Adquisitivo

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Las compras son el proceso de adquisición que utiliza una empresa u organización para adquirir bienes o servicios con el fin de lograr sus objetivos. Aunque hay varias organizaciones que intentan establecer estándares en el proceso de compras, los procesos pueden variar mucho entre ellas.

Las compras son parte de un proceso de adquisición más amplio , que normalmente también incluye la tramitación , la calidad del proveedor, el transporte y la logística .

Los gerentes/directores de compras, los gerentes/directores de adquisiciones o el personal con base en la Oficina de Compras de una organización, ^[1] guían los procedimientos y estándares de adquisición de la organización y las actividades de compras operativas.

La mayoría de las organizaciones utilizan un control de tres vías como base de sus programas de compras. ^{[ cita requerida ]} Esto implica que tres departamentos de la organización completen partes separadas del proceso de adquisición. Los tres departamentos no reportan todos al mismo gerente senior, para evitar prácticas poco éticas y dar credibilidad al proceso. Estos departamentos pueden ser compras, recepción y cuentas por pagar; o ingeniería, compras y cuentas por pagar ; o un gerente de planta, compras y cuentas por pagar. Las combinaciones pueden variar significativamente, pero un departamento de compras y cuentas por pagar suelen ser dos de los tres departamentos involucrados. Las organizaciones suelen tener procedimientos más simples establecidos para compras de bajo valor, por ejemplo, el Ministerio de Defensa del Reino Unido tiene una política interna separada para compras de bajo valor por debajo de £ 10,000. ^{[2] Cuando el departamento de recepción no está involucrado, generalmente se llama control de dos vías u orden de compra de dos vías. En esta situación, el departamento de compras emite el} recibo de la orden de compra no requerido. Cuando llega una factura relacionada con el pedido, el departamento de cuentas por pagar se dirige directamente al solicitante de la orden de compra para verificar que se recibieron los bienes o servicios. Esto es lo que se hace normalmente con los bienes y servicios que no pasan por el departamento de recepción. Algunos ejemplos son el software entregado electrónicamente, el trabajo no recurrente (servicios de ingeniería no recurrentes), las horas de consultoría, etc.

Históricamente, el departamento de compras emitía órdenes de compra de suministros, servicios, equipos y materias primas . Luego, en un esfuerzo por reducir los costos administrativos asociados con el pedido repetitivo de artículos consumibles básicos , se establecían acuerdos "generales" o "maestros". Estos tipos de acuerdos suelen tener una duración más larga y un alcance mayor para maximizar las cantidades del concepto de escala. Cuando se necesitaban suministros adicionales, se emitía una autorización simple al proveedor para que proporcionara los bienes o servicios.

Otro método para reducir los costos administrativos asociados con los contratos repetitivos para material común es el uso de tarjetas de crédito de la empresa, también conocidas como " tarjetas de compra " o simplemente "tarjetas P". Los programas de tarjetas P varían, pero todos ellos tienen controles y auditorías internas para garantizar su uso apropiado. Los gerentes de compras se dieron cuenta de que una vez que se firman los contratos para los consumibles de bajo valor en dólares, las compras pueden desempeñar un papel menor en la operación y el uso de los contratos. Todavía existe supervisión en forma de auditorías y revisiones mensuales de los estados de cuenta, pero la mayor parte de su tiempo ahora está disponible para negociar compras importantes y establecer otros contratos a largo plazo. Estos contratos suelen renovarse anualmente.

Esta tendencia a alejarse de la función de adquisición diaria (compra táctica) dio lugar a varios cambios en la industria. El primero fue la reducción de personal. Los departamentos de compras eran ahora más pequeños. No había necesidad de un ejército de empleados que procesaran pedidos de piezas individuales como en el pasado. Otro cambio fue el enfoque en la negociación de contratos y la adquisición de grandes equipos de capital. Ambas funciones permitieron a los departamentos de compras hacer la mayor contribución financiera a la organización. Surgió un nuevo término y título de trabajo: abastecimiento estratégico y gerentes de abastecimiento. Estos profesionales no solo se centraron en el proceso de licitación y negociación con proveedores , sino en toda la función de suministro . En estos roles, pudieron agregar valor y maximizar los ahorros para las organizaciones. Este valor se manifestó en inventarios más bajos , menos personal y en hacer llegar el producto final al consumidor más rápido. El éxito de los gerentes de compras en estos roles resultó en nuevas asignaciones fuera de la función de compra tradicional: logística, gestión de materiales, distribución y almacenamiento. Cada vez más gerentes de compras se estaban convirtiendo en gerentes de la cadena de suministro que manejaban funciones adicionales de la operación de su organización. Los gerentes de compras no fueron los únicos que se convirtieron en gerentes de la cadena de suministro. Los gerentes de logística, los gerentes de materiales, los gerentes de distribución, etc. ascendieron a funciones más amplias y algunos de ellos ahora eran responsables de las funciones de compras.

En contabilidad , las compras son la cantidad de bienes que una empresa compró a lo largo de este año. También se refiere a la información sobre el tipo, la calidad, la cantidad y el costo de los bienes comprados que se deben mantener. Se agregan al inventario . Las compras se compensan con descuentos de compra y devoluciones y bonificaciones de compra. El momento en que se deben agregar depende de la política de franco a bordo (FOB) de la empresa. Para el comprador, este nuevo inventario se agrega en el envío si la política era FOB punto de envío, y el vendedor elimina este artículo de su inventario. Por otro lado, el comprador agregó este inventario en la recepción si la política era FOB destino, y el vendedor elimina este artículo de su inventario cuando se entregó.

Los bienes adquiridos para un fin distinto al de la venta directa, como por ejemplo para investigación y desarrollo , se agregan al inventario y se asignan a gastos de investigación y desarrollo a medida que se utilizan. Por otra parte, los equipos adquiridos para investigación y desarrollo no se agregan al inventario, sino que se capitalizan como activos .

En la siguiente figura se muestra el proceso revisado de adquisición de los principales sistemas del Departamento de Defensa de los Estados Unidos . El proceso se define mediante una serie de fases durante las cuales se define la tecnología y se la hace madurar hasta convertirse en conceptos viables, que posteriormente se desarrollan y se preparan para la producción, tras lo cual los sistemas producidos reciben soporte sobre el terreno. ^[3]

El proceso permite que un sistema determinado entre en el proceso en cualquiera de las fases de desarrollo. Por ejemplo, un sistema que utilice una tecnología no probada entraría en las fases iniciales del proceso y pasaría por un largo período de maduración tecnológica, mientras que un sistema basado en tecnologías maduras y probadas podría entrar directamente en el desarrollo de ingeniería o, posiblemente, incluso en la producción. El proceso en sí incluye cuatro fases de desarrollo: ^[3]

• Desarrollo de conceptos y tecnología: tiene como objetivo explorar conceptos alternativos basados ​​en evaluaciones de necesidades operativas, preparación tecnológica, riesgos y asequibilidad.
• La fase de desarrollo de conceptos y tecnología comienza con la exploración de conceptos. Durante esta etapa, se realizan estudios de conceptos para definir conceptos alternativos y brindar información sobre la capacidad y el riesgo que permitan una comparación objetiva de conceptos en competencia.
• Fase de desarrollo y demostración del sistema. Se puede ingresar a esta fase directamente como resultado de una oportunidad tecnológica y una necesidad urgente del usuario, así como también después de haber pasado por el desarrollo del concepto y la tecnología.
• La última fase, y la más larga, es la de mantenimiento y eliminación del programa. Durante esta fase se llevan a cabo todas las actividades necesarias para mantener y sostener el sistema en el campo de la manera más rentable posible.

Este es el proceso en el que la organización identifica a los proveedores potenciales para suministros, servicios o equipos específicos. Se analizan las credenciales y el historial de estos proveedores, junto con los productos o servicios que ofrecen. El proceso de selección de licitadores varía de una organización a otra, pero puede incluir la realización de informes crediticios, entrevistas a la gerencia, pruebas de productos y visitas a las instalaciones. Este proceso no siempre se realiza en orden de importancia, sino más bien en orden de gasto. A menudo, los gerentes de compras investigan a los licitadores potenciales y obtienen información sobre las organizaciones y los productos de fuentes de medios y sus propios contactos en la industria. Además, el departamento de compras puede enviar solicitudes de información (RFI) a los proveedores potenciales para ayudar a recopilar información. El departamento de ingeniería también inspeccionaría productos de muestra para determinar si la empresa u organización puede producir los productos que necesitan. Si el licitador pasa ambas etapas, el departamento de ingeniería puede decidir realizar algunas pruebas en los materiales para verificar aún más los estándares de calidad. Estas pruebas pueden ser costosas e implicar un tiempo significativo de varios técnicos e ingenieros. La gerencia de ingeniería debe tomar esta decisión en función del costo de los productos que probablemente adquieran, la importancia del producto de los licitadores para la producción y otros factores. Se podrían utilizar verificaciones de crédito, entrevistas a la gerencia, visitas a plantas y otros pasos si los gerentes de ingeniería, fabricación y cadena de suministro deciden que pueden ayudar en su decisión y el costo es justificable.

Otras organizaciones pueden tener objetivos de adquisiciones para minorías que deben tener en cuenta al seleccionar a los licitantes. Las organizaciones identifican objetivos en el uso de empresas propiedad de mujeres o de minorías . El uso significativo de proveedores minoritarios puede calificar a la empresa como un potencial licitante para un contrato con una empresa o entidad gubernamental que busque aumentar sus programas de proveedores minoritarios.

Este proceso de selección puede incluir o excluir a proveedores internacionales según los objetivos y criterios de la organización. Las empresas que buscan aumentar su base de proveedores de la cuenca del Pacífico pueden excluir a proveedores de América, Europa y Australia. Otras organizaciones pueden buscar comprar en el país para garantizar una respuesta más rápida a los pedidos, así como una colaboración más sencilla en el diseño y la producción.

Los objetivos de la organización dictarán los criterios para el proceso de selección de los licitantes. También es posible que el producto o servicio que se está adquiriendo sea tan especializado que el número de licitantes sea limitado y los criterios deban ser muy amplios para permitir la competencia. Si sólo una empresa puede cumplir con las especificaciones del producto, entonces los gerentes de compras deben considerar la posibilidad de utilizar una opción de “proveedor único” o trabajar con ingeniería para ampliar las especificaciones si el proyecto permite la modificación de las mismas. La opción de proveedor único es la parte de la selección de licitantes que reconoce que a veces sólo hay un proveedor razonable para algunos servicios o productos. Esto puede deberse a que las aplicaciones limitadas del producto no pueden admitir más de un fabricante, la proximidad del servicio prestado o los productos son de nuevo diseño o invención y aún no hay competencia disponible.

Este es el proceso que utiliza una organización para adquirir bienes, servicios o equipos. Los procesos varían significativamente desde los estrictos hasta los muy informales. Las grandes corporaciones y entidades gubernamentales tienen más probabilidades de tener procesos estrictos y formales. Estos procesos pueden utilizar formularios de licitación especializados que requieren procedimientos y detalles específicos. Los procedimientos muy estrictos requieren que las ofertas sean abiertas por varios miembros del personal de varios departamentos para garantizar la equidad e imparcialidad. Las respuestas suelen ser muy detalladas. Los licitantes que no respondan exactamente como se especifica y sigan los procedimientos publicados pueden ser descalificados. Las empresas privadas más pequeñas tienen más probabilidades de tener procedimientos menos formales. Las ofertas pueden presentarse en forma de correo electrónico a todos los licitantes especificando productos o servicios. Las respuestas de los licitantes pueden ser detalladas o solo el monto en dólares propuesto.

La mayoría de los procesos de licitación tienen varios niveles. Las adquisiciones por debajo de un monto en dólares específico pueden quedar a “discreción del usuario”, lo que permite la solicitud o la elección de quien desee. Este nivel puede ser tan bajo como $100 o tan alto como $10,000 dependiendo de la organización. La razón es que los ahorros obtenidos al procesar estas solicitudes al igual que los artículos costosos son mínimos y no justifican el tiempo y el gasto. Los departamentos de compras están atentos a los abusos del privilegio de discreción del usuario. Las adquisiciones de rango medio se pueden procesar con un proceso ligeramente más formal. Este proceso puede implicar que el usuario proporcione cotizaciones de tres proveedores diferentes. Se puede solicitar o exigir al departamento de compras que obtenga las cotizaciones. El proceso de licitación formal comienza con un mínimo de $10,000 o tan alto como $100,000 dependiendo de la organización. La oferta generalmente implica un formulario específico que el oferente completa y debe ser devuelto antes de una fecha límite específica. Dependiendo del producto que se compre y la organización, la oferta puede especificar un criterio de evaluación ponderado. Otras ofertas se evaluarían a discreción del departamento de compras o de los usuarios finales. Algunas ofertas podrían ser evaluadas por un comité interdisciplinario. Otras ofertas podrían ser evaluadas por el usuario final o el comprador en el momento de la compra. Especialmente en las empresas pequeñas y privadas, los licitantes podrían ser evaluados en función de criterios o factores que tienen poco o nada que ver con la oferta real. Algunos ejemplos de estos factores son el historial del licitante en la empresa, el historial del licitante con la alta dirección de la empresa en otras empresas y la variedad de productos del licitante.

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Las evaluaciones técnicas, es decir, las evaluaciones de la idoneidad técnica de los bienes o servicios cotizados, si se requieren, normalmente se realizan antes de la evaluación comercial. Durante esta fase del proceso de contratación, un representante técnico de la empresa (normalmente un ingeniero) revisará la propuesta y designará a cada ofertante como técnicamente aceptable o técnicamente inaceptable.

La evaluación técnica se lleva a cabo generalmente en función de un conjunto de criterios de evaluación técnica predeterminados. Hay dos tipos de criterios: criterios generales (se otorgan puntajes si se cumplen) y criterios esenciales (cuyo incumplimiento hace que la oferta quede técnicamente descalificada).

El costo del dinero se calcula multiplicando la tasa de interés de la moneda aplicable por la cantidad de dinero pagada antes de recibir la mercancía. Si el dinero hubiera permanecido en la cuenta del comprador, se generarían intereses. Dichos intereses son, en esencia, un costo adicional asociado con dichos pagos por avances o hitos.

La ubicación de la fabricación se tiene en cuenta durante la etapa de evaluación principalmente para calcular los costos de transporte y las cuestiones regionales. Por ejemplo, en Europa es habitual que las fábricas cierren durante el mes de agosto por vacaciones de verano. Los acuerdos laborales también pueden tenerse en cuenta y pueden incluirse en la evaluación si se sabe que en la región en particular hay frecuentes disputas laborales.

El plazo de fabricación es el tiempo transcurrido desde que se realiza el pedido (o el momento en que el comprador envía los planos finales al vendedor) hasta que se fabrican los productos y se preparan para la entrega. Los plazos de fabricación varían según el producto y pueden oscilar entre varios días y años.

El tiempo de transporte se evalúa comparando la entrega de las mercancías con la fecha de uso requerida por el comprador. Si las mercancías se envían desde un puerto remoto, con transporte marítimo poco frecuente, el tiempo de transporte podría exceder el cronograma y sería necesario realizar ajustes.

Gastos de envío: el cargo por la entrega de las mercancías en un punto determinado.

• Validez de la oferta
• Embalaje
• Ajustes de la oferta
• Términos y condiciones
• Servicios del vendedor
• Organizaciones de normalización
• Revisión financiera
• Moneda de pago
• Análisis de riesgos ( volatilidad del mercado , estrés financiero de los postores)
• Pruebas

La negociación es una habilidad clave en el campo de las compras. Uno de los objetivos de los agentes de compras es adquirir bienes de acuerdo con los términos más ventajosos de la entidad compradora (o simplemente, el "comprador"). Los agentes de compras generalmente intentan reducir los costos y, al mismo tiempo, cumplir con los demás requisitos del comprador, como la entrega a tiempo, el cumplimiento de los términos y condiciones comerciales (incluida la garantía , la transferencia de riesgo, la asignación, los derechos de auditoría , la confidencialidad , los recursos, etc.).

Los buenos negociadores, aquellos con altos niveles de "ahorros de costos" documentados, reciben una prima dentro de la industria en relación con su remuneración . Según el acuerdo de empleo entre el comprador y el empleador, los ahorros de costos del comprador pueden generar valor para la empresa y pueden resultar en una bonificación fija o un pago porcentual al agente de compras de los ahorros de costos documentados.

Los departamentos de compras, si bien pueden considerarse una función de apoyo a la actividad principal, en realidad son departamentos que generan ingresos . Por ejemplo, si la empresa necesita comprar 30 millones de dólares en productos y el departamento de compras los consigue por 25 millones de dólares, el departamento de compras le habría ahorrado a la empresa 5 millones de dólares. Ese ahorro podría superar el presupuesto anual del departamento, que en realidad pagaría los gastos generales del departamento (salarios de los empleados, computadoras, espacio de oficina, etc.).

La administración posterior a la adjudicación consiste generalmente en realizar cambios menores, adiciones o sustracciones que de alguna manera modifican los términos del acuerdo o el alcance del suministro del vendedor. Dichos cambios suelen ser menores, pero a los efectos de la auditoría deben estar documentados en el acuerdo existente. Algunos ejemplos incluyen el aumento de la cantidad de un artículo de línea o el cambio de la metalurgia de un componente en particular.

¿Es el cierre del pedido? ^{[ aclaración necesaria ]}

• Arrendamiento ecológico
• Proceso de compra
• Gestión de la cadena de suministro
• Logística
• Planificación de necesidades de materiales
• Organización de compras en grupo
• Licitación
• Coste total de adquisición
• Instituto Colegiado de Adquisiciones y Suministros
• Fusiones y adquisiciones