Toma de decisiones por consenso

La toma de decisiones por consenso o proceso de consenso (a menudo abreviado como consenso ) es un proceso de toma de decisiones grupal en el que los participantes desarrollan y deciden sobre propuestas con el objetivo de lograr una amplia aceptación, definida por sus términos como una forma de consenso. El enfoque en establecer un acuerdo de al menos la mayoría o la supermayoría y evitar opiniones improductivas diferencia el consenso de la unanimidad , que requiere que todos los participantes apoyen una decisión. La toma de decisiones por consenso en una democracia es una democracia de consenso . ^[1]

La palabra consenso proviene del latín y significa "acuerdo, acuerdo", y deriva de consentire, que significa "sentirse unido". ^{[2] El} consenso es un sustantivo que puede representar una opinión generalmente aceptada ^[3] – "acuerdo o concordia general; armonía", "una mayoría de opiniones" ^[4] – o el resultado de un proceso de toma de decisiones por consenso. Este artículo se refiere al proceso y al resultado (por ejemplo, "decidir por consenso" y " se llegó a un consenso").

La toma de decisiones por consenso, como una práctica autodescrita, se origina en varios grupos de acción directa no violentos que fueron activos en los movimientos por los derechos civiles , la paz y la mujer en los EE. UU. durante la contracultura de la década de 1960. La práctica ganó popularidad en la década de 1970 a través del movimiento antinuclear , y alcanzó su pico de popularidad a principios de la década de 1980. ^[5] El consenso se extendió al extranjero a través de los movimientos antiglobalización y climático , y se ha normalizado en esferas antiautoritarias junto con grupos de afinidad e ideas de democracia participativa y política prefigurativa . ^[6]

Al Movimiento por una Nueva Sociedad (MNS) se le atribuye la popularización de la toma de decisiones por consenso. ^{[7] [6]} Descontento con la inactividad de la Sociedad Religiosa de los Amigos (Cuáqueros) contra la Guerra de Vietnam , Lawrence Scott inició un Grupo de Acción Cuáquera (AQAG) en 1966 para tratar de alentar el activismo dentro de los cuáqueros. En 1971, los miembros de AQAG sintieron que necesitaban no solo terminar la guerra, sino transformar la sociedad civil en su conjunto, y cambiaron el nombre de AQAG a MNS. Los miembros de MNS utilizaron la toma de decisiones por consenso desde el principio como una adaptación no religiosa de la toma de decisiones cuáquera a la que estaban acostumbrados. MNS entrenó a la antinuclear Clamshell Alliance (1976) ^{[8] [9]} y a Abalone Alliance (1977) para utilizar el consenso, y en 1977 publicó Resource Manual for a Living Revolution , ^[10] que incluía una sección sobre el consenso.

Un relato anterior de la toma de decisiones por consenso proviene del Comité Coordinador Estudiantil No Violento ^[11] (SNCC), la principal organización estudiantil del movimiento de derechos civiles , fundada en 1960. Mary King , miembro temprana del SNCC , reflexionó más tarde: "tratamos de tomar todas las decisiones por consenso... significaba discutir un asunto y reformularlo hasta que no quedaran objeciones". ^[12] Esta forma de trabajar fue traída al SNCC en su formación por el grupo de estudiantes de Nashville , que había recibido entrenamiento en no violencia de James Lawson y Myles Horton en la Highlander Folk School . ^[11] Sin embargo, a medida que el SNCC enfrentó una creciente presión interna y externa hacia mediados de la década de 1960, se convirtió en una estructura más jerárquica, abandonando finalmente el consenso. ^[13]

La Huelga de Mujeres por la Paz (WSP, por sus siglas en inglés) también se considera un consenso utilizado independientemente desde su fundación en 1961. Eleanor Garst (ella misma influenciada por los cuáqueros) introdujo la práctica como parte de la estructura flexible y participativa de la WSP. ^[14]

A medida que el consenso fue ganando popularidad, se hizo menos claro quién influyó en quién. Food Not Bombs , que comenzó en 1980 en relación con una ocupación de la planta de energía nuclear de Seabrook Station organizada por la Clamshell Alliance , adoptó el consenso para su organización. ^[15] El consenso se utilizó en las protestas de Seattle de 1999 ante la OMC , que inspiraron a la S11 (protesta del Foro Económico Mundial) en 2000 a hacer lo mismo. ^[16] El consenso se utilizó en el primer Campamento por la Acción Climática (2006) y en los campamentos posteriores. Occupy Wall Street (2011) hizo uso del consenso en combinación con técnicas como el micrófono de la gente y las señales con las manos .

Las características de la toma de decisiones por consenso incluyen:

• Colaboración : Los participantes contribuyen a una propuesta compartida y la transforman en una decisión que satisface las preocupaciones de todos los miembros del grupo tanto como sea posible. ^[17]
• Cooperación : Los participantes en un proceso de consenso eficaz deben esforzarse por alcanzar la mejor decisión posible para el grupo y todos sus miembros, en lugar de competir por preferencias personales.
• Igualitarismo : todos los miembros de un órgano de toma de decisiones por consenso deben tener, en la medida de lo posible, la misma participación en el proceso. Todos los miembros tienen la oportunidad de presentar y modificar propuestas.
• Inclusión : La mayor cantidad posible de partes interesadas deben participar en un proceso de toma de decisiones por consenso.
• Participación : El proceso de consenso debe solicitar activamente la participación y los aportes de todos los encargados de tomar decisiones. ^[18]

La toma de decisiones por consenso es una alternativa a los procesos de toma de decisiones grupales que se practican comúnmente . ^[19] Robert's Rules of Order , por ejemplo, es una guía utilizada por muchas organizaciones. Este libro sobre procedimiento parlamentario permite la estructuración del debate y la aprobación de propuestas que pueden aprobarse mediante una forma de votación mayoritaria . No enfatiza el objetivo del acuerdo total. Los críticos de este proceso creen que puede implicar un debate adversarial y la formación de facciones en competencia. Estas dinámicas pueden dañar las relaciones entre los miembros del grupo y socavar la capacidad de un grupo para implementar cooperativamente una decisión polémica. La toma de decisiones por consenso intenta abordar las creencias de tales problemas. Los defensores afirman que los resultados del proceso de consenso incluyen: ^{[17] [20]}

• Mejores decisiones: Al incluir el aporte de todas las partes interesadas, las propuestas resultantes pueden abordar mejor todas las preocupaciones potenciales.
• Mejor implementación: Un proceso que incluye y respeta a todas las partes y genera el mayor acuerdo posible prepara el escenario para una mayor cooperación en la implementación de las decisiones resultantes.
• Mejores relaciones grupales: un ambiente grupal cooperativo y colaborativo puede fomentar una mayor cohesión grupal y conexión interpersonal.

El consenso no es sinónimo de unanimidad , aunque ésta puede ser una regla acordada en un proceso de toma de decisiones específico. El nivel de acuerdo necesario para finalizar una decisión se conoce como regla de decisión . ^{[17] [21]}

La diversidad de opiniones es normal en casi todas las situaciones y estará representada proporcionalmente en un grupo que funcione adecuadamente.

Incluso con buena voluntad y conciencia social, es probable que los ciudadanos discrepen en sus opiniones y juicios políticos. Las diferencias de intereses, así como de percepción y valores, llevarán a los ciudadanos a tener opiniones divergentes sobre cómo dirigir y utilizar el poder político organizado de la comunidad, con el fin de promover y proteger los intereses comunes. Si los representantes políticos reflejan esta diversidad, entonces habrá tanto desacuerdo en la legislatura como en la población. ^[22]

Para garantizar que se valore el acuerdo o consentimiento de todos los participantes, muchos grupos eligen la unanimidad o la casi unanimidad como regla de decisión. Los grupos que exigen la unanimidad permiten a los participantes individuales la opción de bloquear una decisión grupal. Esta disposición motiva a un grupo a asegurarse de que todos los miembros del grupo consientan cualquier nueva propuesta antes de que se adopte. Cuando existe la posibilidad de un bloqueo a una decisión grupal, se alienta tanto al grupo como a los disidentes en el grupo a colaborar hasta que se pueda llegar a un acuerdo. El simple veto de una decisión no se considera un uso responsable del bloqueo del consenso. Algunas pautas comunes para el uso del bloqueo del consenso incluyen: ^{[17] [23]}

• Ofrecer una opción para aquellos que no apoyan una propuesta de “hacerse a un lado” en lugar de bloquearla.
• Requerir el bloqueo de dos o más personas para dejar de lado una propuesta.
• Exigir a la parte bloqueadora que proporcione una propuesta alternativa o un proceso para generarla. ^[24]
• Limitar la opción de cada persona de bloquear el consenso a un puñado de veces en la vida.
• Limitar la opción de bloqueo a decisiones que sean sustanciales para la misión o el funcionamiento del grupo y no permitir el bloqueo de decisiones rutinarias.
• Limitar la justificación admisible para el bloqueo a cuestiones que sean fundamentales para la misión del grupo o potencialmente desastrosas para el grupo.

Un participante que no apoya una propuesta puede tener alternativas a simplemente bloquearla. Algunas opciones comunes pueden incluir la posibilidad de:

• Declarar reservas : Los miembros del grupo que estén dispuestos a dejar que se apruebe una moción pero deseen dejar constancia de sus inquietudes ante el grupo pueden optar por “declarar reservas”. Si existen reservas significativas sobre una moción, el órgano decisorio puede optar por modificar o reformular la propuesta. ^[25]
• Manténgase al margen : un miembro del grupo que tenga un "grave desacuerdo personal" con una propuesta, pero que esté dispuesto a dejar que se apruebe la moción, puede registrar una "mantención al margen". Aunque las mantenciones al margen no detienen una moción, a menudo se consideran un "voto en contra" firme y las preocupaciones de los miembros del grupo que se mantienen al margen suelen abordarse mediante modificaciones a la propuesta. Las mantenciones al margen también pueden registrarlas los usuarios que sienten que son incapaces de comprender o participar adecuadamente en la propuesta. ^{[26] [27] [28]}
• Objeto : Cualquier miembro del grupo puede "objetar" una propuesta. En los grupos con una regla de decisión por unanimidad, un solo bloqueo es suficiente para detener una propuesta. Otras reglas de decisión pueden requerir más de una objeción para que una propuesta sea bloqueada o no sea aprobada (ver la sección anterior, § Reglas de decisión).

El modelo básico para lograr el consenso tal como lo define cualquier regla de decisión implica:

• Generar una propuesta de forma colaborativa
• Identificación de preocupaciones insatisfechas
• Modificar la propuesta para generar el mayor acuerdo posible

Todos los intentos de lograr un consenso comienzan con un intento de buena fe de generar un acuerdo pleno, independientemente del umbral de la regla de decisión.

En el modelo de consejo de portavoces , los grupos de afinidad toman decisiones conjuntas designando a un orador y sentándose detrás de ese círculo de portavoces, de manera similar a los radios de una rueda. Si bien los derechos de palabra pueden estar limitados a la persona designada por cada grupo, la reunión puede asignar un tiempo de descanso para que los grupos constituyentes discutan un tema y regresen al círculo a través de su portavoz. En el caso de un consejo de portavoces activista que se preparaba para las protestas de A16 en Washington DC en 2000 , los grupos de afinidad cuestionaron la imposición de la no violencia por parte de su consejo de portavoces en sus pautas de acción. Recibieron el indulto de permitir que los grupos autoorganizaran sus protestas, y como la protesta de la ciudad se dividió posteriormente en porciones de pastel, cada una bloqueada por la elección de protesta de un grupo de afinidad. Muchos de los participantes aprendieron sobre la marcha sobre el modelo de consejo de portavoces al participar en él directamente, y llegaron a comprender mejor su acción planificada al escuchar las preocupaciones de los demás y expresar las suyas. ^[29]

En Designing an All-Inclusive Democracy (2007), Emerson propone un enfoque orientado al consenso basado en el método de votación del Conteo Borda Modificado (MBC). El grupo elige primero, por ejemplo, tres árbitros o consensores. El debate sobre el problema elegido es iniciado por el facilitador pidiendo propuestas. Cada opción propuesta es aceptada si los árbitros deciden que es relevante y se ajusta a la Declaración Universal de Derechos Humanos . Los árbitros producen y muestran una lista de estas opciones. El debate continúa, con preguntas, comentarios, críticas y/o incluso nuevas opciones. Si el debate no llega a un consenso verbal, los árbitros elaboran una lista final de opciones -generalmente entre 4 y 6- para representar el debate. Cuando todos están de acuerdo, el presidente pide un voto preferencial, según las reglas para un Conteo Borda Modificado. Los árbitros deciden qué opción, o qué combinación de las dos opciones principales, es el resultado. Si su nivel de apoyo supera un coeficiente de consenso mínimo, puede ser adoptada. ^{[30] [31]}

Los grupos que requieren unanimidad suelen utilizar un conjunto básico de procedimientos que se muestran en este diagrama de flujo. ^{[32] [33] [34]}

Una vez que se ha establecido una agenda para el debate y, opcionalmente, se han acordado las reglas básicas de la reunión, se abordan los puntos de la agenda uno por uno. Normalmente, cada decisión que surge de un punto de la agenda sigue una estructura simple:

• Discusión del tema : El tema se discute con el objetivo de identificar opiniones e información sobre el tema en cuestión. La dirección general del grupo y las posibles propuestas de acción suelen identificarse durante la discusión.
• Formación de una propuesta : Con base en la discusión se presenta al grupo una propuesta de decisión formal sobre el tema.
• Llamado al consenso : el facilitador del órgano de toma de decisiones pide un consenso sobre la propuesta. Cada miembro del grupo generalmente debe manifestar activamente si está de acuerdo o consiente, se hace a un lado o se opone, a menudo mediante un gesto con la mano o levantando una tarjeta de color, para evitar que el grupo interprete el silencio o la inacción como un acuerdo . Se cuenta el número de objeciones para determinar si se satisface el umbral de consentimiento de este paso. Si es así, se les pide a los disidentes que compartan sus preocupaciones sobre seguir adelante con el acuerdo, de modo que se puedan abordar o minimizar los posibles daños. Esto puede suceder incluso si el umbral de consentimiento es la unanimidad, especialmente si muchos votantes se hacen a un lado.
• Identificación y tratamiento de las preocupaciones : si no se logra un consenso, cada disidente presenta sus preocupaciones sobre la propuesta, lo que potencialmente inicia otra ronda de discusión para abordar o aclarar la preocupación.
• Modificación de la propuesta : se modifica, reformula o añade una nueva redacción a la propuesta para intentar abordar las preocupaciones de los encargados de tomar decisiones. A continuación, el proceso vuelve a la convocatoria de consenso y el ciclo se repite hasta que una decisión satisfactoria supera el umbral de consentimiento del grupo.

Se dice que el consenso basado en los cuáqueros ^[35] es eficaz porque establece una estructura simple y probada en el tiempo que lleva a un grupo hacia la unidad. El modelo cuáquero tiene por objeto permitir escuchar las voces individuales y, al mismo tiempo, proporcionar un mecanismo para abordar los desacuerdos. ^{[20] [36] [37]}

El modelo cuáquero ha sido adaptado por el Earlham College para su aplicación en entornos seculares y puede aplicarse eficazmente en cualquier proceso de toma de decisiones por consenso.

Su proceso incluye:

• Se comparten múltiples inquietudes e información hasta que el sentido del grupo quede claro.
• La discusión implica escuchar activamente y compartir información.
• Las normas limitan el número de veces que se pide la palabra para garantizar que cada orador sea escuchado completamente.
• Las ideas y soluciones pertenecen al grupo; no se registran nombres.
• Lo ideal es que las diferencias se resuelvan mediante el debate. El facilitador ("secretario" o "convocante" en el modelo cuáquero) identifica las áreas de acuerdo y menciona los desacuerdos para profundizar el debate.
• El facilitador articula el sentido de la discusión, pregunta si hay otras preocupaciones y propone un “ acta ” de la decisión.
• El grupo en su conjunto es responsable de la decisión y la decisión pertenece al grupo.
• El facilitador puede discernir si quien no se une a la decisión está actuando sin preocupación por el grupo o por interés egoísta.
• Lo ideal es que las perspectivas de todos los disidentes se sinteticen en el resultado final de un todo que sea mayor que la suma de sus partes. ^[35]
• Si la perspectiva de algún disidente no armoniza con la de los demás, ese disidente puede “hacerse a un lado” para permitir que el grupo continúe, o puede optar por “bloquearlo”. “Hacerse a un lado” implica una cierta forma de consentimiento silencioso. Algunos grupos permiten que incluso un solo individuo “bloquee” el proceso entero para detenerlo o posponerlo. ^[20]

Los componentes clave del consenso basado en los cuáqueros incluyen la creencia en una humanidad común y la capacidad de decidir juntos. El objetivo es "la unidad, no la unanimidad". Asegurarse de que los miembros del grupo hablen sólo una vez hasta que se escuche a los demás fomenta la diversidad de pensamiento. Se entiende que el facilitador sirve al grupo en lugar de actuar como una persona a cargo. ^[38] En el modelo cuáquero, como en otros procesos de toma de decisiones por consenso, articular el consenso emergente permite a los miembros tener clara la decisión que tienen ante sí. Como se tienen en cuenta las opiniones de los miembros, es probable que la apoyen. ^[39]

El proceso de toma de decisiones por consenso suele tener varios roles diseñados para que el proceso se desarrolle de manera más efectiva. Aunque el nombre y la naturaleza de estos roles varían de un grupo a otro, los más comunes son el facilitador , el consensual , un cronometrador, un empático y un secretario o tomador de notas. No todos los órganos de toma de decisiones utilizan todos estos roles, aunque el puesto de facilitador casi siempre está cubierto, y algunos grupos utilizan roles complementarios, como un abogado del diablo o un recepcionista. Algunos órganos de toma de decisiones rotan estos roles entre los miembros del grupo para desarrollar la experiencia y las habilidades de los participantes y evitar cualquier percepción de concentración de poder. ^[40]

Los roles comunes en una reunión de consenso son:

• Facilitador : Como su nombre lo indica, el papel del facilitador es ayudar a que el proceso de alcanzar una decisión de consenso sea más fácil. Los facilitadores aceptan la responsabilidad de avanzar con la agenda a tiempo; asegurar que el grupo se adhiera a la mecánica mutuamente acordada del proceso de consenso; y, si es necesario, sugerir técnicas alternativas o adicionales de discusión o toma de decisiones, como sesiones de grupo, grupos de trabajo o juegos de roles. ^{[41] [42]} Algunos grupos de consenso utilizan dos cofacilitadores. La facilitación compartida se adopta a menudo para difuminar el poder percibido del facilitador y crear un sistema mediante el cual un cofacilitador puede delegar deberes de facilitación si se involucra más personalmente en un debate. ^[43]
• Consensor : El equipo de consensors es responsable de aceptar aquellas propuestas relevantes; de mostrar una lista inicial de dichas opciones; de elaborar una lista equilibrada de opciones que represente todo el debate; de ​​analizar las preferencias emitidas en cualquier votación posterior; y, de ser necesario, de determinar la decisión compuesta entre las dos opciones más populares.
• Cronometrador : El objetivo del cronometrador es garantizar que el órgano decisorio respete el cronograma establecido en la agenda. Los cronometradores eficaces utilizan una variedad de técnicas para garantizar que la reunión transcurra a tiempo, entre ellas: dar actualizaciones frecuentes sobre el tiempo, avisar con suficiente antelación cuando falta tiempo y evitar que los oradores individuales se tomen una cantidad excesiva de tiempo. ^[40]
• El empático o el observador del ambiente : el empático, o "observador del ambiente" como a veces se le llama a este puesto, se encarga de monitorear el "clima emocional" de la reunión, tomando nota del lenguaje corporal y otras señales no verbales de los participantes. Desactivar posibles conflictos emocionales, mantener un clima libre de intimidación y estar consciente de dinámicas de poder potencialmente destructivas, como el sexismo o el racismo dentro del órgano de toma de decisiones, son las principales responsabilidades del empático. ^[41]
• Tomador de notas : El papel del tomador de notas o secretario es documentar las decisiones, discusiones y puntos de acción del órgano de toma de decisiones.

• Algunos órganos de toma de decisiones por consenso utilizan un sistema de tarjetas de colores para indicar la prioridad de los oradores. Por ejemplo, las tarjetas rojas indican una reacción ante una infracción de las normas o del decoro, las tarjetas amarillas indican preguntas aclaratorias y las tarjetas verdes indican el deseo de hablar. ^[24]
• Las señales con las manos son otro método para leer las posiciones de una sala de manera no verbal. Funcionan bien con grupos de menos de 250 personas y especialmente con grupos multilingües. ^[44] La naturaleza y el significado de los gestos individuales varía entre los grupos, pero un conjunto básico de señales con las manos ampliamente adoptado incluye: mover los dedos de ambas manos, un gesto a veces denominado "guiño", para indicar acuerdo; levantar un puño o cruzar ambos antebrazos con las manos cerradas en puños para indicar un bloqueo o un fuerte desacuerdo; y hacer una forma de "T" con ambas manos, el gesto de "tiempo fuera", para llamar la atención sobre un punto de proceso u orden. ^{[45] [46]} Un conjunto común de señales con las manos se llama "puño a cinco" o "puño de cinco". En este método, cada miembro del grupo puede levantar un puño para indicar que está bloqueando el consenso, un dedo para sugerir cambios, dos dedos para discutir cuestiones menores, tres dedos para indicar la voluntad de dejar pasar el tema sin más discusión, cuatro dedos para afirmar que la decisión es una buena idea y cinco dedos para ofrecerse voluntariamente a tomar la iniciativa en la implementación de la decisión. ^{[47] Los manifestantes} de Occupy Wall Street utilizan un conjunto similar de señales con las manos en sus negociaciones grupales. ^[48]
• El sistema de mayoría simple se utiliza como método de emergencia cuando no se puede alcanzar un consenso en un plazo determinado. ^[49] Si se puede prever el resultado potencial del método de emergencia, quienes apoyan ese resultado tienen incentivos para bloquear el consenso de modo que se aplique el método de emergencia. Se han desarrollado métodos especiales de emergencia que reducen este incentivo. ^[50]

Los críticos del bloqueo del consenso a menudo observan que la opción, si bien es potencialmente efectiva para grupos pequeños de individuos motivados o capacitados con un grado de afinidad suficientemente alto , tiene una serie de posibles deficiencias, en particular

• Preservación del status quo : En los órganos de toma de decisiones que utilizan el consenso formal, la capacidad de individuos o pequeñas minorías para bloquear el acuerdo otorga una enorme ventaja a cualquiera que apoye el estado de cosas existente. Esto puede significar que un estado de cosas específico puede seguir existiendo en una organización mucho después de que una mayoría de miembros quisiera que cambiara. ^[51]
• Susceptibilidad a un desacuerdo generalizado : Dar el derecho a bloquear propuestas a todos los miembros del grupo puede hacer que el grupo se convierta en rehén de una minoría o un individuo inflexible. Cuando se bloquea una propuesta popular, el grupo experimenta en realidad un desacuerdo generalizado, lo opuesto al objetivo del proceso de consenso. Además, "oponerse a ese comportamiento obstructivo [puede] interpretarse como un ataque a la libertad de expresión y, a su vez, [endurecer] la determinación del individuo de defender su posición". ^[52] Como resultado, la toma de decisiones por consenso tiene el potencial de recompensar a los miembros del grupo menos complacientes y castigar a los más complacientes.
• Estancamiento y disfunción grupal : cuando los grupos no pueden tomar las decisiones necesarias para funcionar (porque no pueden resolver bloqueos), pueden perder efectividad en el cumplimiento de su misión.
• Susceptibilidad a dividirse y excluir a miembros : cuando los altos niveles de frustración de los miembros del grupo son resultado de decisiones bloqueadas o reuniones excesivamente largas, los miembros pueden abandonar el grupo, intentar que otros se vayan o limitar quién tiene entrada al grupo.
• Delegar las decisiones a comités más pequeños o a un comité ejecutivo. En algunos casos, los miembros comienzan a actuar unilateralmente porque se sienten frustrados por el estancamiento del proceso grupal .

El consenso busca mejorar la solidaridad a largo plazo. Por lo tanto, no debe confundirse con la unanimidad en la situación inmediata, que a menudo es un síntoma del pensamiento colectivo . Los estudios sobre procesos de consenso efectivos suelen indicar un rechazo a la unanimidad o una "ilusión de unanimidad" ^[53] que no se sostiene cuando un grupo se ve sometido a presiones del mundo real (cuando reaparece el disenso). Cory Doctorow , Ralph Nader y otros defensores de la democracia deliberativa o de métodos similares a los judiciales consideran el disenso explícito como un símbolo de fuerza.

En su libro sobre Wikipedia, Joseph Reagle analiza los méritos y desafíos del consenso en comunidades abiertas y en línea. ^[54] Randy Schutt, ^[55] Starhawk ^[56] y otros practicantes de la acción directa se centran en los peligros del acuerdo aparente seguido de una acción en la que las divisiones grupales se vuelven peligrosamente obvias.

Las decisiones unánimes, o aparentemente unánimes, pueden tener inconvenientes. ^[57] Pueden ser síntomas de un sesgo sistémico , un proceso amañado (donde una agenda no se publica con antelación o se cambia cuando queda claro quién está presente para consentir), miedo a decir lo que uno piensa, una falta de creatividad (para sugerir alternativas) o incluso una falta de coraje (para seguir por el mismo camino hacia una solución más extrema que no lograría el consentimiento unánime).

La unanimidad se logra cuando todo el grupo aparentemente consiente en una decisión. Tiene desventajas en la medida en que los desacuerdos, las mejoras o las mejores ideas permanecen ocultas, pero efectivamente termina el debate y lo lleva a una fase de implementación. Algunos consideran que toda unanimidad es una forma de pensamiento grupal, y algunos expertos proponen "sistemas de codificación... para detectar la ilusión del síntoma de unanimidad". ^[58] En El consenso no es unanimidad , el activista progresista de larga trayectoria Randy Schutt escribe:

Mucha gente piensa que el consenso es simplemente un método de votación ampliado en el que todos deben emitir sus votos de la misma manera. Dado que la unanimidad de este tipo rara vez se da en grupos con más de un miembro, los grupos que intentan utilizar este tipo de proceso suelen acabar extremadamente frustrados o sometidos a coerción. Las decisiones nunca se toman (lo que lleva a la desaparición del grupo), se toman de forma encubierta o algún grupo o individuo domina al resto. A veces domina una mayoría, a veces una minoría, a veces un individuo que emplea "el Bloque". Pero no importa cómo se haga, este proceso coercitivo no es consenso. ^[55]

En otras palabras, la confusión entre unanimidad y consenso suele provocar que la toma de decisiones por consenso fracase y el grupo entonces vuelve a la regla de la mayoría o de la supermayoría o se disuelve.

La mayoría de los modelos de consenso más sólidos excluyen las decisiones unánimes y exigen al menos la documentación de las preocupaciones de las minorías. Algunos afirman claramente que la unanimidad no es consenso sino más bien evidencia de intimidación, falta de imaginación, falta de coraje, falta de inclusión de todas las voces o exclusión deliberada de las opiniones contrarias.

Algunos defensores de la toma de decisiones por consenso consideran que los procedimientos que utilizan la regla de la mayoría son indeseables por varias razones. La votación por mayoría se considera competitiva , en lugar de cooperativa , lo que enmarca la toma de decisiones en una dicotomía de ganar/perder que ignora la posibilidad de un compromiso u otras soluciones mutuamente beneficiosas. ^[59] Carlos Santiago Nino, por otro lado, ha sostenido que la regla de la mayoría conduce a una mejor práctica de deliberación que las alternativas, porque requiere que cada miembro del grupo presente argumentos que atraigan al menos a la mitad de los participantes. ^[60]

Algunos defensores del consenso afirman que una decisión mayoritaria reduce el compromiso de cada uno de los decisores con la decisión. Los miembros de una posición minoritaria pueden sentirse menos comprometidos con una decisión mayoritaria, e incluso los votantes mayoritarios que pueden haber adoptado posiciones en función de líneas partidarias o de bloques pueden tener una sensación de menor responsabilidad por la decisión final. El resultado de este menor compromiso, según muchos defensores del consenso, es potencialmente una menor disposición a defender o actuar en consecuencia.

La votación por mayoría no puede medir el consenso. De hecho, con tantos votos a favor y tantos votos en contra, mide exactamente lo contrario: el grado de disenso. Se ha propuesto el recuento de Borda modificado como un método de votación que se aproxima mejor al consenso. ^{[61] [31] [30]}

Algunos modelos formales basados ​​en la teoría de grafos intentan explorar las implicaciones de la disidencia reprimida y el posterior sabotaje del grupo a medida que éste toma acción. ^[62]

Las decisiones de alto riesgo, como las decisiones judiciales de los tribunales de apelación, siempre requieren algún tipo de documentación explícita. Sin embargo, todavía se observa un consentimiento que desafía las explicaciones faccionales. Casi el 40% de las decisiones de la Corte Suprema de los Estados Unidos , por ejemplo, son unánimes, aunque a menudo por razones muy diversas. "El consenso en las votaciones de la Corte Suprema, en particular el consenso extremo de unanimidad, a menudo ha desconcertado a los observadores de la Corte que se adhieren a las explicaciones ideológicas de la toma de decisiones judiciales". ^[63] La evidencia histórica es mixta sobre si se suprimieron las opiniones de determinados jueces en favor de la unidad pública. ^[64]

Heitzig y Simmons (2012) sugieren utilizar la selección aleatoria como método de respaldo para incentivar estratégicamente el consenso en lugar del bloqueo. ^[50] Sin embargo, esto hace que sea muy difícil distinguir entre quienes apoyan la decisión y quienes la toleran simplemente tácticamente por el incentivo. Una vez que reciben ese incentivo, pueden socavar o negarse a implementar el acuerdo de diversas maneras no obvias. En general, los sistemas de votación evitan permitir ofrecer incentivos (o "sobornos") para cambiar un voto sincero.

En la paradoja de Abilene , un grupo puede acordar unánimemente un curso de acción que ningún miembro individual del grupo desea porque ningún individuo está dispuesto a ir en contra de la voluntad percibida del órgano de toma de decisiones. ^[65]

Dado que la toma de decisiones por consenso se centra en el debate y busca la opinión de todos los participantes, puede ser un proceso que lleve mucho tiempo. Esto puede ser un inconveniente en situaciones en las que las decisiones deben tomarse rápidamente o en las que no es posible sondear las opiniones de todos los delegados en un tiempo razonable. Además, el tiempo que se requiere para participar en el proceso de toma de decisiones por consenso puede actuar a veces como una barrera para la participación de las personas que no pueden o no quieren asumir el compromiso. ^[66] Sin embargo, una vez que se ha tomado una decisión, se puede actuar con mayor rapidez que si se trata de una decisión dictada. Los empresarios estadounidenses se quejaron de que, en las negociaciones con una empresa japonesa, tuvieron que discutir la idea con todos, incluso con el conserje, pero una vez que se tomó una decisión, los estadounidenses descubrieron que los japoneses podían actuar mucho más rápido porque todos estaban de acuerdo, mientras que los estadounidenses tuvieron que luchar con la oposición interna. ^[67]

Fuera de la cultura occidental, muchas otras culturas han utilizado la toma de decisiones por consenso. Un ejemplo temprano es el Gran Consejo de la Confederación Haudenosaunee (Iroquois) , que utilizó una supermayoría del 75% para finalizar sus decisiones, ^[68] posiblemente ya en 1142. ^[69] En el proceso de indaba de Xulu y Xhosa (sudafricano) , los líderes comunitarios se reúnen para escuchar al público y negociar umbrales figurativos hacia un compromiso aceptable . La técnica también se utilizó durante la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015. ^{[70] [71]} En las culturas de Aceh y Nias (Indonesia), las disputas familiares y regionales, desde peleas en el patio de recreo hasta herencias de propiedades, se manejan a través de un proceso de construcción de consenso musyawarah en el que las partes median para encontrar la paz y evitar futuras hostilidades y venganzas. Se espera que se cumplan los acuerdos resultantes, y van desde consejos y advertencias hasta compensaciones y exilio. ^{[72] [73]}

Los orígenes de la toma de decisiones por consenso formal se remontan a mucho antes, a la Sociedad Religiosa de los Amigos , o cuáqueros, que adoptaron la técnica ya en el siglo XVII. ^[74] Los anabaptistas , incluidos algunos menonitas , tienen antecedentes de utilizar la toma de decisiones por consenso ^[75] y algunos creen que los anabaptistas practicaban el consenso ya en el Sínodo de los Mártires de 1527. ^[74] Algunos cristianos rastrean la toma de decisiones por consenso hasta la Biblia. La Enciclopedia Anabautista Menonita Global hace referencia, en particular, a Hechos 15 ^[76] como un ejemplo de consenso en el Nuevo Testamento. La falta de un proceso de consenso legítimo en la condena unánime de Jesús por sacerdotes corruptos ^{[77] en un tribunal} del Sanedrín celebrado ilegalmente (que tenía reglas que impedían la condena unánime en un proceso apresurado) influyó fuertemente en las opiniones de los protestantes pacifistas, incluidos los anabaptistas (menonitas/amish), los cuáqueros y los shakers. En particular, influyó en su desconfianza hacia los tribunales dirigidos por expertos y en la necesidad de “ser claros respecto del proceso” y reunirse de una manera que garantice que “todos deben ser escuchados”. ^[78]

El método de votación del Borda Modificado ha sido defendido como más "consensual" que el voto por mayoría, entre otros, por Ramón Llull en 1199, por Nicolás de Cusanus en 1435, por Jean-Charles de Borda en 1784, por Hother Hage en 1860, por Charles Dodgson (Lewis Carroll) en 1884 y por Peter Emerson en 1986.

Las empresas japonesas suelen adoptar un sistema de toma de decisiones por consenso, es decir, buscan el apoyo unánime de la junta directiva para cualquier decisión. ^[79] Un ringi-sho es un documento que circula para obtener un acuerdo. Primero debe ser firmado por el gerente de nivel más bajo, y luego por los superiores, y puede ser necesario revisarlo y comenzar el proceso nuevamente. ^[80]

En el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet (IETF), se supone que las decisiones se toman por consenso aproximado . ^[81] El IETF se ha abstenido cuidadosamente de definir un método mecánico para verificar dicho consenso, aparentemente con la creencia de que cualquier codificación de ese tipo conduce a intentos de " jugar con el sistema ". En cambio, se supone que el presidente de un grupo de trabajo (GT) o de un BoF debe articular el "sentido del grupo".

Una tradición que apoya el consenso aproximado es la tradición de tararear en lugar de levantar la mano (contablemente); esto permite a un grupo discernir rápidamente la prevalencia del disenso, sin que sea fácil caer en la regla de la mayoría . ^[82]

Gran parte de la actividad del IETF se lleva a cabo a través de listas de correo , donde todas las partes pueden expresar sus opiniones en todo momento.

En 2001, Robert Rocco Cottone publicó un modelo de toma de decisiones profesional basado en el consenso para consejeros y psicólogos. ^[83] Basado en la filosofía constructivista social , el modelo funciona como un modelo de construcción de consenso, ya que el clínico aborda los conflictos éticos a través de un proceso de negociación para llegar a un consenso. Los conflictos se resuelven mediante árbitros acordados por consenso que se seleccionan al comienzo del proceso de negociación.

La política de la Oficina de Administración de Tierras de los Estados Unidos es tratar de utilizar la participación colaborativa de las partes interesadas como práctica operativa estándar para proyectos, planes y toma de decisiones sobre recursos naturales, excepto en condiciones inusuales, como cuando está restringido por la ley, la reglamentación u otros mandatos o cuando los procesos convencionales son importantes para establecer precedentes nuevos o reafirmar los existentes. ^[84]

La Mancomunidad de Polonia-Lituania de 1569-1795 utilizó el consenso en la toma de decisiones en forma de liberum veto ('veto libre') en sus Sejms (asambleas legislativas). Un tipo de consentimiento unánime , el liberum veto originalmente permitía a cualquier miembro de un Sejm vetar una ley individual gritando Sisto activitatem! (latín: "¡Detengo la actividad!") o Nie pozwalam! (polaco: "¡No permito!"). ^[85] Con el tiempo se convirtió en una forma mucho más extrema, donde cualquier miembro del Sejm podía unilateralmente e inmediatamente forzar el final de la sesión en curso y anular cualquier legislación aprobada previamente en esa sesión. ^[86] Debido al uso excesivo y al sabotaje de las potencias vecinas que sobornaban a los miembros del Sejm, legislar se volvió muy difícil y debilitó a la Mancomunidad. Poco después de que la Mancomunidad prohibiera el liberum veto como parte de su Constitución del 3 de mayo de 1791 , se disolvió bajo la presión de las potencias vecinas. ^[87]

La sociocracia tiene muchos de los mismos objetivos que el consenso y se aplica en una gama similar de situaciones. ^[88] Es ligeramente diferente en el sentido de que el apoyo amplio a una propuesta se define como la falta de desacuerdo (a veces llamada "objeción razonada") en lugar de un acuerdo afirmativo. ^[89] Para reflejar esta diferencia con la comprensión común de la palabra consenso, en la sociocracia el proceso se llama obtener "consentimiento" (no consenso). ^[90]

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