[4] Es la quiebra más grande debido específicamente a fraude en la historia de los Estados Unidos. ^[5]

Uno de los principales predecesores de Enron fue InterNorth , que se formó en 1930, en Omaha, Nebraska , solo unos meses después del Martes Negro . El bajo costo del gas natural y la oferta barata de mano de obra durante la Gran Depresión ayudaron a impulsar los primeros comienzos de la compañía, duplicando su tamaño en 1932. Durante los siguientes 50 años, Northern se expandió aún más al adquirir muchas empresas de energía. Se reorganizó en 1979 como la principal subsidiaria de un holding , InterNorth, una empresa diversificada de energía y productos relacionados con la energía. Aunque la mayoría de las adquisiciones realizadas tuvieron éxito, algunas terminaron mal. InterNorth compitió sin éxito con Cooper Industries por una adquisición hostil de Crouse-Hinds Company , un fabricante de productos eléctricos. Cooper e InterNorth se enfrentaron en numerosas demandas durante la adquisición que finalmente se resolvieron después de que se completó la transacción. La subsidiaria Northern Natural Gas operaba la empresa de gasoductos más grande de América del Norte. En la década de 1980, InterNorth se convirtió en una fuerza importante para la producción, transmisión y comercialización de gas natural, así como para líquidos de gas natural , y fue un innovador en la industria del plástico . ^[6] En 1983, InterNorth se fusionó con Belco Petroleum Company, una empresa de exploración y desarrollo de petróleo Fortune 500 fundada por Arthur Belfer . ^[7]

La corporación Houston Natural Gas (HNG) se formó inicialmente a partir de la Houston Oil Co. en 1925 para proporcionar gas a los clientes en el mercado de Houston mediante la construcción de gasoductos . Bajo el liderazgo del director ejecutivo Robert Herring de 1967 a 1981, la empresa aprovechó el mercado de gas natural no regulado de Texas y el aumento de los precios de las materias primas a principios de la década de 1970 para convertirse en una fuerza dominante en la industria energética. Hacia fines de la década de 1970, la suerte de HNG comenzó a agotarse con el aumento de los precios del gas que obligó a los clientes a cambiar al petróleo. Además, con la aprobación de la Ley de Política de Gas Natural de 1978 , el mercado de Texas era menos rentable y, como resultado, las ganancias de HNG cayeron. Después de que Herring muriera en 1981, MD Matthews asumió brevemente el cargo de director ejecutivo en un período de 3 años con éxito inicial, pero finalmente, una gran caída en las ganancias lo llevó a salir. En 1984, Kenneth Lay sucedió a Matthews y heredó el conglomerado en problemas. ^[8]

Con su éxito conservador, InterNorth se convirtió en blanco de adquisiciones corporativas, la más destacada de las cuales se originó con Irwin Jacobs. ^[9] El director ejecutivo de InterNorth, Sam Segnar, buscó una fusión amistosa con HNG. En mayo de 1985, Internorth adquirió HNG por 2.300 millones de dólares, un 40% más que el precio de mercado actual, y el 16 de julio de 1985, las dos entidades votaron a favor de fusionarse. ^[10] Los activos combinados de las dos empresas crearon el segundo sistema de gasoductos más grande de los EE. UU. en ese momento. ^[11] Los gasoductos norte-sur de Internorth que servían a Iowa y Minnesota complementaban bien los gasoductos este-oeste de HNG en Florida y California. ^[10]

La empresa se llamó inicialmente HNG/InterNorth Inc. , aunque técnicamente InterNorth era la matriz. ^[11] Al principio, Segnar era el director ejecutivo, pero pronto fue despedido por la junta directiva para nombrar a Lay para el puesto. Lay trasladó su sede de nuevo a Houston y se propuso encontrar un nuevo nombre, gastando más de 100.000 dólares en grupos de discusión y consultores en el proceso. Lippincott & Margulies , la empresa de publicidad responsable de la identidad de InterNorth cinco años antes, sugirió "Enteron". Durante una reunión con empleados el 14 de febrero de 1986, Lay anunció su interés en este cambio de nombre, que se sometería a votación de los accionistas el 10 de abril. Menos de un mes después de esta reunión, el 7 de marzo de 1986, un portavoz de HNG/InterNorth rescindió la propuesta planificada de Enteron, ya que desde su anuncio el nombre había sido objeto de escrutinio por ser el mismo que un término médico para los intestinos. En este mismo comunicado de prensa se introdujo el nombre Enron, que sería el nuevo nombre votado en abril. ^{[9] [10]}

Enron todavía tenía algunos problemas persistentes de su fusión, sin embargo, la compañía tuvo que pagar a Jacobs, que todavía era una amenaza, más de $ 350 millones y reorganizar la compañía. ^[9] Lay vendió todas las partes de la compañía que creía que no pertenecían al futuro a largo plazo de Enron. Lay consolidó todos los esfuerzos de gasoductos bajo la Enron Gas Pipeline Operating Company. Además, aumentó sus esfuerzos de energía eléctrica y gas natural. En 1988 y 1989, la compañía agregó plantas de energía y unidades de cogeneración a su cartera. En 1989, Jeffrey Skilling , entonces consultor de McKinsey & Company , se le ocurrió la idea de vincular el gas natural a los consumidores de más formas, convirtiendo efectivamente el gas natural en una mercancía. Enron adoptó la idea y la llamó el "Banco del Gas". El éxito de la división impulsó a Skilling a unirse a Enron como director del Banco de Gas en 1991. ^[11] Otro avance importante dentro de Enron fue el giro hacia las operaciones en el extranjero con un préstamo de 56 millones de dólares en 1989 de la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC) para una planta de energía en Argentina.

• Las nuevas regulaciones crean gradualmente un sistema de precios de mercado para el gas natural. La Orden 436 (1985) de la Comisión Federal de Regulación de Energía (FERC) otorga una aprobación general para los gasoductos que optan por convertirse en transportistas comunes de gas dentro del estado. La Orden 451 (1986) de la FERC desregula la boca de pozo, y la Orden 490 (abril de 1988) de la FERC autoriza a los productores, gasoductos y otros a terminar las ventas o compras de gas sin buscar la aprobación previa de la FERC. Como resultado de estas órdenes, más del 75% de las ventas de gas se realizan a través del mercado al contado, y existe una volatilidad de mercado sin precedentes. ^[12]

• Houston Natural Gas, dirigida por Kenneth Lay , se fusiona con InterNorth, una compañía de gas natural de Omaha , Nebraska , para formar un gasoducto interestatal e intraestatal de aproximadamente 37.000 millas de tubería. ^[12]

• Lay es nombrado presidente y director ejecutivo de la empresa fusionada. La empresa elige el nombre Enron. ^[13]

• La empresa traslada su sede a Houston, donde vive Ken Lay. Enron es una empresa de gas natural y petróleo.
• La visión de Enron: Convertirse en el principal gasoducto natural de Estados Unidos. ^[14]

• Enron Oil, la operación de comercialización de petróleo de Enron, informa de una pérdida de 85 millones de dólares en los formularios 8-K. La pérdida real de 142-190 millones de dólares se oculta hasta 1993. Dos altos ejecutivos de Enron Oil en Valhalla, Nueva York , se declaran culpables de los cargos de fraude y presentación de declaraciones de impuestos falsas. Uno de ellos cumple condena en prisión. ^[12]

• El principal cambio de estrategia de la empresa –perseguir mercados no regulados además de su negocio regulado de oleoductos– se decide en una reunión que se conoce como la reunión Ven a Jesús . ^[13]
• Enron entra en el mercado energético del Reino Unido tras la privatización de la industria eléctrica del país. Se convierte en la primera empresa estadounidense en construir una central eléctrica, la central eléctrica de Teesside , en Gran Bretaña. ^[12]

• Enron lanza el Gas Bank , posteriormente dirigido por su director ejecutivo Jeff Skilling en 1990, que permite a los productores de gas y a los compradores mayoristas adquirir suministros de gas y cubrir el riesgo de precios al mismo tiempo. ^[13]
• Enron comienza a ofrecer financiación a los productores de petróleo y gas. ^[12]
• Transwestern Pipeline Company , propiedad de Enron en ese momento, es el primer oleoducto comercial en los EE. UU. que dejó de vender gas y se convirtió en un oleoducto exclusivamente de transporte. ^[12]

• Enron lanza un plan para expandir el negocio estadounidense de gas natural en el extranjero. ^[12]
• Enron se convierte en un creador de mercado de gas natural. Comienza a negociar futuros y opciones en la Bolsa Mercantil de Nueva York y en el mercado extrabursátil utilizando instrumentos financieros como swaps y opciones . ^[12]
• Ken Lay y Rich Kinder contratan a Jeff Skilling de McKinsey & Company para que se convierta en director ejecutivo de Enron Gas Services , el "banco de gas" de Enron. Enron Gas Services acabará transformándose en Enron Capital and Trade Resources (ECT). ^[12]
• Jeff Skilling contrata a Andrew Fastow del sector bancario; comienza como director de cuentas y asciende rápidamente dentro de las filas de ECT. ^[12]

• Enron adopta prácticas contables de valor de mercado , declarando los ingresos y el valor de los activos a su costo de reposición. ^[12]
• Rebecca Mark se convierte en presidenta y directora ejecutiva de Enron Development Corp., una unidad formada para buscar mercados internacionales. ^[14]
• Andy Fastow forma la primera de muchas sociedades fuera de balance con fines legítimos. Más tarde, las sociedades y transacciones fuera de balance se convertirán en una forma de ocultar operaciones que generan pérdidas y acelerar la declaración de ingresos. ^{[12] [a]}

• Enron adquiere Transportadora de Gas del Sur . ^[12]

A lo largo de la década de 1990, Enron realizó algunos cambios en su plan de negocios que mejoraron enormemente la rentabilidad percibida de la empresa. En primer lugar, Enron invirtió fuertemente en activos en el extranjero, específicamente en energía. Otro cambio importante fue la transición gradual del enfoque de un productor de energía a una empresa que actuaba más como una firma de inversión y, a veces, como un fondo de cobertura , obteniendo ganancias de los márgenes de los productos que comercializaba. Estos productos se comercializaban a través del concepto de Gas Bank, ahora llamado Enron Finance Corp. y dirigido por Skilling. ^[9]

• En 2003, Enron trasladó sus filiales Transwestern Pipeline , Citrus Corporation y Northern Plains Natural Gas Company a una corporación separada. El plan era distribuir las acciones de la nueva empresa de gasoductos a los acreedores como parte de la reorganización planificada. Enron anunció más tarde el nombre de la nueva corporación de gasoductos como CrossCountry Energy (CCE). ^{[20] [21]}
• Como resultado de un intento de fusión con Dynegy y una serie de casos judiciales entre Enron y Dynegy, Northern Plains pasó a formar parte de Dynegy como resultado de un acuerdo con Enron. MidAmerican Energy Holdings, una subsidiaria de Berkshire Hathaway , posteriormente compró la empresa de oleoductos a Dynegy por 928 millones de dólares. ^[22]
• En 2004, CCE fue a su vez adquirida por CCE Holdings Inc. (CCEH), una empresa conjunta entre Southern Union Co. y GE Commercial Finance Energy Financial Service. Citrus Corporation , propietaria del 100% de Florida Gas Transmission Corporation , era propiedad en un 50% de CCE y una subsidiaria de El Paso Natural Gas Company . CCEH adquirió el 50% de Citrus Corporation al comprar CCE. ^[23] CCEH fue el postor exitoso en el Tribunal de Quiebras de los EE. UU. para la subasta de CCE del Distrito Sur de Nueva York . ^[24]
• En 2006, Energy Transfer Partners (ETP) adquirió el 50% de CCEH . Posteriormente, CCEH adquirió el 50% de la propiedad de ETP y la convirtió en una propiedad del 100% de Transwestern . ^[25]

Con el éxito del Gas Bank en el comercio de gas natural, Skilling buscó ampliar los horizontes de su división, Enron Capital & Trade. En 1990, Skilling contrató a Andrew Fastow para que lo ayudara.

A partir de 1994, en virtud de la Ley de Política Energética de 1992 , el Congreso permitió a los estados desregular sus servicios de electricidad, lo que les permitió abrirse a la competencia. California fue uno de esos estados que lo hizo. Enron, viendo una oportunidad con el aumento de los precios, estaba ansioso por entrar en el mercado. En 1997, Enron adquirió Portland General Electric (PGE). Aunque era una empresa de servicios públicos de Oregón, tenía el potencial de comenzar a atender el enorme mercado de California, ya que PGE era una empresa de servicios públicos regulada. La nueva división de Enron, Enron Energy, intensificó sus esfuerzos ofreciendo descuentos a los clientes potenciales en California a partir de 1998. Enron Energy también comenzó a vender gas natural a clientes en Ohio y energía eólica en Iowa. Sin embargo, la empresa puso fin a su actividad minorista en 1999, cuando se reveló que estaba costando más de 100 millones de dólares al año. ^{[6] [9] [11]}

A medida que la tecnología de fibra óptica progresó en la década de 1990, varias empresas, incluida Enron, intentaron ganar dinero "manteniendo bajos los costos de red continua", lo que se hizo al poseer su propia red. ^[26] En 1997, FTV Communications LLC, una compañía de responsabilidad limitada formada por la subsidiaria de Enron FirstPoint Communications, Inc., construyó una red de fibra óptica de 1,380 millas (2,220 km) entre Portland y Las Vegas. ^[27] En 1998, Enron construyó un edificio en una zona deteriorada de Las Vegas cerca de E Sahara, justo sobre la "columna vertebral" de cables de fibra óptica que brindan servicio a empresas de tecnología en todo el país. ^[28] La ubicación tenía la capacidad de enviar "toda la Biblioteca del Congreso a cualquier parte del mundo en minutos" y podía transmitir "video a todo el estado de California". ^[28] La ubicación también estaba más protegida de los desastres naturales que áreas como Los Ángeles o la Costa Este. ^[28] Según el Wall Street Daily , "Enron tenía un secreto": "quería comerciar con ancho de banda como comerciaba con petróleo, gas, electricidad, etc. Lanzó un plan secreto para construir una enorme cantidad de capacidad de transmisión de fibra óptica en Las Vegas... todo era parte del plan de Enron de ser esencialmente dueño de Internet". ^[29] Enron pretendía que todos los proveedores de servicios de Internet de Estados Unidos dependieran de sus instalaciones de Nevada para suministrar ancho de banda, que Enron vendería de manera similar a otros productos básicos. ^[30]

En enero de 2000, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling anunciaron a los analistas que iban a abrir la negociación de sus propias "redes de fibra óptica de alta velocidad que forman la columna vertebral del tráfico de Internet". Los inversores compraron rápidamente acciones de Enron tras el anuncio "como hicieron con la mayoría de las cosas relacionadas con Internet en ese momento", y los precios de las acciones aumentaron de 40 dólares por acción en enero de 2000 a 70 dólares por acción en marzo, alcanzando un máximo de 90 dólares en el verano de 2000. Los ejecutivos de Enron obtuvieron ganancias inesperadas gracias al aumento de los precios de las acciones, con un total de 924 millones de dólares en acciones vendidas por empleados de alto nivel de Enron entre 2000 y 2001. El director de Enron Broadband Services, Kenneth Rice, vendió un millón de acciones él mismo, obteniendo unos 70 millones de dólares en beneficios. Como los precios de los cables de fibra óptica existentes se desplomaron debido al enorme exceso de oferta del sistema, con solo el 5% de los 40 millones de millas siendo cables activos, Enron compró las "fibras oscuras" inactivas, esperando comprarlas a bajo costo y luego obtener ganancias a medida que aumentara la necesidad de un mayor uso por parte de los proveedores de Internet, con Enron esperando arrendar sus fibras oscuras adquiridas en contratos de 20 años a los proveedores. Sin embargo, la contabilidad de Enron usaría estimaciones para determinar cuánto valdría su fibra oscura cuando estuviera "encendida" y aplicaría esas estimaciones a sus ingresos actuales, agregando ingresos exagerados a sus cuentas ya que las transacciones aún no se habían realizado y no se sabía si los cables alguna vez estarían activos. El comercio de Enron con otras empresas de energía dentro del mercado de banda ancha fue su intento de atraer a grandes empresas de telecomunicaciones, como Verizon Communications , a su plan de banda ancha para crear su propio nuevo mercado. ^[31]

En el segundo trimestre de 2001, Enron Broadband Services estaba registrando pérdidas. El 12 de marzo de 2001, se canceló un acuerdo de 20 años propuesto entre Enron y Blockbuster Inc. para transmitir películas a pedido a través de las conexiones de Enron, y las acciones de Enron cayeron de 80 dólares por acción a mediados de febrero de 2001 a menos de 60 dólares la semana después de que se cancelara el acuerdo. La sucursal de la compañía que Jeffrey Skilling "dijo que eventualmente agregaría 40 mil millones de dólares al valor de las acciones de Enron" agregó sólo unos 408 millones de dólares en ingresos para Enron en 2001, y la división de banda ancha de la compañía cerró poco después de su magro informe de ganancias del segundo trimestre en julio de 2001. ^[31]

Tras la quiebra de Enron, las empresas de telecomunicaciones se vendieron por "unos pocos céntimos de dólar". ^[28] En 2002, Rob Roy, de Switch Communications, compró las instalaciones de Enron en Nevada en una subasta a la que sólo asistió Roy. Los "planes de fibra óptica de Enron eran tan secretos que poca gente sabía siquiera de la subasta". Las instalaciones se vendieron por sólo 930.000 dólares. ^{[28] [29]} Tras la venta, Switch se expandió hasta controlar "el mayor centro de datos del mundo". ^[29]

Enron, al ver estabilidad después de la fusión, comenzó a buscar en el extranjero nuevas oportunidades energéticas posibles en 1991. La primera oportunidad de Enron fue una planta de energía de gas natural que utiliza cogeneración que la compañía construyó cerca de Middlesbrough , Reino Unido. ^{[6] [10]} La planta de energía era tan grande que podía producir hasta el 3% de la demanda de electricidad del Reino Unido con una capacidad de más de 1.875 megavatios . ^[32] Al ver el éxito en Inglaterra, la compañía desarrolló y diversificó sus activos en todo el mundo bajo el nombre de Enron International (EI), encabezado por la ex ejecutiva de HNG Rebecca Mark . En 1994, la cartera de EI incluía activos en Filipinas, Australia, Guatemala, Alemania, Francia, India, Argentina, el Caribe, China, Inglaterra, Colombia, Turquía, Bolivia, Brasil, Indonesia, Noruega, Polonia y Japón. La división estaba produciendo una gran parte de las ganancias de Enron, contribuyendo con el 25% de las ganancias en 1996. Mark y EI creían que la industria del agua era el próximo mercado que las autoridades desregularían. Al ver el potencial, buscaron formas de ingresar al mercado, similar a PGE.

Durante este período de crecimiento, Enron introdujo una nueva identidad corporativa el 14 de enero de 1997 y, a partir de ese momento, adoptó su distintivo logotipo tricolor E. Este logotipo fue uno de los proyectos finales del legendario diseñador gráfico Paul Rand antes de su muerte en 1996, y debutó casi tres meses después de su partida. ^{[33] [34] [35]}

En 1998, Enron International adquirió Wessex Water por 2.880 millones de dólares. ^[36] Wessex Water se convirtió en el activo principal de una nueva empresa, Azurix , que se expandió a otras empresas de agua. Después de la prometedora IPO de Azurix en junio de 1999, Enron "absorbió más de 1.000 millones de dólares en efectivo mientras la cargaba de deuda", según Bethany McLean y Peter Elkind, autores de The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron . ^{[37] : 250} Además, los reguladores británicos del agua exigieron a Wessex que redujera sus tarifas en un 12% a partir de abril de 2000, y se exigió una modernización de la envejecida infraestructura de la empresa de servicios públicos, cuyo coste se estima en más de mil millones de dólares. ^{[37] : 255} A finales de 2000, Azurix tenía un beneficio operativo de menos de 100 millones de dólares y una deuda de 2.000 millones de dólares. ^{[37] : 257} En agosto de 2000, después de que las acciones de Azurix cayeran tras su informe de ganancias, ^{[37] : 257} Mark renunció a Azurix y Enron. ^{[38] [39]} Los activos de Azurix, incluido Wessex, fueron finalmente vendidos por Enron. ^[40]

En 1990, el director de operaciones de Enron, Jeffrey Skilling, contrató a Andrew Fastow, que conocía bien el floreciente mercado de energía desregulado que Skilling quería explotar. ^[41] En 1993, Fastow comenzó a establecer numerosas entidades de responsabilidad limitada con fines especiales , una práctica comercial común en la industria energética. Sin embargo, también permitió a Enron transferir algunos de sus pasivos fuera de sus libros, lo que le permitió mantener un precio de las acciones sólido y en general en aumento y, por lo tanto, mantener sus críticas calificaciones crediticias de grado de inversión. ^{[ cita requerida ]}

Enron se dedicó originalmente a la transmisión y distribución de electricidad y gas natural en todo Estados Unidos. La compañía desarrolló, construyó y operó plantas de energía y oleoductos mientras lidiaba con las normas de derecho y otras infraestructuras en todo el mundo. ^{[ cita requerida ]} Enron poseía una gran red de gasoductos de gas natural, que se extendían de costa a costa y de frontera a frontera, incluyendo Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission , Transwestern Pipeline Company y una sociedad en Northern Border Pipeline de Canadá. ^{[ cita requerida ]} Los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya habían aprobado leyes de desregulación energética en julio de 1996, el momento de la propuesta de Enron de adquirir la corporación Portland General Electric. ^{[ 42 ]} Durante 1998, Enron comenzó a operar en el sector del agua , creando Azurix Corporation, que cotizó parcialmente en la Bolsa de Valores de Nueva York durante junio de 1999. Azurix no logró tener éxito en el mercado de servicios públicos de agua, y una de sus principales concesiones, en Buenos Aires , fue una pérdida de dinero a gran escala. ^{[ 43 ]}

Enron se hizo rico en gran medida gracias al marketing, la promoción del poder y el alto precio de sus acciones. ^{[ cita requerida ]} Enron fue nombrada "la empresa más innovadora de Estados Unidos" por Fortune durante seis años consecutivos, de 1996 a 2001. ^[44] Estuvo en la lista de las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos" de Fortune durante el año 2000, y tenía oficinas que eran impresionantes en su opulencia. Enron fue aclamada por muchos, incluidos los trabajadores y la fuerza laboral, como una gran empresa en general, elogiada por sus grandes pensiones a largo plazo, beneficios para sus trabajadores y una gestión extremadamente eficaz hasta la exposición de su fraude corporativo. El primer analista que cuestionó la historia de éxito de la empresa fue Daniel Scotto , un experto en el mercado energético de BNP Paribas , que emitió una nota en agosto de 2001 titulada Enron: All stressed up and no place to go que animó a los inversores a vender acciones de Enron, aunque solo cambió su recomendación sobre la acción de "comprar" a "neutral". ^[45]

Como se descubrió más tarde, muchos de los activos y beneficios registrados de Enron estaban inflados, eran totalmente fraudulentos o inexistentes. Un ejemplo fue en 1999, cuando Enron prometió reembolsar la inversión de Merrill Lynch con intereses para que aparecieran beneficios en sus libros. Las deudas y pérdidas se colocaron en entidades formadas en el extranjero que no se incluyeron en los estados financieros de la empresa ; otras transacciones financieras sofisticadas y arcanas entre Enron y empresas relacionadas se utilizaron para eliminar entidades no rentables de los libros de la empresa. ^[46]

El activo más valioso de la compañía y la mayor fuente de ingresos honestos, la compañía Northern Natural Gas de la década de 1930, finalmente fue comprada por un grupo de inversores de Omaha que trasladaron su sede a su ciudad; ahora es una unidad de Berkshire Hathaway Energy de Warren Buffett . NNG se estableció como garantía para una inyección de capital de $ 2.5 mil millones por parte de Dynegy Corporation cuando Dynegy planeaba comprar Enron. Cuando Dynegy examinó cuidadosamente los registros financieros de Enron, repudiaron el acuerdo y despidieron a su director ejecutivo, Chuck Watson. El nuevo presidente y director ejecutivo, el difunto Daniel Dienstbier, había sido presidente de NNG y ejecutivo de Enron en algún momento y fue obligado a abandonar el cargo por Ken Lay. ^{[ cita requerida ]} Dienstbier era un conocido de Warren Buffett. NNG sigue siendo rentable ahora. ^{[ ¿relevante? ]}

En 2001, después de una serie de revelaciones sobre procedimientos contables irregulares perpetrados a lo largo de la década de 1990 que involucraban a Enron y a su auditor Arthur Andersen y que rayaban en el fraude, Enron solicitó la mayor quiebra del Capítulo 11 de la historia (superada ya por las de Worldcom en 2002 y Lehman Brothers en 2008), lo que resultó en 11.000 millones de dólares en pérdidas para los accionistas. ^[47]

A medida que el escándalo avanzaba, los precios de las acciones de Enron cayeron de 90 dólares durante el verano de 2000 a apenas unos pocos centavos. ^[48] La desaparición de Enron se produjo después de que se revelara que gran parte de sus ganancias e ingresos eran el resultado de acuerdos con entidades de propósito especial ( sociedades limitadas que controlaba). Esta maniobra permitió que muchas de las deudas y pérdidas de Enron desaparecieran de sus estados financieros. ^[49]

Enron se declaró en quiebra el 2 de diciembre de 2001. Además, el escándalo provocó la disolución de Arthur Andersen, que en ese momento era una de las cinco grandes firmas de contabilidad del mundo. La empresa fue declarada culpable de obstrucción a la justicia en 2002 por destruir documentos relacionados con la auditoría de Enron. ^[50] Dado que la SEC no puede aceptar auditorías de delincuentes convictos, Andersen se vio obligada a dejar de auditar empresas públicas. Aunque la condena fue desestimada en 2005 por el Tribunal Supremo , el daño al nombre de Andersen le ha impedido recuperarse o revivir como un negocio viable incluso a escala limitada.

Enron también retiró un acuerdo de derechos de nombre con el club de béisbol de las Grandes Ligas de Houston Astros para su nuevo estadio, que anteriormente era conocido como Enron Field (ahora Minute Maid Park ). ^[51]

Enron utilizó una variedad de tácticas y prácticas contables engañosas y fraudulentas para encubrir su fraude en la presentación de información financiera de Enron. Se crearon entidades de propósito especial para ocultar pasivos significativos de los estados financieros de Enron. Estas entidades hicieron que Enron pareciera más rentable de lo que era y crearon una espiral peligrosa en la que, cada trimestre, los funcionarios corporativos tendrían que realizar más y más engaños financieros para crear la ilusión de miles de millones de dólares en ganancias mientras que la empresa en realidad estaba perdiendo dinero. ^[52] Esta práctica aumentó el precio de sus acciones a nuevos niveles, momento en el que los ejecutivos comenzaron a trabajar con información privilegiada y a negociar millones de dólares en acciones de Enron. Los ejecutivos y los iniciados de Enron sabían de las cuentas en el extranjero que ocultaban pérdidas para la empresa; los inversores, sin embargo, no. El director financiero Andrew Fastow dirigió el equipo que creó las empresas fuera de los libros contables y manipuló los acuerdos para proporcionarse a sí mismo, a su familia y a sus amigos cientos de millones de dólares en ingresos garantizados, a expensas de la corporación para la que trabajaba y de sus accionistas. ^{[ cita requerida ]}

En 1999, Enron puso en marcha EnronOnline, una operación de compraventa basada en Internet que utilizaban prácticamente todas las empresas energéticas de Estados Unidos. Al promover la agresiva estrategia de inversión de la empresa, el presidente y director de operaciones de Enron, Jeffrey Skilling, ayudó a convertir a Enron en el mayor mayorista de gas y electricidad, con transacciones por más de 27.000 millones de dólares por trimestre. Sin embargo, las reclamaciones financieras de la empresa debían aceptarse al pie de la letra. Bajo el mando de Skilling, Enron adoptó la contabilidad de valor de mercado , en la que las ganancias futuras previstas de cualquier operación se tabulaban como si fueran reales en ese momento. De este modo, Enron podía registrar ganancias a partir de lo que con el tiempo podrían convertirse en pérdidas, ya que la salud fiscal de la empresa pasó a ser secundaria frente a la manipulación del precio de sus acciones durante el llamado boom tecnológico . ^[53] Pero cuando el éxito de una empresa se mide por estados financieros no documentados, los balances reales son inconvenientes. De hecho, las acciones inescrupulosas de Enron eran a menudo apuestas para mantener el engaño y así aumentar el precio de las acciones. Un aumento de los precios significó una infusión continua de capital de los inversores, de la que Enron, agobiada por las deudas, subsistió en gran parte (como una "pirámide" financiera o un " esquema Ponzi "). En un intento de mantener la ilusión, Skilling atacó verbalmente al analista de Wall Street Richard Grubman , ^[54] que cuestionó la inusual práctica contable de Enron durante una conferencia telefónica grabada. Cuando Grubman se quejó de que Enron era la única empresa que no podía publicar un balance junto con sus estados de resultados, Skilling respondió: "Bueno, muchas gracias, lo apreciamos... idiota". Aunque el comentario fue recibido con consternación y asombro por la prensa, los analistas de Wall Street y el público, ^{[37] : 325–6} se convirtió en una broma interna entre muchos empleados de Enron, burlándose de Grubman por su supuesta intromisión en lugar de la ofensiva de Skilling. ^{[55] [56]}

Enron inicialmente planeó conservar sus tres compañías de oleoductos nacionales, así como la mayoría de sus activos en el extranjero. Sin embargo, antes de salir de la quiebra, Enron vendió sus compañías de oleoductos nacionales como CrossCountry Energy por 2.450 millones de dólares ^[57] y luego vendió otros activos a Vulcan Capital Management . ^[58]

Enron vendió su último negocio, Prisma Energy , durante 2006, dejándola sin activos. ^[59] A principios de 2007, su nombre fue cambiado a Enron Creditors Recovery Corporation. Su objetivo es pagar a los acreedores restantes de la antigua Enron y poner fin a los asuntos de Enron. En diciembre de 2008, se anunció que los acreedores de Enron recibirían 7.200 millones de dólares de la liquidación de la empresa (aproximadamente el 17 por ciento de las deudas contraídas por la empresa). Después de que Citigroup y JP Morgan Chase fueran demandados por su papel en instigar las prácticas de Enron con préstamos, las dos empresas acordaron dar miles de millones de dólares a los acreedores de Enron. Para mayo de 2011, se habían distribuido 21.800 millones de dólares a los acreedores, lo que representaba un total del 53 por ciento de las deudas de Enron en el momento de la quiebra. ^{[60] [61]} La Corporación de Recuperación de Acreedores de Enron se disolvió finalmente el 28 de noviembre de 2016. ^[62]

Azurix, la antigua filial de servicios de agua de la empresa, sigue siendo propiedad de Enron, aunque actualmente no tiene activos. Está involucrada en varios litigios contra el gobierno de Argentina en los que reclama una indemnización relacionada con la negligencia y la corrupción de la administración local durante su gestión de la concesión de agua de Buenos Aires en 1999, lo que dio lugar a importantes cantidades de deuda (aproximadamente 620 millones de dólares) y al colapso final de la filial. ^[63]

Poco después de salir de la bancarrota en noviembre de 2004, la nueva junta directiva de Enron demandó a 11 instituciones financieras por ayudar a Lay, Fastow, Skilling y otras a ocultar la verdadera situación financiera de Enron. Los procedimientos se denominaron "litigio de megademandas". Entre los demandados se encontraban Royal Bank of Scotland , Deutsche Bank y Citigroup. En 2008 ^[actualizar], Enron había llegado a acuerdos con todas las instituciones, terminando con Citigroup. Enron pudo obtener casi 7.200 millones de dólares para distribuir entre sus acreedores como resultado del litigio de megademandas. ^[64] En diciembre de 2009, todavía se estaban distribuyendo algunos pagos de reclamaciones y procesos.

Enron ha aparecido en la cultura popular desde su quiebra, incluso en los episodios de Los Simpson That '90s Show (Homer compra acciones de Enron mientras Marge elige quedarse con sus propias acciones de Microsoft ) y Special Edna , que presenta una escena de una atracción de un parque de diversiones con temática de Enron. La película Bee Movie de 2007 también presentó una referencia en broma a una empresa de parodia de Enron llamada "Honron" (un juego de palabras con honey y Enron). El documental The Corporation de 2003 hizo frecuentes referencias a Enron después de la quiebra, llamando a la empresa una "manzana podrida".

En agosto de 2000, el precio de las acciones de Enron alcanzó su valor máximo, cerrando a 90 dólares el día 23. ^{[37] : 244} En ese momento, los ejecutivos de Enron, que poseían información privilegiada sobre las pérdidas ocultas, comenzaron a vender sus acciones. Al mismo tiempo, se le dijo al público en general y a los inversores de Enron que compraran las acciones. Los ejecutivos dijeron a los inversores que las acciones seguirían aumentando hasta alcanzar posiblemente el rango de 130 a 140 dólares, mientras se deshacían de sus acciones en secreto.

A medida que los ejecutivos vendían sus acciones, el precio comenzó a bajar. Se les dijo a los inversores que siguieran comprando acciones o que no cambiaran sus posiciones si ya poseían acciones de Enron porque el precio de las acciones se recuperaría en breve. La estrategia de Kenneth Lay para responder a los continuos problemas de Enron fue su actitud. Como hizo muchas veces, Lay emitía un comunicado o hacía una aparición para calmar a los inversores y asegurarles que Enron estaba bien. ^[65] En marzo de 2001, apareció un artículo de Bethany McLean en la revista Fortune en el que se señalaba que nadie entendía cómo la empresa ganaba dinero y se cuestionaba si las acciones de Enron estaban sobrevaluadas. ^[66]

El 15 de agosto de 2001, el precio de las acciones de Enron había bajado a 42 dólares. Muchos de los inversores seguían confiando en Lay y creían que Enron dominaría el mercado. ^[67] Continuaron comprando o conservando sus acciones a medida que el valor de las acciones disminuía. Al finalizar octubre, el precio de las acciones había bajado a 15 dólares. Muchos consideraron que era una gran oportunidad para comprar acciones de Enron debido a lo que Lay les había estado diciendo en los medios. ^[65]

Lay fue acusado de vender más de 70 millones de dólares en acciones en ese momento, que utilizó para pagar los anticipos en efectivo de las líneas de crédito. Vendió otros 29 millones de dólares en acciones en el mercado abierto. ^[68] Además, la esposa de Lay, Linda, fue acusada de vender 500.000 acciones de Enron por un total de 1,2 millones de dólares el 28 de noviembre de 2001. El dinero obtenido de esta venta no fue a parar a la familia, sino a organizaciones benéficas, que ya habían recibido promesas de contribuciones de la fundación. ^[69] Los registros muestran que la señora Lay dio la orden de venta en algún momento entre las 10:00 y las 10:20 am. Las noticias de los problemas de Enron, incluidos los millones de dólares en pérdidas que ocultaron, se hicieron públicas alrededor de las 10:30 de esa mañana, y el precio de las acciones pronto disminuyó a menos de un dólar.

La ex ejecutiva de Enron, Paula Rieker, fue acusada de tráfico de información privilegiada y condenada a dos años de libertad condicional. Rieker obtuvo 18.380 acciones de Enron a 15,51 dólares cada una. Las vendió a 49,77 dólares cada una en julio de 2001, una semana antes de que se comunicara al público lo que ya sabía sobre la pérdida de 102 millones de dólares. ^[70] En 2002, tras la tumultuosa caída del auditor externo y consultor de gestión de Enron, Andersen LLP, el ex director de Andersen, John M. Cunningham, acuñó la frase "Todos hemos sido Enronizados".

Las consecuencias fueron que tanto Lay como Skilling fueran condenados por conspiración, fraude y tráfico de información privilegiada. Lay murió antes de ser sentenciado, Skilling recibió una condena de 24 años y 4 meses y una multa de 45 millones de dólares (que luego se redujo). Fastow fue sentenciado a seis años de prisión y Lou Pai llegó a un acuerdo extrajudicial por 31,5 millones de dólares. ^[71]

En octubre de 2000, Daniel Scotto , el analista de servicios públicos más conocido de Wall Street, suspendió sus calificaciones de todas las compañías energéticas que operaban en California debido a la posibilidad de que las compañías no recibieran una compensación completa y adecuada por las cuentas de energía diferidas utilizadas como base para el Plan de Desregulación de California promulgado a fines de la década de 1990. ^[72] Cinco meses después, Pacific Gas & Electric (PG&E) se vio obligada a declararse en quiebra. El senador republicano Phil Gramm , esposo de Wendy Gramm , miembro de la junta directiva de Enron y también el segundo mayor receptor de contribuciones de campaña de Enron, ^[73] logró legislar la desregulación del comercio de materias primas energéticas de California. A pesar de las advertencias de destacados grupos de consumidores que afirmaban que esta ley daría a los comerciantes de energía demasiada influencia sobre los precios de las materias primas energéticas, la legislación se aprobó en diciembre de 2000.

Como informó el periódico Public Citizen :

Gracias a la nueva subasta de energía no regulada de Enron, los ingresos de la compañía por "servicios mayoristas" se cuadruplicaron: de 12.000 millones de dólares en el primer trimestre de 2000 a 48.400 millones de dólares en el primer trimestre de 2001. ^[74]

Después de la aprobación de la ley de desregulación, California tuvo un total de 38 apagones rotativos de Etapa 3 declarados, hasta que los reguladores federales intervinieron en junio de 2001. ^[75] Estos apagones se produjeron como resultado de un sistema de mercado mal diseñado que fue manipulado por comerciantes y comercializadores, así como de una mala gestión estatal y supervisión regulatoria. Posteriormente, se reveló que los comerciantes de Enron alentaron intencionalmente la eliminación de energía del mercado durante la crisis energética de California al alentar a los proveedores a cerrar plantas para realizar mantenimiento innecesario, como se documentó en grabaciones realizadas en ese momento. ^{[76] [77]} Estos actos contribuyeron a la necesidad de apagones rotativos, que afectaron negativamente a muchas empresas que dependen de un suministro confiable de electricidad e incomodaron a un gran número de clientes minoristas. Esta oferta dispersa aumentó el precio, y los comerciantes de Enron pudieron así vender energía a precios superiores, a veces hasta un factor de 20 × su valor pico normal.

La insensibilidad de la actitud de los comerciantes hacia los contribuyentes quedó documentada en una cinta de evidencia de una conversación sobre el tema, y ​​en la que se hacía referencia sarcástica a la confusión de los votantes jubilados del condado Miami-Dade de Florida en las elecciones presidenciales de noviembre de 2000. ^{[78] [79]}

"¿Les están quitando todo el dinero a ustedes? ¿Todo el dinero que les robaron a esas pobres abuelas de California?"

"Sí, la abuela Millie, amigo. Pero ella fue la que no supo cómo votar en la papeleta de la mariposa ". (Se ríen de ambos lados).

"Sí, ahora quiere que le devuelvan su maldito dinero por toda la energía que le has cobrado directamente por 250 dólares el megavatio-hora".

Los comerciantes habían estado discutiendo los esfuerzos de la Snohomish PUD en el noroeste del estado de Washington para recuperar los sobrecargos masivos que Enron había diseñado. Morgan Stanley , que había tomado el lugar de Enron en la demanda, luchó contra la publicación de los documentos que la PUD había buscado para presentar su caso, pero que estaban siendo retenidos por la Comisión Federal Reguladora de Energía . ^[79]

Liderazgo corporativo y gestión central

Kenneth Lay : presidente y director ejecutivo Jeffrey Skilling : presidente, director de operaciones y director ejecutivo (febrero-agosto de 2001) Andrew Fastow : director financiero Richard Causey : director de contabilidad Rebecca Mark-Jusbasche : directora ejecutiva de Enron International y Azurix Lou Pai : director ejecutivo de Enron Energy Services Forrest Hoglund: director ejecutivo de Enron Oil and Gas Dennis Ulak: presidente de Enron Oil and Gas International Jeffrey Sherrick: presidente de Enron Global Exploration & Production Inc. Richard Gallagher: director de Enron Wholesale Global International Group Kenneth "Ken" Rice: director ejecutivo de Enron Wholesale y Enron Broadband Services J. Clifford Baxter : director ejecutivo de Enron Norteamérica Sherron Watkins : directora de Finanzas Globales de Enron Jim Derrick: asesor general de Enron Mark Koenig: responsable de relaciones con inversores de Enron Joan Foley: responsable de Recursos Humanos de Enron Richard Kinder : presidente y director de operaciones de Enron (1990 – diciembre de 1996); Greg Whalley: presidente y director de operaciones de Enron (agosto de 2001 – quiebra) Jeff McMahon: director financiero de Enron (octubre de 2001-quiebra)

Junta Directiva de Enron Corporation
Kenneth Lay : presidente de la junta directiva Robert A. Belfer Norman P. Blake Jr. Ronnie C. Chan John H. Duncan Wendy L. Gramm Ken L. Harrison Robert K. Jaedicke Charles A. Le Maistre Juan Mendelsohn Jerome J. Meyer Richard K. Gallagher Paulo V. Ferraz Pereira Frank salvaje: John A. Urquhart Juan Wakeham Herbert S. Winokur Jr.

Enron comerciaba con más de 30 productos diferentes, entre ellos, transporte de petróleo y GNL , banda ancha , inversiones principales, gestión de riesgos para materias primas, transporte marítimo/ flete , transmisión de medios y agua y aguas residuales . Los productos comercializados en EnronOnline en particular incluían petroquímicos , plásticos, energía , pulpa y papel, acero y gestión de riesgos climáticos . Enron también era un importante operador de futuros , incluidos futuros de azúcar, café, granos, cerdos y otras carnes. En el momento de su declaración de quiebra en diciembre de 2001, Enron estaba estructurada en siete unidades de negocio distintas.

• EnronOnline (plataforma de comercio de materias primas).
• ClickPaper (plataforma de transacciones para pulpa, papel y productos de madera).
• EnronCredit (el primer departamento de crédito en línea global que ofrece precios de crédito en vivo y permite a los clientes empresa a empresa cubrir la exposición crediticia instantáneamente a través de Internet).
• ePowerOnline (interfaz de cliente para Enron Broadband Services).
• Enron Direct (ventas de contratos a precio fijo de gas y electricidad; sólo Europa).
• EnergyDesk (negociación de derivados relacionados con la energía; solo Europa).
• NewPowerCompany (comercio de energía en línea, empresa conjunta con IBM y AOL ).
• Enron Weather (derivados del clima).
• DealBench (servicios comerciales en línea).
• Water2Water (almacenamiento de agua, suministro y comercio de créditos de calidad).
• HotTap (interfaz de cliente para los negocios de gasoductos de Enron en EE.UU.)
• Enromarkt (plataforma de información y precios entre empresas; solo Alemania).

• Red Inteligente de Enron (distribución de contenidos de banda ancha).
• Enron Media Services (servicios de gestión de riesgos para empresas de contenidos multimedia).
• Soluciones de ancho de banda personalizables (comercio de productos de ancho de banda y fibra).
• Aplicaciones de transmisión multimedia (aplicaciones de transmisión por Internet en vivo o bajo demanda).

• Enron Power (venta al por mayor de electricidad).
• Enron Natural Gas (venta al por mayor de gas natural).
• Enron Clean Fuels ( venta al por mayor de biocombustibles ).
• Enron Pulp and Paper, Packaging, and Lumber (derivados de gestión de riesgos para la industria de productos forestales).
• Enron Carbón y Emisiones (venta al por mayor de carbón y comercio de compensaciones de CO2 ₎ .
• Enron Plastics and Petrochemicals (gestión del riesgo de precios para polímeros, olefinas, metanol, aromáticos y líquidos de gas natural).
• Gestión del riesgo meteorológico de Enron ( derivados meteorológicos ).
• Enron Steel (contratos de swap financiero y precios spot para la industria del acero).
• Petróleo crudo y productos derivados del petróleo de Enron (cobertura de petróleo).
• Enron Wind Power Services (fabricación de turbinas eólicas y operación de parques eólicos).
• MG Plc. (comerciante de metales del Reino Unido).
• Enron Energy Services (Venta de servicios a usuarios finales industriales).
• Enron Internacional (operación de todos los activos en el extranjero).

• Gestión de productos básicos.
• Gestión de activos energéticos.
• Gestión de Información Energética.
• Gestión de instalaciones.
• Gestión de capital.
• Azurix Inc. (servicios de agua e infraestructura).

• Desarrollo de Infraestructura Energética (desarrollo, financiamiento y operación de plantas de energía y proyectos relacionados).
• Enron Global Exploration & Production Inc. (desarrollo internacional de petróleo y gas natural).
• Elektro Electricidade e Servicos SA (empresa eléctrica brasileña).
• Gasoducto de la Frontera Norte .
• Oleoducto de Houston.
• Gasoducto Transoccidental .
• Transmisión de gas de Florida .
• Compañía de Gas Natural del Norte .
• Almacenamiento de gas natural.
• Servicios de compresión.
• Procesamiento y tratamiento de gas.
• Servicios de ingeniería, adquisiciones y construcción.
• EOTT Energy Inc. (transporte de petróleo).

Enron fabricaba válvulas de gas, disyuntores , termostatos y equipos eléctricos en Venezuela a través de INSELA SA, una empresa conjunta al 50% con General Electric . Enron poseía tres empresas de productos de papel y pulpa: Garden State Paper, una fábrica de papel de periódico; así como Papiers Stadacona y St. Aurelie Timberlands. Enron tenía una participación mayoritaria en la empresa de exploración y producción de petróleo con sede en Luisiana Mariner Energy .

Enron abrió EnronOnline, una plataforma electrónica de comercio de materias primas energéticas, el 29 de noviembre de 1999. ^{[80] [81]} Conceptualizada por el equipo de Comercio de Gas Europeo de la compañía, fue el primer sistema de transacciones basado en la web que permitió a compradores y vendedores comprar, vender y comerciar productos básicos a nivel mundial. Permitía a los usuarios hacer negocios solo con Enron. El sitio le permitió a Enron realizar transacciones con participantes en los mercados energéticos globales. Las principales materias primas ofrecidas en EnronOnline eran gas natural y electricidad, aunque había otros 500 productos que incluían derivados de crédito , swaps de quiebra, pulpa, gas, plásticos, papel, acero, metales, carga y tiempo de comerciales de televisión. En su punto máximo, se realizaron transacciones de materias primas por valor de más de $6 mil millones cada día utilizando EnronOnline, pero los especialistas cuestionaron cómo Enron informaba las transacciones y calculaba sus ganancias, diciendo que la misma contabilidad fraudulenta que estaba desenfrenada en otras operaciones de Enron podría haberse utilizado en las transacciones. ^[82]

Tras la quiebra de Enron a finales de 2001, EnronOnline fue vendida al gigante financiero suizo UBS . En menos de un año, UBS abandonó sus esfuerzos por relanzar la división y la cerró en noviembre de 2002. ^{[80] [82]}

Enron International ( EI ) era la empresa de desarrollo y gestión de activos mayoristas de Enron. Su principal objetivo era desarrollar y construir plantas de energía a gas natural fuera de Norteamérica. Enron Engineering and Construction Company (EECC) era una subsidiaria de propiedad absoluta de Enron International y construyó casi todas las plantas de energía de Enron International. A diferencia de otras unidades de negocios de Enron, Enron International tenía un fuerte flujo de efectivo al momento de la presentación de la quiebra. ^{[ cita requerida ]} Enron International consistía en todos los proyectos de energía en el extranjero de Enron, incluidos los de Europa.

La planta Teesside de la compañía fue una de las centrales eléctricas a gas más grandes del mundo, construida y operada por Enron desde 1989, y produjo el 3 por ciento de las necesidades energéticas del Reino Unido . ^{[83] Enron poseía la mitad del} capital de la planta , y el 50 por ciento restante estaba dividido entre cuatro compañías eléctricas regionales. ^[83]

Rebecca Mark fue la directora ejecutiva de Enron International hasta que renunció para administrar el negocio de agua recientemente adquirido por Enron, Azurix , en 1997. Mark tuvo un papel importante en el desarrollo del proyecto Dabhol en India, el mayor emprendimiento internacional de Enron. ^[84]

Enron International construyó plantas de energía y oleoductos en todo el mundo. Algunas siguen en funcionamiento, incluida la enorme planta de Teesside en Inglaterra. Otras, como una planta montada en barcazas frente a Puerto Plata en la República Dominicana, le costaron dinero a Enron en demandas y pérdidas de inversión. ^[85] Puerto Plata era una planta de energía montada en barcazas junto al hotel Hotelero del Atlántico . Cuando se activó la planta, los vientos soplaron hollín de la planta sobre las comidas de los huéspedes del hotel, ennegreciendo su comida. Los vientos también soplaron basura de los barrios bajos cercanos al sistema de toma de agua de la planta. Durante algún tiempo, la única solución fue contratar hombres que remaran y empujaran la basura con sus remos. ^[37] Hasta mediados de 2000, la empresa recaudó unos miserables 3,5 millones de dólares de una inversión de 95 millones de dólares. ^[37] Enron también tenía otros proyectos de inversión en Europa, Argentina, Brasil , Bolivia, Colombia , México, Jamaica , Venezuela, otras partes de América del Sur y en todo el Caribe . [37 ^]

En 1992, expertos indios llegaron a Estados Unidos para buscar inversores en el sector energético que les ayudaran a solucionar los problemas de escasez de energía de la India. ^[37] En diciembre de 1993, Enron finalizó un contrato de compra de energía de 20 años con la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra . ^[37] El contrato le permitió a Enron construir una enorme planta de energía de 2.015 megavatios en un remoto acantilado volcánico a 160 km al sur de Bombay mediante un proyecto de dos fases llamado Central Eléctrica Dabhol . ^[86] La construcción se completaría en dos fases y Enron formaría la Dabhol Power Company para ayudar a gestionar la planta. El proyecto energético fue el primer paso de un plan de 20.000 millones de dólares para ayudar a reconstruir y estabilizar la red eléctrica de la India. Enron, GE (que vendía turbinas para el proyecto) y Bechtel (que construía la planta) contribuyeron cada uno con un 10% del capital social y el 90% restante lo cubría la MSEB ^[87]

En 1996, cuando el Partido del Congreso de la India ya no estaba en el poder, el gobierno indio consideró que el proyecto era excesivamente caro, se negó a pagar la planta y detuvo la construcción. ^[37] La ​​MSEB estaba obligada por contrato a seguir pagando los cargos de mantenimiento de la planta de Enron, incluso si no se compraba energía de la planta. La MSEB determinó que no podía permitirse comprar la energía (a 8 rupias por unidad de kWh) cobrada por Enron. El operador de la planta no pudo encontrar clientes alternativos para la energía de Dabhol debido a la ausencia de un mercado libre en la estructura regulada de los servicios públicos en la India. ^{[ cita requerida ]}

En 2000, la planta de Dabhol estaba casi terminada y la Fase 1 había comenzado a producir energía. ^{[88] [89]} Sin embargo, Enron en su conjunto estaba muy sobreextendida, ^[90] y en el verano de ese año, a Mark y a todos los ejecutivos clave de Enron International se les pidió que renunciaran a Enron para reestructurar la empresa y deshacerse de los negocios de activos. ^[91] Poco después se produjo una disputa de pago con MSEB, y Enron emitió una orden de suspensión de obras en la planta en junio de 2001. ^{[92] [93]} Desde 1996 hasta la quiebra de Enron en 2001, la empresa intentó revivir el proyecto y reavivar el interés en la necesidad de la India de la planta de energía sin éxito. En diciembre de 2001, el escándalo de Enron y la quiebra truncaron cualquier oportunidad de revivir la construcción y completar la planta. ^[94] En 2005, se creó una empresa dirigida por el gobierno indio, ^[95] Ratnagiri Gas and Power , para terminar la construcción de la planta de Dabhol y operarla. ^[96]

Durante el verano de 2001, Enron intentó vender varios activos de Enron International, muchos de los cuales no se vendieron. El público y los medios de comunicación creían que se desconocía por qué Enron quería vender estos activos, sospechando que era porque Enron necesitaba efectivo. ^[97] A los empleados que trabajaban con activos de la empresa se les dijo en 2000 ^[98] que Jeff Skilling creía que los activos empresariales eran un medio obsoleto para medir el valor de una empresa y que, en cambio, quería construir una empresa basada en "activos intelectuales".

Enron Global Exploration & Production Inc. (EGEP) fue una subsidiaria de Enron que nació de la división de activos nacionales a través de EOG Resources (anteriormente Enron Oil and Gas EOG) y activos internacionales a través de EGEP (anteriormente Enron Oil and Gas Int'l, Ltd EOGIL). ^[99] Entre los activos de EGEP estaban los campos Panna-Mukta y South Tapti, descubiertos por la estatal india Oil and Natural Gas Corporation (ONGC), que operó los campos inicialmente. ^[100] En diciembre de 1994, comenzó una empresa conjunta entre ONGC (40%), Enron (30%) y Reliance (30%). ^[100] A mediados de 2002, British Gas ( BG ) completó la adquisición de la participación del 30% de EGEP en los campos Panna-Mukta y Tapti por $350 millones, unos meses antes de que Enron se declarara en quiebra. ^[101]

A mediados de los años 1990, Enron creó una fundación para el Premio Enron al Servicio Público Distinguido, otorgado por el Instituto Baker de la Universidad Rice para "reconocer a individuos destacados por sus contribuciones al servicio público". Los destinatarios fueron:

• 1995: Colin Powell . ^[102]
• 1997: Mijail Gorbachov . ^[103]
• 1999 (principios): Eduard Shevardnadze . ^[104]
• 1999 (finales): Nelson Mandela . ^[105]
• 2001: Alan Greenspan . ^[106]

Greenspan, debido a su posición como presidente de la Reserva Federal , no estaba en libertad de aceptar el honorario de $10,000, la escultura de $15,000 ni el trofeo de cristal, sino que solo aceptó el "honor" de ser nombrado destinatario del Premio Enron. ^[107] La ​​situación se complicó aún más porque unos días antes, Enron había presentado la documentación admitiendo que había falsificado estados financieros durante cinco años. ^[108] Greenspan no mencionó a Enron ni una sola vez durante su discurso. ^[109] En la ceremonia, Ken Lay declaró: "Estoy esperando a nuestra primera mujer destinataria". ^[110] A la mañana siguiente, se informó en el Houston Chronicle que no se había tomado ninguna decisión sobre si se cambiaría el nombre del premio. ^[111] 19 días después de que se le otorgara el premio a Greenspan, Enron se declaró en quiebra. ^[112]

A principios de 2002, Enron recibió el (in)famoso Premio Ig Nobel de Harvard por "el uso más creativo de números imaginarios". Los distintos ex miembros del equipo directivo de Enron se negaron a aceptar el premio en persona, aunque en ese momento no se dio ninguna razón.

• George W. Bush , presidente de Estados Unidos en funciones en el momento del colapso de Enron, recibió 312.500 dólares para sus campañas y 413.800 dólares para su fondo de guerra presidencial y su fondo inaugural. ^[113]
• Dick Cheney , vicepresidente de Estados Unidos en el momento del colapso de Enron, se reunió con los ejecutivos de Enron seis veces para desarrollar una nueva política energética. Se negó a mostrar las actas al Congreso. ^[113]
• John Ashcroft , el fiscal general en ese momento, se recusó de la investigación del Departamento de Justicia sobre Enron debido a que recibió 57.499 dólares cuando se postuló para un escaño en el Senado en 2000.
• Lawrence Lindsay , asesor económico de la Casa Blanca en ese momento, ganó 50.000 dólares como consultor de Enron antes de mudarse a la Casa Blanca en 2000. ^[113]
• Karl Rove , asesor principal de la Casa Blanca en ese momento, esperó cinco meses antes de vender 100.000 dólares en acciones de Enron. ^[113]
• Marc F. Racicot , candidato a presidente del Comité Nacional Republicano en ese momento, fue elegido personalmente por George W. Bush para trabajar como abogado en Bracewell LLP , una firma que hizo lobby a favor de Enron. ^{[113] [114]}

En 2002, la revista Playboy publicó un reportaje fotográfico titulado “Mujeres de Enron”, en el que aparecían diez empleadas de Enron, tanto ex como actuales. Las mujeres dijeron que posaban para divertirse y ganar algo de dinero. ^[115]

• Enron: The Smartest Guys in the Room , un galardonado documental de 2005 que examina el colapso de la Corporación Enron
• El escándalo de Enron: la codicia condujo a una catástrofe corporativa Archivado el 16 de octubre de 2023 en Wayback Machine
• The Crooked E: The Unshredded Truth About Enron , una película para televisión transmitida por CBS en enero de 2003 basada en el libro Anatomy of Greed de Brian Cruver
• Sueños imposibles: la codicia, el ego y la muerte de Enron , un libro de Robert Bryce
• ENRON , una obra de 2009 de la dramaturga británica Lucy Prebble
• Burbuja punto-com
• Theranos
• FTX

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Wikimedia Commons tiene medios relacionados con Enron .

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• Compañía General Electric de Portland
• Compañía de Gas Natural del Norte
• Código de ética de Enron, TheSmokingGun.com
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• "La caída de Enron", artículo de investigación de HBS
• Sitio web del FBI
• Martin, Patrick (28 de enero de 2002). "La extraña y conveniente muerte de J. Clifford Baxter: un ejecutivo de Enron fue encontrado muerto a tiros". World Socialist Web Site .

• Yahoo!: Perfil de la empresa Enron Corp.
• Perfil de Enron Creditors Recovery Corp. en Hoovers.com
• Perfil de Enron Creditors Recovery Corp., Google Finance
• Cronología de Enron. Archivado el 29 de septiembre de 2011 en Wayback Machine .
• Sitio web sobre litigios sobre valores de Enron en Wayback Machine (archivado el 18 de agosto de 2010) (Contiene las cotizaciones históricas de las acciones de ENRON desde 1997 hasta 2002).