Gestión de la cadena de demanda

La gestión de la cadena de demanda ( DCM ) es la gestión de las relaciones entre proveedores y clientes para ofrecer el mejor valor al cliente con el menor coste para la cadena de demanda en su conjunto. La gestión de la cadena de demanda es similar a la gestión de la cadena de suministro, pero con especial atención a los clientes . ^[2]

Las herramientas de software de gestión de la cadena de demanda cierran la brecha entre la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de la cadena de suministro. ^[3] Los procesos de la cadena de suministro de la organización se gestionan para ofrecer el mejor valor de acuerdo con la demanda de los clientes. La DCM crea activos estratégicos para la empresa en términos de creación de valor general, ya que le permite implementar e integrar estrategias de marketing y gestión de la cadena de suministro (SCM) que mejoran su rendimiento general. ^[4] Un estudio de la universidad de Wageningen (Países Bajos) considera la DCM como una extensión de la gestión de la cadena de suministro, debido a la incorporación de la perspectiva de orientación al mercado en su concepto. ^[5]

Una red de suministro impulsada por la demanda (DDSN, por sus siglas en inglés) es un método de gestión de la cadena de suministro que implica la creación de cadenas de suministro en respuesta a las señales de la demanda. La principal ventaja de la DDSN es que está impulsada por la demanda de los clientes. En comparación con la cadena de suministro tradicional, la DDSN utiliza la técnica de atracción. Le brinda a la DDSN oportunidades de mercado para compartir más información y colaborar con otros en la cadena de suministro.

DDSN utiliza un modelo de capacidad que consta de cuatro niveles. El primer nivel es Reacción , el segundo nivel es Anticipación , el tercer nivel es Colaboración y el último nivel es Orquestación . Los dos primeros niveles se centran en la cadena de suministro interna, mientras que los dos últimos niveles se concentran en las relaciones externas en toda la empresa extendida . ^[6]

En una cadena impulsada por la demanda, un cliente activa el flujo al hacer un pedido al minorista, que a su vez lo hace al mayorista, que a su vez lo hace al fabricante, que a su vez lo hace a los proveedores. Los pedidos fluyen hacia atrás, hacia arriba en la cadena, en esta estructura. ^[7]

Muchas empresas están intentando pasar de una disciplina de fabricación por previsión a una de fabricación por pedido. La propiedad de estar impulsado por la demanda es de grado: estar impulsado por la demanda en un "0 por ciento" significa que todas las decisiones de producción/inventario se basan en previsiones y, por lo tanto, todos los productos disponibles para la venta al usuario final están ahí en virtud de una previsión. Este podría ser el caso de los artículos de moda, donde el diseñador puede no saber cómo reaccionarán los compradores a un nuevo diseño, o la industria de las bebidas, donde los productos se producen en función de una previsión dada. Un "100 por ciento" impulsado por la demanda es aquel en el que el pedido se recibe antes de que comience la producción. La industria de la aviación comercial coincide con esta descripción. En la mayoría de los casos, no se produce ninguna producción hasta que se recibe el pedido. ^[8]

Para crear ventajas competitivas sostenibles con DDSN, las empresas tienen que lidiar con tres condiciones: Alineación (crear incentivos compartidos), Agilidad (responder rápidamente a cambios de corto plazo) y Adaptabilidad (ajustar el diseño de la cadena de suministro). ^[9]

Hay cinco conceptos erróneos comunes sobre la demanda impulsada (DDSN): ^[10]

1. Las empresas podrían pensar que están impulsadas por la demanda porque tienen un buen pronóstico de su empresa.
2. Han implementado la manufactura esbelta.
3. Tienen muy buenos datos sobre todos sus clientes.
4. Piensan que es un proyecto tecnológico y el pronóstico corporativo es una señal de visibilidad de la demanda.
5. Tienen una mejor visión de la demanda de los clientes.

Un componente importante de DDSN es DDM (fabricación basada en la demanda en tiempo real). DDM ofrece a los clientes la oportunidad de decir lo que quieren, dónde y cuándo.

La gestión de la cadena de demanda es la misma que la gestión de la cadena de suministro, pero con énfasis en la demanda del consumidor frente a la demanda del proveedor. ^[2] La cadena de demanda comienza con los clientes y luego se canaliza a través de los revendedores, distribuidores y otros socios comerciales que ayudan a vender los productos y servicios de la empresa. La cadena de demanda incluye tanto a las fuerzas de ventas directas como a las indirectas. ^[11] La demanda de los clientes es difícil de detectar porque las situaciones de falta de existencias (OOS) falsifican los datos recopilados de los terminales POS. Según los estudios de Corsten/Gruen (2002, 2008) ^[12] la tasa de OOS es de aproximadamente el 8%. Para los productos en promoción de ventas, existen tasas de OOS de hasta el 30%. La información confiable sobre la demanda es necesaria para la gestión de inventarios, por lo tanto, la reducción de OOS es un factor principal para el éxito de la gestión de inventarios.

Corsten y Gruen describen los factores clave para reducir las tasas OOS:

• Precisión de los datos
• Precisión de pronóstico y pedidos
• Cantidad de pedido
• Reposición
• Capacidad (suministro de tiempo)
• Capacidad (Packout) y Cumplimiento del Planograma
• Reposición de estanterías

La implementación de procesos soportados por sistemas conduce a la nueva tecnología Extreme Transaction Processing descrita por Gartner Research. ^[13] Esta tecnología permite procesar una gran cantidad de datos ( POS , RFID ) en tiempo real, proporcionando información a los gerentes de tienda, gerentes de estanterías y la cadena de suministro.

Según los estudios de Ayers, para encontrar métodos adecuados que se adapten a distintos tipos de empresas, lo primero que deben hacer las empresas es evaluar su progreso hacia la consecución de niveles de gestión de la cadena de suministro de clase mundial . Para elevar los niveles impulsados ​​por la demanda, las empresas deben emprender un esfuerzo sistemático que consta de tres elementos:

1. Reducción del tiempo de entrega del proceso: el tiempo de entrega total se compone de los tiempos de ciclo individuales para múltiples procesos. Este paso implica acortar el tiempo de ciclo en cada paso de los procesos de la ruta crítica desde el punto de compra hasta el inicio de la producción para toda la cadena de suministro.
2. Adopción de la economía del modelo de flujo: la economía del modelo de flujo abarca formas de bajo costo para variar la mezcla y el volumen. La manufactura esbelta es una disciplina que tiene los mismos objetivos que la economía del flujo.
3. Sustitución de las previsiones por la demanda: este paso exige un intercambio eficiente de información a lo largo de toda la cadena. Lo ideal es que todos los socios tengan acceso al nivel de ventas en tiempo real, así como a las reglas de negocio para reaccionar ante ellas. ^[14]

Las empresas deben contar con un sistema de medición del desempeño adecuado que se aplique de forma regular para identificar áreas a mejorar con el fin de establecer un proceso de mejora continua sostenible. Según Dale y Ritchie, utilizar un proceso de autoevaluación es muy importante. La autoevaluación permitirá a las organizaciones discernir sus fortalezas y carencias, y definir acciones de mejora vinculadas al proceso de planificación empresarial. Existen algunos criterios necesarios para un proceso de autoevaluación exitoso:

• Obtener el compromiso y el apoyo de todos los niveles del personal
• Medidas que se están tomando a partir de la autoevaluación anterior
• Incorporación de la autoevaluación en el proceso de planificación empresarial
• No permitir que el proceso se "agregue" a la carga de trabajo existente de los empleados
• Desarrollo de un marco para el seguimiento del desempeño ^[15]

La importancia del proceso de auditoría de la cadena de suministro y de las operaciones, que representa un paso fundamental para apoyar los proyectos de mejora. Según el estudio de Salama et al, el elemento central de las auditorías es la etapa de diagnóstico y ninguna auditoría puede considerarse exitosa a menos que realmente proporcione una comprensión profunda de cómo los elementos constituyentes de una organización interactúan entre sí (por ejemplo, personas, procesos y tecnologías), es decir, las interacciones que limitan el sistema y cómo estas interacciones se reflejan en el desempeño impulsado por el mercado. Se proporcionó un conjunto de características y requisitos para una metodología de auditoría que se puede considerar al desarrollar una evaluación DDSC:

• Rápido/Preciso – La metodología debe basarse en herramientas, pasos y un “motor” diseñados para entregar un resultado lo más preciso posible en el menor tiempo posible.
• No invasivo: la metodología debe construirse de manera que requiera el menor esfuerzo posible de los recursos de la organización.
• Escalable – La metodología debe ser escalable.
• Evitar sesgos /basamiento teórico – La metodología debe construirse de manera de reducir posibles sesgos en la etapa de diagnóstico, al tiempo que se explota el conocimiento que las personas que trabajan diariamente en una organización tienen sobre sus procesos.
• Estimular la construcción de consenso – La estimulación de la construcción de consenso se puede lograr de diferentes maneras.
• Transparente: todas las herramientas y los pasos utilizados en la metodología deben estar claramente descritos en todas sus partes. No hay ningún "motor secreto" detrás de la metodología. ^[16]

• Cadena de demanda
• Cadena de suministro
• Red de suministro

• Más allá del CRM: el camino fundamental hacia una gestión exitosa de la cadena de demanda
• Manual para convertirse en una empresa impulsada por la demanda