Liderazgo ágil

El concepto de liderazgo ágil, que tiene sus raíces en el desarrollo de software ágil e inicialmente se refería a la dirección de equipos de desarrollo autoorganizados (Appelo, 2011; ^{[1] ), ahora se utiliza para denotar de manera más general un enfoque de liderazgo de personas y equipos que se centra en} impulsar la capacidad de adaptación en entornos comerciales altamente dinámicos y complejos (Hayward, 2018; ^[2] Koning, 2020; ^[3] Solga, 2021 ^[4] ).

Existen muchas perspectivas sobre los orígenes del liderazgo ágil, algunas de las cuales se alinean con el advenimiento del manifiesto de desarrollo de software ágil. ^[5] Con el auge del desarrollo de software ágil, las organizaciones descubrieron la necesidad de un nuevo enfoque de liderazgo. Los incesantes avances de la tecnología han introducido una cantidad cada vez mayor de VUCA ( volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad ). A medida que aumenta la complejidad, las organizaciones deben poder responder rápidamente con la capacidad de tomar decisiones en entornos ambiguos con incertidumbres crecientes. La gestión tradicional a menudo se considera demasiado lenta en las organizaciones que participan en estos mercados. Al igual que el liderazgo transformacional , las prácticas de liderazgo ágil promueven la habilitación de individuos y equipos a través del mandato y la libertad de tomar sus propias decisiones. A través de la realineación de la responsabilidad y la toma de decisiones, se ofrece a los equipos la capacidad de responder más rápidamente a los cambios y la complejidad. Esta evolución impulsada por la tecnología de los enfoques de liderazgo considera al líder como un apoyo a la necesidad gerencial de crear el contexto y el entorno adecuados para los equipos autogestionados. Consulte Autogestión de los trabajadores .

El marco para la agilidad empresarial también ha creado un conjunto de principios de liderazgo ágil. ^[6]

El enfoque de liderazgo ágil se adapta bien a la cultura actual centrada en la tecnología, ya que proporciona autonomía a los empleados y fomenta el crecimiento y la experimentación para abordar las necesidades desconocidas del futuro. Al permitir que las personas y los equipos creen claridad sobre los objetivos o el resultado deseado y descubran las mejores formas de lograrlo, el liderazgo ágil busca abordar la complejidad y el cambio casi constantes intrínsecos a las organizaciones. Partiendo de los orígenes del Manifiesto de desarrollo de software ágil, las prácticas de liderazgo ágil se adaptan a la importancia de las necesidades del mercado de la orientación al cliente o la centralidad en el cliente .

Para algunos autores, la esencia del liderazgo ágil es crear el entorno adecuado para que los equipos se autogestionen. Koning (2019), ^[7] por ejemplo, define cuatro áreas de acción correspondientes:

1. Co-crear los objetivos : en lugar de dar instrucciones, asegúrese de que los objetivos sean claros. Así, los equipos sabrán qué deben lograr y si sus acciones los están acercando a su objetivo.
2. Facilitar la apropiación : crear un entorno en el que los equipos ágiles puedan crecer y prosperar. No se puede obligar a los equipos a asumir la responsabilidad; los líderes solo pueden crear las circunstancias en las que los equipos se apropien de la responsabilidad. Se trata de encontrar el equilibrio entre intervenir y dejar pasar la iniciativa. Encontrar el punto óptimo en el que los equipos tengan la cantidad adecuada de libertad en función de su nivel de madurez.
3. Aprender más rápido : estar en forma y listo para el futuro no significa ser el mejor, sino aprender más rápido. Los equipos autogestionados necesitan recibir retroalimentación rápida sobre sus acciones y decisiones, preferiblemente de los usuarios y clientes. El rol de los líderes es promover el aprendizaje a partir de experimentos y fracasos.
4. Diseñar la cultura : el líder ágil debe visualizar, diseñar y mejorar la cultura de la organización.

Al favorecer un enfoque más general y destacar las demandas de liderazgo vinculadas a la digitalización , Hayward (2018) ^[2] describe el liderazgo ágil como algo que permite y al mismo tiempo altera a los equipos y a la organización (una paradoja a la que se refiere como la " paradoja del liderazgo ágil" ):

El líder ágil como 'facilitador'

1. Agilidad de aprendizaje
2. Claridad de dirección
3. Empatía y confianza
4. Empoderando
5. Trabajando juntos

El líder ágil como 'disruptor'

1. Pensativamente decisivo
2. Alfabetizado digitalmente
3. Cuestionando el status quo
4. Creando nuevas formas de pensar
5. Cerca de las tendencias de los clientes

Este marco (Solga, 2021) ^[4] busca integrar las diversas ideas que han estado flotando en torno al concepto de liderazgo ágil. Define el propósito del liderazgo ágil como permitir que las personas y los equipos cumplan con las expectativas de desempeño y las demandas de los clientes en entornos comerciales/de tareas que están cargados de VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y donde el conocimiento del proceso (saber cómo producir los resultados deseados) es débil.

Para lograrlo, un líder ágil debe fomentar simultáneamente la divergencia y la convergencia (Solga, 2021). La primera implica habilitar y explotar una multitud y diversidad de opciones y posibilidades para impulsar la adaptabilidad , es decir, promover la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la velocidad para abordar eficazmente el cambio dinámico y los desafíos disruptivos (el componente "empoderar"). El segundo implica promover la alineación con los objetivos y estándares generales, así como entre equipos (el componente "alinear").

Solga (2021) define tres prácticas de “alineación” y tres prácticas de “empoderamiento”:

Prácticas de 'alineación' (que garantizan la convergencia):

1. Motivar : Dar estima, inspiración y cuidado para inspirar el compromiso emocional y, con él, la ' alineación emocional'.
2. Infundir : Crear orientación de valor y compromiso con el propósito y los valores de la organización (' alineamiento normativo' )
3. Enfoque : Crear un entendimiento compartido de objetivos y prioridades, roles, procesos y condiciones límite cruciales dentro de los equipos y en toda la organización (" alineación de tareas" )

Prácticas de “empoderamiento” (que facilitan y explotan la divergencia):

1. Facilitar : Proporcionar recursos, eliminar obstáculos, permitir la autoorganización y dar discreción en la toma de decisiones (' empoderamiento estructural' ).
2. Coach : Permitir que las personas y los equipos (co-) operen de manera efectiva en entornos de tareas “estructuralmente empoderados” (“ empoderamiento centrado en competencias” )
3. Innovar : Permitir un enfoque exploratorio o iterativo para la resolución de problemas y la entrega de tareas (es decir, oscilar entre la experimentación y la reflexión, la creación de prototipos y la retroalimentación); también, promover un enfoque constructivo para manejar la tensión (entendiendo las fricciones y los conflictos como "motores del desarrollo"); dado que todo esto se trata de expandir y probar opciones para alcanzar mejoras y soluciones novedosas, su enfoque está en el " empoderamiento de la innovación".

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