Gestión científica

La administración científica es una teoría de la administración que analiza y sintetiza los flujos de trabajo . Su principal objetivo es mejorar la eficiencia económica , especialmente la productividad laboral . Fue uno de los primeros intentos de aplicar la ciencia a la ingeniería de procesos para la administración. La administración científica a veces se conoce como taylorismo en honor a su pionero, Frederick Winslow Taylor . ^[1]

Taylor comenzó a desarrollar la teoría en Estados Unidos durante las décadas de 1880 y 1890 en el ámbito de las industrias manufactureras , especialmente del acero. Su máxima influencia se produjo en la década de 1910. ^[2] Aunque Taylor murió en 1915, en la década de 1920 la gestión científica seguía siendo influyente, pero había entrado en competencia y sincretismo con ideas opuestas o complementarias.

Aunque la gestión científica como teoría o escuela de pensamiento diferenciada quedó obsoleta en la década de 1930, ^{[ aclaración necesaria ]} la mayoría de sus temas siguen siendo partes importantes de la ingeniería y la gestión industrial en la actualidad. ^{[ cita requerida ]} Estos incluyen: análisis; síntesis; lógica ; racionalidad ; empirismo ; ética del trabajo ; eficiencia a través de la eliminación de actividades inútiles (como en muda , muri y mura ); estandarización de las mejores prácticas ; desdén por la tradición preservada simplemente por su propio bien o para proteger el estatus social de trabajadores particulares con conjuntos de habilidades particulares; la transformación de la producción artesanal en producción en masa ; y la transferencia de conocimiento entre trabajadores y de trabajadores a herramientas, procesos y documentación.

Los nombres que Taylor le dio a su enfoque inicialmente incluían "gestión de taller" y "gestión de procesos". Sin embargo, la "gestión científica" llegó a la atención nacional en 1910 cuando el abogado Louis Brandeis (entonces todavía no era juez de la Corte Suprema) popularizó el término. ^[3] Brandeis había buscado un término de consenso para el enfoque con la ayuda de profesionales como Henry L. Gantt y Frank B. Gilbreth . Brandeis luego utilizó el consenso de "gestión CIENTÍFICA" cuando argumentó ante la Comisión de Comercio Interestatal (ICC) que un aumento propuesto en las tarifas ferroviarias era innecesario a pesar de un aumento en los costos laborales; alegó que la gestión científica superaría las ineficiencias ferroviarias (la ICC falló en contra del aumento de tarifas, pero también desestimó como insuficientemente fundamentado el concepto de que los ferrocarriles eran necesariamente ineficientes). Taylor reconoció el término conocido a nivel nacional "gestión científica" como otro buen nombre para el concepto, y lo adoptó en el título de su influyente monografía de 1911 .

La Midvale Steel Company , "una de las grandes plantas de fabricación de placas de blindaje de Estados Unidos", fue la cuna de la gestión científica. En 1877, Frederick W. Taylor empezó como oficinista en Midvale, pero ascendió a capataz en 1880. Como capataz, Taylor estaba "constantemente impresionado por el fracaso de sus [miembros del equipo] en producir más de un tercio de [lo que él consideraba] un buen día de trabajo". ^[4] Taylor se propuso descubrir, mediante métodos científicos, cuánto tiempo debería llevar a los hombres realizar cada tarea determinada; y fue en el otoño de 1882 cuando empezó a poner en práctica las primeras características de la gestión científica. ^[4]

Horace Bookwalter Drury , en su obra de 1918, Scientific management: A History and Criticism , identificó a otros siete líderes del movimiento, la mayoría de los cuales aprendieron y ampliaron la gestión científica a partir de los esfuerzos de Taylor: ^[4]

• Henry L. Gantt (1861-1919)
• Carl G. Barth (1860-1939)
• Horace K. Hathaway (1878-1944)
• Morris L. Cooke (1872-1960)
• Sanford E. Thompson (1867–1949)
• Frank B. Gilbreth (1868-1924). El trabajo independiente de Gilbreth sobre el "estudio del movimiento" se remonta a 1885; después de conocer a Taylor en 1906 y de conocer la gestión científica, Gilbreth dedicó sus esfuerzos a introducir la gestión científica en las fábricas. Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) realizaron estudios de micromovimiento utilizando cámaras stop-motion y desarrollaron la profesión de psicología industrial/organizacional.
• Harrington Emerson (1853–1931) comenzó a determinar qué productos y costos de las plantas industriales se comparaban con lo que deberían ser en 1895. Emerson no conoció a Taylor hasta diciembre de 1900, y los dos nunca trabajaron juntos.

El testimonio de Emerson a finales de 1910 ante la Comisión de Comercio Interestatal atrajo la atención nacional sobre el movimiento ^[5] y provocó una oposición seria. Emerson sostuvo que los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares al día si prestaran más atención a la eficiencia de la operación. En enero de 1911, una importante revista ferroviaria comenzó a publicar una serie de artículos en los que negaba que se gestionaran de manera ineficiente. ^[4]

Cuando a principios de 1911 se tomaron medidas para introducir la gestión científica en el Arsenal de Rock Island, propiedad del gobierno, Samuel Gompers , fundador y presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (una alianza de sindicatos de artesanos ), se opuso a ello . Cuando se intentó posteriormente introducir el sistema de bonificaciones en la fundición del Arsenal de Watertown, propiedad del gobierno , durante el verano de 1911, toda la fuerza laboral se declaró en huelga durante unos días. A continuación se llevaron a cabo investigaciones del Congreso que dieron como resultado la prohibición del uso de estudios de tiempos y de primas salariales en el servicio gubernamental. ^{[ cita requerida ]}

La muerte de Taylor en 1915 a los 59 años ^[6] dejó al movimiento sin su líder original. En la literatura de gestión actual, el término "gestión científica" se refiere principalmente al trabajo de Taylor y sus discípulos ("clásico", lo que implica "ya no vigente, pero aún respetado por su valor seminal") en contraste con iteraciones más nuevas y mejoradas de métodos de búsqueda de eficiencia. Hoy en día, la optimización orientada a tareas de las tareas laborales es casi omnipresente en la industria.

Frederick Taylor abordó el desafío de hacer que una empresa fuera productiva y rentable durante sus años de servicio e investigación en una empresa siderúrgica. Creía en una solución científica. En su artículo "Gestión de tiendas", Taylor explicó que había dos hechos que parecían "más notables" en el campo de la gestión: (a) "Gran desigualdad": la falta de uniformidad en lo que se llama "la gestión", (b) La falta de relación entre una buena gestión (de tiendas) y el salario. ^[7] Añadió:

"El arte de la gestión se ha definido como "saber exactamente lo que se quiere que hagan los hombres y luego asegurarse de que lo hagan de la mejor manera y de la forma más barata ". ^[7]

En este sentido, destacó que si bien no existe una “definición concisa” de este arte, “las relaciones entre empleadores y trabajadores forman sin duda la parte más importante de este arte”. Luego continuó diciendo que una buena gestión debe, a largo plazo, dar satisfacción tanto a los gerentes como a los trabajadores. Taylor enfatizó que estaba abogando por “salarios altos” y “bajos costos laborales” como “la base de la mejor gestión”. ^[7] Al analizar los salarios para diferentes clases de trabajadores y lo que él llamó un trabajador de “primera clase”, comparó diferentes escenarios de mano de obra y sus pros y contras. Para una mejor gestión, afirmó con amplias razones que los gerentes de una organización deben seguir la siguiente pauta:

a) A cada trabajador se le debe asignar el más alto nivel de trabajo del que sea capaz.

(b) A cada trabajador se le debe exigir el trabajo que un trabajador de primera categoría puede realizar y prosperar.

(c) Cuando cada trabajador trabaja al ritmo de un trabajador de primer grado, se le debe pagar entre un 30% y un 100% más que el promedio de su clase. ^[7]

Si bien Taylor afirmó que es necesario compartir "la división equitativa de las ganancias" en una organización, creía que la gerencia podía unir salarios altos con un bajo costo laboral mediante la aplicación de los siguientes principios:

(a) Una gran tarea diaria: Cada trabajador de la organización, debe tener una tarea claramente definida.

b) Condiciones estándar: A cada trabajador se le deben proporcionar condiciones estándar y dispositivos que le permitan realizar sus tareas.

(c) Alta remuneración por éxito: Cada trabajador debe ser recompensado cuando cumple su tarea.

(d) Pérdida en caso de falla: Cuando un trabajador falla, debe saber que compartirá la pérdida. ^[7]

En la gestión científica, la responsabilidad del éxito o el fracaso de una organización no recae únicamente sobre los hombros de los trabajadores, como en los antiguos sistemas de gestión. Según la gestión científica, los directivos asumen la mitad de la carga al ser responsables de garantizar las condiciones de trabajo adecuadas para la prosperidad de los trabajadores. ^[7] En su libro "Principios de la gestión científica", Taylor presentó formalmente su teoría de la gestión científica, investigada metódicamente. Aunque explicó los detalles de la gestión científica en sus obras, no proporcionó su definición concisa. ^[8] Poco antes de su muerte, Taylor aprobó el siguiente resumen y definición de la gestión científica que preparó Hoxie:

"La gestión científica es un sistema ideado por ingenieros industriales con el propósito de servir a los intereses comunes de los empleadores, los trabajadores y la sociedad en general mediante la eliminación de los desperdicios evitables, la mejora general de los procesos y métodos de producción y la distribución justa y científica del producto". ^{[9] [10] [8]}

Taylor indicó que la gestión científica constaba de cuatro principios subyacentes :

1) El desarrollo de una verdadera ciencia: Debemos analizar científicamente todas las partes de un trabajo. Esto consiste en examinar los elementos y pasos que se requieren para realizar el trabajo, así como medir el tiempo óptimo para cada tarea. También es necesario conocer el tiempo de trabajo diario de un trabajador calificado.

2) La selección científica de los trabajadores: Se selecciona a la persona más adecuada para el puesto de trabajo.

3) La formación y capacitación científica de los trabajadores: existe una clara división del trabajo y la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Mientras los trabajadores realizan su trabajo con calidad y esmero, los gerentes son responsables de la planificación, supervisión y capacitación adecuada de los trabajadores.

4) Cooperación entre directivos y trabajadores: La cooperación científica entre directivos y trabajadores es necesaria para garantizar la ejecución adecuada y de alta calidad de los trabajos. ^{[11] [12]}

Existen diversas herramientas que nos permitirían servir a estos principios, como el estudio de tiempos y movimientos, el control funcional, la estandarización de herramientas y movimientos de los trabajadores para cada tipo de trabajo, instrucciones claras para los trabajadores y la contabilidad de costos. ^[11]

Hay muchas otras características, herramientas y métodos que Taylor desarrolló y recomendó durante su trabajo en la planta de acero y su investigación, que tienen huellas en otros campos, como la contabilidad y la ingeniería. ^[13] Algunos de sus conceptos, estudios y hallazgos han llevado a una revolución intelectual en la gestión de las organizaciones. ^[8] Taylor hizo contribuciones a varios campos, como la medición del trabajo, la planificación y el control de la producción, el diseño de procesos, el control de calidad, la ergonomía y la ingeniería humana. ^[14]

La gestión científica, que floreció a finales del siglo XIX y principios del XX, se basó en búsquedas anteriores de eficiencia económica . Si bien se prefiguró en la sabiduría popular del ahorro, favoreció los métodos empíricos para determinar procedimientos eficientes en lugar de perpetuar las tradiciones establecidas. Por lo tanto, fue seguida por una profusión de sucesores en la ciencia aplicada, incluido el estudio de tiempos y movimientos , el Movimiento de la Eficiencia (que fue un eco cultural más amplio del impacto de la gestión científica en los gerentes de empresas específicamente), el fordismo , la gestión de operaciones , la investigación de operaciones , la ingeniería industrial , la ciencia de la gestión , la ingeniería de fabricación , la logística , la gestión de procesos comerciales , la reingeniería de procesos comerciales , la fabricación esbelta y Six Sigma . Existe un continuo fluido que vincula la gestión científica con los campos posteriores, y los diferentes enfoques a menudo muestran un alto grado de compatibilidad.

Taylor rechazó la noción, que era universal en su época y todavía se mantiene hoy, de que los oficios, incluida la fabricación, eran resistentes al análisis y solo podían realizarse mediante métodos de producción artesanal . En el curso de sus estudios empíricos, Taylor examinó varios tipos de trabajo manual . Por ejemplo, la mayor parte del manejo de materiales a granel era manual en ese momento; el equipo de manejo de materiales como lo conocemos hoy en día en su mayoría aún no estaba desarrollado. Analizó el uso de palas para descargar vagones de ferrocarril llenos de mineral ; el levantamiento y transporte en el movimiento de lingotes de hierro en las acerías; la inspección manual de bolas de cojinetes ; y otros. Descubrió muchos conceptos que no fueron ampliamente aceptados en ese momento. Por ejemplo, al observar a los trabajadores, decidió que el trabajo debería incluir descansos para que el trabajador tenga tiempo de recuperarse de la fatiga, ya sea física (como al palear o levantar) o mental (como en el caso de la inspección de bolas). A los trabajadores se les permitió tomar más descansos durante el trabajo y, como resultado, la productividad aumentó. ^[15]

Formas posteriores de administración científica fueron articuladas por discípulos de Taylor, como Henry Gantt ; otros ingenieros y gerentes, como Benjamin S. Graham ; y otros teóricos, como Max Weber . El trabajo de Taylor también contrasta con otros esfuerzos, incluidos los de Henri Fayol y los de Frank Gilbreth, Sr. y Lillian Moller Gilbreth (cuyas opiniones originalmente compartían mucho con las de Taylor, pero luego divergieron en respuesta al manejo inadecuado de las relaciones humanas por parte del taylorismo).

La gestión científica requiere un alto nivel de control gerencial sobre las prácticas laborales de los empleados e implica una mayor proporción de trabajadores gerenciales por cada trabajador que los métodos de gestión anteriores. ^{[ cita requerida ]} Este tipo de gestión orientada a los detalles puede causar fricciones entre trabajadores y gerentes.

Taylor observó que algunos trabajadores tenían más talento que otros y que incluso los más inteligentes a menudo estaban desmotivados. Observó que la mayoría de los trabajadores que se ven obligados a realizar tareas repetitivas tienden a trabajar al ritmo más lento que no es castigado. Este ritmo lento de trabajo se ha observado en muchas industrias y muchos países ^[16] y se ha denominado con diversos términos. ^{[16] [17]} Taylor utilizó el término "soldiering", ^{[16] [18]} un término que refleja la forma en que los reclutas pueden abordar el cumplimiento de órdenes, y observó que, cuando se les paga la misma cantidad, los trabajadores tenderán a hacer la cantidad de trabajo que hace el más lento entre ellos. ^[19] Taylor describe el ser soldado como "el mayor mal que afecta actualmente a los trabajadores". ^[15]

Esto refleja la idea de que los trabajadores tienen un interés personal en su propio bienestar y no se benefician de trabajar por encima del ritmo de trabajo definido cuando no aumentará su remuneración. Por lo tanto, propuso que la práctica laboral que se había desarrollado en la mayoría de los entornos laborales fue diseñada, intencional o involuntariamente, para ser muy ineficiente en su ejecución. Postuló que los estudios de tiempos y movimientos combinados con análisis y síntesis racionales podrían descubrir un mejor método para realizar cualquier tarea en particular, y que los métodos predominantes rara vez eran iguales a estos mejores métodos. Fundamentalmente, el propio Taylor reconoció de manera destacada que si la compensación de cada empleado estuviera vinculada a su producción, su productividad aumentaría. ^[19] Por lo tanto, sus planes de compensación generalmente incluían tarifas por pieza . En contraste, algunos adoptantes posteriores de los estudios de tiempos y movimientos ignoraron este aspecto y trataron de obtener grandes ganancias de productividad mientras pasaban poco o ningún aumento de compensación a la fuerza laboral, lo que contribuyó al resentimiento contra el sistema.

El taylorismo condujo a aumentos de productividad , ^[20] lo que significa que se necesitaban menos trabajadores o menos horas de trabajo para producir la misma cantidad de bienes. En el corto plazo, aumentos de productividad como los logrados mediante las técnicas de eficiencia de Taylor pueden causar considerables perturbaciones. Las relaciones laborales a menudo se vuelven polémicas sobre si los beneficios financieros se acumularán para los propietarios en forma de mayores ganancias, o para los trabajadores en forma de mayores salarios. Como resultado de la descomposición y documentación de los procesos de fabricación, las empresas que emplean los métodos de Taylor podrían ser capaces de contratar trabajadores menos calificados, ampliando el grupo de trabajadores y, por lo tanto, reduciendo los salarios y la seguridad laboral . ^{[ cita requerida ]}

A largo plazo, la mayoría de los economistas consideran que los aumentos de productividad son un beneficio para la economía en su conjunto y necesarios para mejorar el nivel de vida de los consumidores en general. Cuando Taylor estaba haciendo su trabajo, las mejoras en la productividad agrícola habían liberado una gran parte de la fuerza laboral para el sector manufacturero, lo que permitió a esos trabajadores a su vez comprar nuevos tipos de bienes de consumo en lugar de trabajar como agricultores de subsistencia . En años posteriores, una mayor eficiencia manufacturera liberaría grandes sectores de la fuerza laboral para el sector de servicios . Si se capta como ganancias o salarios, el dinero generado por las empresas más productivas se gastaría en nuevos bienes y servicios; si la competencia del libre mercado hace bajar los precios cerca del costo de producción, los consumidores efectivamente capturan los beneficios y tienen más dinero para gastar en nuevos bienes y servicios. De cualquier manera, surgen nuevas empresas e industrias que se benefician de la mayor demanda y, debido a la mano de obra liberada, pueden contratar trabajadores. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados puedan conseguir nuevos empleos que les paguen tan bien o mejor que sus antiguos empleos, ya que esto puede requerir acceso a educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país donde estén creciendo nuevas industrias. La incapacidad de obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural , y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo en el largo plazo, si es que sucede, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo.

Aunque los primeros defensores de la gestión científica no lo previeron, la descomposición y documentación detallada de un método de producción óptimo también facilita la automatización del proceso, especialmente los procesos físicos que más tarde utilizarían sistemas de control industrial y control numérico . La globalización económica generalizada también crea la oportunidad de que el trabajo se subcontrate a áreas con salarios más bajos, y la transferencia de conocimientos se hace más fácil si ya se documenta claramente un método óptimo. Especialmente cuando los salarios o las diferencias salariales son altos, la automatización y la deslocalización pueden dar lugar a importantes ganancias de productividad y a preguntas similares sobre quién se beneficia y si el desempleo tecnológico es persistente o no. Dado que la automatización suele ser más adecuada para tareas repetitivas y aburridas, y también puede utilizarse para tareas sucias, peligrosas y degradantes , los defensores creen que, a largo plazo, liberará a los trabajadores humanos para realizar un trabajo más creativo, más seguro y más agradable. ^[20]

La historia temprana de las relaciones laborales con la gestión científica en los EE. UU. fue descrita por Horace Bookwalter Drury:

...durante mucho tiempo hubo poco o ningún [conflicto] directo entre la administración científica y el trabajo organizado... [Sin embargo] Uno de los expertos más conocidos nos habló una vez con satisfacción de la manera en que, en cierta fábrica donde había varios sindicalistas, la organización laboral se había desintegrado gradualmente con la introducción de la administración científica.

... Desde 1882 (cuando se puso en marcha el sistema) hasta 1911, un período de aproximadamente treinta años, no hubo una sola huelga bajo este sistema, y ​​esto a pesar de que se llevó a cabo principalmente en la industria del acero, que fue objeto de una gran cantidad de disturbios. Por ejemplo, en la huelga general de Filadelfia , sólo un hombre salió a la calle en la planta Tabor [administrada por Taylor], mientras que en los talleres de Baldwin Locomotive, al otro lado de la calle, dos mil se declararon en huelga.

...Se puede decir que la oposición seria comenzó en 1911, inmediatamente después de que ciertos testimonios presentados ante la Comisión de Comercio Interestatal [por Harrington Emerson] revelaran al país el fuerte movimiento que se estaba gestando hacia la administración científica. Los líderes sindicales nacionales, muy conscientes de lo que podría suceder en el futuro, decidieron que el nuevo movimiento era una amenaza para su organización, e inmediatamente iniciaron un ataque... centrado en la instalación de la administración científica en el arsenal gubernamental en Watertown . ^[21]

En 1911, el trabajo organizado estalló con una fuerte oposición a la gestión científica, ^[4] incluso por parte de Samuel Gompers , fundador y presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (AFL).

Una vez que los hombres que estudiaban el tiempo y el movimiento habían completado sus estudios sobre una tarea en particular, los trabajadores tenían muy pocas oportunidades para seguir pensando, experimentando o haciendo sugerencias. El taylorismo fue criticado por convertir al trabajador en un "autómata" o "máquina", ^[22] haciendo que el trabajo fuera monótono e insatisfactorio al realizar una pequeña y rígida tarea en lugar de utilizar habilidades complejas y hacer que una sola persona hiciera todo el proceso de producción. "El mayor 'progreso' del desarrollo industrial... aumentó la división anómica o forzada del trabajo", lo opuesto a lo que Taylor pensaba que sería el efecto. ^[23] Algunos trabajadores también se quejaron de que se les obligaba a trabajar a un ritmo más rápido y a producir bienes de menor calidad. ^{[ cita requerida ]}

El Arsenal de Watertown, en Massachusetts, es un ejemplo de la aplicación y derogación del sistema de Taylor en el lugar de trabajo, debido a la oposición de los trabajadores. A principios del siglo XX, las fábricas de Watertown estaban descuidadas, había hacinamiento, poca iluminación, falta de herramientas y equipos y estrategias de gestión cuestionables a los ojos de los trabajadores. Frederick W. Taylor y Carl G. Barth visitaron Watertown en abril de 1909 e informaron sobre sus observaciones en las fábricas. Su conclusión fue aplicar el sistema de gestión de Taylor a las fábricas para producir mejores resultados. Los esfuerzos para instalar el sistema de Taylor comenzaron en junio de 1909. A lo largo de los años de estudio de tiempos y de intentos de mejorar la eficiencia de los trabajadores, comenzaron a surgir críticas. Los trabajadores se quejaban de tener que competir entre sí, sentirse tensos y resentidos, y sentirse excesivamente cansados ​​después del trabajo. En junio de 1913, los empleados del Arsenal de Watertown solicitaron la abolición de la práctica de la gestión científica allí. ^[25] Varios escritores de revistas que investigaron los efectos de la gestión científica descubrieron que "las condiciones en los talleres investigados contrastaban favorablemente con las de otras plantas". ^[26]

En 1912, un comité de la Cámara de Representantes de Estados Unidos investigó e informó que la administración científica sí proporcionaba algunas técnicas útiles y ofrecía valiosas sugerencias organizativas ^{[ se necesita cita para verificar ]} pero que también otorgaba a los gerentes de producción un nivel peligrosamente ^{[¿ cómo? ]} alto de poder incontrolado. ^[27] Después de que una encuesta de actitud de los trabajadores revelara un alto nivel de resentimiento y hostilidad hacia la administración científica, el Senado prohibió los métodos de Taylor en el arsenal. ^[27]

Taylor tenía una visión en gran medida negativa de los sindicatos y creía que solo conducían a una disminución de la productividad. ^[28] Los esfuerzos para resolver los conflictos con los trabajadores incluían métodos de colectivismo científico, la realización de acuerdos con los sindicatos y el movimiento de gestión de personal . ^[29]

A menudo se supone que el fordismo deriva del trabajo de Taylor. Al parecer, Taylor hizo esta suposición él mismo cuando visitó las plantas de la Ford Motor Company en Michigan no mucho antes de morir, pero es probable que los métodos de Ford se desarrollaran de forma independiente y que cualquier influencia del trabajo de Taylor fuera indirecta en el mejor de los casos. ^[30] Charles E. Sorensen , director de la empresa durante sus primeras cuatro décadas, negó cualquier conexión. ^[31] En Ford existía la creencia, que siguió siendo dominante hasta que Henry Ford II se hizo cargo de la empresa en 1945, de que los expertos del mundo no valían nada, porque si Ford los hubiera escuchado, no habría logrado sus grandes éxitos. Henry Ford sentía que había tenido éxito a pesar de , no gracias a , los expertos, que habían tratado de detenerlo de varias maneras (discutiendo sobre los precios, los métodos de producción, las características de los automóviles, la financiación empresarial y otras cuestiones). Por lo tanto, Sorensen desestimó a Taylor y lo metió en la categoría de expertos inútiles. ^[31] Sorensen tenía en alta estima al vendedor de máquinas herramienta de Nueva Inglaterra Walter Flanders y le atribuye el eficiente diseño de la planta de Ford, afirmando que Flanders no sabía nada sobre Taylor. Flanders puede haber estado expuesto al espíritu del taylorismo en otros lugares, y puede haber sido influenciado por él, pero no lo citó al desarrollar su técnica de producción. De todos modos, el equipo de Ford aparentemente inventó de forma independiente las técnicas modernas de producción en masa en el período de 1905-1915, y ellos mismos no eran conscientes de ningún préstamo del taylorismo. Tal vez solo sea posible en retrospectiva ver el espíritu de la época que (indirectamente) conectó el fordismo en ciernes con el resto del movimiento de eficiencia durante la década de 1905-1915.

La gestión científica atrajo a los gerentes de las economías planificadas porque la planificación económica central se basa en la idea de que los gastos que se destinan a la producción económica se pueden predecir con precisión y optimizar mediante el diseño.

En 1913, Vladimir Lenin escribió que el "tema más discutido hoy en Europa, y en cierta medida en Rusia, es el 'sistema' del ingeniero norteamericano Frederick Taylor"; Lenin lo denunció como un mero "sistema 'científico' para exprimir" más trabajo a los trabajadores. ^[32] De nuevo en 1914, Lenin ridiculizó el taylorismo como "la esclavización del hombre por la máquina". ^[33] Sin embargo, después de que las revoluciones rusas lo llevaran al poder, Lenin escribió en 1918 que "el ruso es un mal trabajador [que debe] aprender a trabajar. El sistema de Taylor... es una combinación de la brutalidad refinada de la explotación burguesa y una serie de los mayores logros científicos en el campo del análisis de los movimientos mecánicos durante el trabajo, la eliminación de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de métodos correctos de trabajo, la introducción del mejor sistema de contabilidad y control, etc. La República Soviética debe adoptar a toda costa todo lo que sea valioso en los logros de la ciencia y la tecnología en este campo". ^[34]

En la Unión Soviética , el taylorismo fue defendido por Aleksei Gastev y nauchnaia organizatsia truda ( el movimiento para la organización científica del trabajo ). Encontró apoyo tanto en Vladimir Lenin como en León Trotsky . Gastev continuó promoviendo este sistema de gestión laboral hasta su arresto y ejecución en 1939. ^[35] En las décadas de 1920 y 1930, la Unión Soviética abrazó con entusiasmo el fordismo y el taylorismo, importando expertos estadounidenses en ambos campos, así como empresas de ingeniería estadounidenses para construir partes de su nueva infraestructura industrial. Los conceptos del Plan Quinquenal y la economía de planificación centralizada se pueden rastrear directamente a la influencia del taylorismo en el pensamiento soviético. ^{[ cita requerida ]} Como se creía que la gestión científica personificaba la eficiencia estadounidense, ^[36] Joseph Stalin incluso afirmó que "la combinación del alcance revolucionario ruso con la eficiencia estadounidense es la esencia del leninismo ". ^[37]

Sorensen fue uno de los consultores que trajeron el conocimiento técnico estadounidense a la URSS durante esta era, ^[38] antes de que la Guerra Fría hiciera impensables tales intercambios. A medida que la Unión Soviética se desarrollaba y crecía en poder, ambos bandos, los soviéticos y los estadounidenses, optaron por ignorar o negar la contribución que habían hecho las ideas y el conocimiento técnico estadounidenses: los soviéticos porque querían presentarse como creadores de su propio destino y no en deuda con un rival, y los estadounidenses porque no querían reconocer su papel en la creación de un poderoso rival comunista. El anticomunismo siempre había gozado de una amplia popularidad en Estados Unidos, y el anticapitalismo en Rusia, pero después de la Segunda Guerra Mundial, impidieron que cualquiera de los dos bandos admitiera que las tecnologías o las ideas podían compartirse libremente o robarse clandestinamente.

En la década de 1950, la gestión científica había quedado obsoleta, ^{[ cita requerida ]} pero sus objetivos y prácticas seguían siendo atractivos y también fueron adoptados por la República Democrática Alemana en su intento de aumentar la eficiencia en sus sectores industriales. Los trabajadores participaron en una instancia de mejora de procesos planificada por el Estado, persiguiendo los mismos objetivos que se perseguían contemporáneamente en las sociedades capitalistas , como en el Sistema de Producción Toyota .

Taylor creía que el método científico de gestión incluía los cálculos de cuánto tiempo exactamente le toma a un hombre realizar una tarea en particular, o su ritmo de trabajo. Los críticos de Taylor se quejaban de que tal cálculo se basa en ciertas decisiones arbitrarias y no científicas, como qué constituía el trabajo, qué hombres estaban cronometrados y bajo qué condiciones. Cualquiera de estos factores está sujeto a cambios y, por lo tanto, puede producir inconsistencias. ^[39] Algunos descartan la llamada "gestión científica" o taylorismo como pseudociencia . ^[40] Otros critican la representatividad de los trabajadores que Taylor seleccionó para tomar sus mediciones. ^[41]

El taylorismo fue uno de los primeros intentos de tratar sistemáticamente la gestión y la mejora de procesos como un problema científico, y se considera a Taylor uno de los fundadores de la ingeniería industrial moderna . El taylorismo puede haber sido el primer método "de abajo hacia arriba" y encontró un linaje de sucesores que tienen muchos elementos en común. Los métodos posteriores adoptaron un enfoque más amplio, midiendo no solo la productividad sino también la calidad. Con el avance de los métodos estadísticos, el aseguramiento y el control de calidad comenzaron en las décadas de 1920 y 1930. Durante las décadas de 1940 y 1950, el cuerpo de conocimientos para realizar una gestión científica evolucionó hacia la gestión de operaciones , la investigación de operaciones y la cibernética de la gestión . En la década de 1980, la gestión de la calidad total se hizo muy popular, creciendo a partir de técnicas de control de calidad . En la década de 1990, la "reingeniería" pasó de ser una simple palabra a una mística. El Six Sigma y la fabricación ajustada de la actualidad podrían verse como nuevos tipos de gestión científica, aunque su distancia evolutiva con respecto al original es tan grande que la comparación podría ser engañosa. En particular, Shigeo Shingo , uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota , creía que este sistema y la cultura de gestión japonesa en general deberían considerarse como una especie de gestión científica. ^{[ cita requerida ]} Estos métodos más nuevos se basan en el análisis sistemático en lugar de depender de la tradición y la regla general. ^{[ 42 ]}

Otros pensadores, incluso en la época de Taylor, también propusieron considerar las necesidades de los trabajadores individuales, no solo las necesidades del proceso. Los críticos dijeron que en el taylorismo, "se daba por sentado que el trabajador era un engranaje de la maquinaria". ^[43] James Hartness publicó The Human Factor in Works Management ^[44] en 1912, mientras que Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth ofrecieron sus propias alternativas al taylorismo. La escuela de relaciones humanas de la gestión (fundada por el trabajo de Elton Mayo ) evolucionó en la década de 1930 como un contrapunto o complemento de la gestión científica. El taylorismo se centró en la organización del proceso de trabajo y las relaciones humanas ayudaron a los trabajadores a adaptarse a los nuevos procedimientos. ^[45] Las definiciones modernas de "control de calidad" como ISO-9000 incluyen no solo tareas de fabricación claramente documentadas y optimizadas, sino también la consideración de factores humanos como la experiencia, la motivación y la cultura organizacional. El Sistema de producción Toyota , del que se deriva la fabricación ajustada en general, incluye el "respeto por las personas" y el trabajo en equipo como principios fundamentales.

Peter Drucker vio a Frederick Taylor como el creador de la gestión del conocimiento , porque el objetivo de la gestión científica era producir conocimiento sobre cómo mejorar los procesos de trabajo. Aunque la aplicación típica de la gestión científica era la fabricación, el propio Taylor abogó por la gestión científica para todo tipo de trabajo, incluida la gestión de escuelas, universidades y el gobierno. ^[46] Por ejemplo, Taylor creía que la gestión científica podía extenderse al "trabajo de nuestros vendedores". Poco después de su muerte, su acólito Harlow S. Person comenzó a dar conferencias a audiencias corporativas sobre la posibilidad de utilizar el taylorismo para la "ingeniería de ventas" ^[47] (Person estaba hablando de lo que ahora se llama ingeniería de procesos de ventas -ingeniería de los procesos que utilizan los vendedores- , no de lo que llamamos ingeniería de ventas hoy en día). Esta fue una visión decisiva en la historia del marketing corporativo .

Los métodos de Google para aumentar la productividad y la producción también pueden verse influenciados por el taylorismo. ^[48] La empresa de Silicon Valley es precursora en la aplicación de la ciencia del comportamiento (como las motivaciones de propósito, maestría y autonomía establecidas por Daniel Pink en su libro de 2009 Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ) para aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento. En la gestión científica clásica, así como en enfoques como la gestión lean, donde los líderes facilitan y empoderan a los equipos para mejorar continuamente sus estándares y valores. Las principales empresas de alta tecnología utilizan el concepto de gestión de empujones para aumentar la productividad de los empleados. Cada vez más líderes empresariales comienzan a hacer uso de esta nueva gestión científica. ^[49]

Los ejércitos de hoy emplean todos los objetivos y tácticas principales de la gestión científica, si no bajo ese nombre. De los puntos clave, todos, excepto los incentivos salariales para aumentar la producción, son utilizados por las organizaciones militares modernas. ^{[ cita requerida ]} Los incentivos salariales aparecen más bien en forma de bonificaciones por habilidades para los alistamientos. ^{[ cita requerida ]}

La administración científica ha tenido una importante influencia en los deportes, donde los cronómetros y los estudios de movimiento son la norma. (El propio Taylor disfrutaba de los deportes, especialmente el tenis y el golf. Él y un socio ganaron un campeonato nacional de tenis de dobles. Inventó raquetas de tenis mejoradas y palos de golf mejorados, aunque a otros jugadores les gustaba burlarse de él por sus diseños poco ortodoxos, y no tuvieron éxito como reemplazos de los implementos convencionales). ^[50]

Se puede ver que los recursos humanos modernos comenzaron en la era de la gestión científica, más notablemente en los escritos de Katherine MH Blackford .

Las prácticas derivadas de la gestión científica se utilizan actualmente en los consultorios y en la medicina (por ejemplo, la atención gestionada ). ^[48]

En los países con una economía postindustrial , los empleos en la industria manufacturera son relativamente escasos y la mayoría de los trabajadores se encuentran en el sector servicios . Un enfoque para lograr la eficiencia en el trabajo informático se denomina taylorismo digital , que utiliza software para monitorear el desempeño de los empleados que usan computadoras todo el día.

• Sistema americano de fabricación
• Más barato por docena
• Efecto Hawthorne
• Henry Louis Le Châtelier (1850-1936), químico industrial y autor de textos en francés sobre el taylorismo
• Tiempos modernos (película)
• El juego del pijama
• La caja de Pandora
• Hans Renold (1852-1943), a quien se le atribuye la introducción del taylorismo en Gran Bretaña
• Estajanovismo
• Teoría X y Teoría Y
• Henry R. Towne (1844-1924), presidente de la ASME y autor de la influyente obra The Engineer as An Economist (1886)
• Palabras por minuto
• Explotación

• Gershon, Richard (2001), Gestión de las telecomunicaciones: estructuras industriales y estrategias de planificación , Mahwah, NJ, EE. UU.: Lawrence Erlbaum Associates, ISBN 978-0-8058-3002-6
• Morf, Martin (1983) Ocho escenarios para el trabajo en el futuro. en Futurist, v17 n3 pp. 24–29 Jun 1983, reimpreso en Cornish, Edward y World Future Society (1985) Hábitats tomorrow: homes and communities in an passionate new era : selections from The futurist, pp. 14–19
• Noble, David F. (1984), Fuerzas de producción: una historia social de la automatización industrial , Nueva York, Nueva York, EE. UU.: Knopf, ISBN 978-0-394-51262-4, Número de serie LCCN  83048867.
• Scheiber, Lukas (2012), El próximo taylorismo: un cálculo del trabajo del conocimiento , Frankfurt am Main, BRD: Peter Lang, ISBN 978-3631624050
• Taylor, Frederick Winslow (1903), Gestión de tiendas, Nueva York, NY, EE. UU.: Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , ISBN 9780598777706, OCLC  2365572"Shop Management" comenzó como un discurso de Taylor en una reunión de la ASME, que lo publicó en forma de panfleto. El enlace que aparece aquí lleva al lector a una republicación de 1912 realizada por Harper & Brothers. También disponible en Project Gutenberg.

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• Colecciones especiales: Colección FW Taylor. El Instituto Tecnológico Stevens cuenta con una extensa colección en su biblioteca.