Estrategia de comercialización
Proceso que permite a las organizaciones concentrar recursos limitados en las mayores oportunidades

La estrategia de marketing se refiere a los esfuerzos que realiza una organización para aumentar sus ventas y lograr una ventaja competitiva . [1] En otras palabras, es el método de publicidad de los productos de una empresa al público a través de un plan establecido mediante la planificación y organización meticulosa de ideas, datos e información.

El marketing estratégico surgió en los años 1970 y 1980 como un campo de estudio diferenciado, derivado de la gestión estratégica . Las estrategias de marketing se ocupan del vínculo entre la organización y sus clientes, y de cómo aprovechar al máximo los recursos dentro de una organización para lograr una ventaja competitiva. [2] En los últimos años, la llegada del marketing digital ha revolucionado las prácticas de marketing estratégico, introduciendo nuevas vías para la interacción con los clientes y la toma de decisiones basada en datos. [3]

Gestión de marketing versus estrategia de marketing

La distinción entre marketing "estratégico" y "gerencial" se utiliza para distinguir "dos fases que tienen objetivos diferentes y se basan en herramientas conceptuales diferentes. El marketing estratégico se ocupa principalmente de la elección de políticas destinadas a mejorar la posición competitiva de la empresa, teniendo en cuenta los desafíos y oportunidades que propone el entorno competitivo. Por otro lado, el marketing gerencial se centra en la implementación de objetivos específicos". [ cita excesiva ] [4] La estrategia de marketing se trata de "visiones elevadas traducidas a objetivos menos elevados y prácticos [mientras que la gestión de marketing] es donde comenzamos a ensuciarnos las manos y hacer planes para que las cosas sucedan". [ cita excesiva ] [5] La estrategia de marketing a veces se llama planificación de orden superior porque establece la dirección general y proporciona orientación y estructura para el programa de marketing.

La gestión de marketing es un esfuerzo combinado de estrategias sobre cómo una empresa puede lanzar sus productos y servicios. Por otro lado, la estrategia de marketing es la combinación de muchos procesos mediante los cuales el propietario de la empresa o el comercializador puede atraer clientes potenciales a través de varios canales. Puede ser a través de canales offline o canales online.

Esta foto muestra una estrategia de marketing denominada "Marketing inteligente".

Ejemplos de estrategias de marketing –

Ejemplos de gestión de marketing –

  • Lanzamiento y promoción
  • Modo de lanzamiento: en línea y fuera de línea
  • Gestión de campañas
  • Presupuesto para el plan promocional
  • Estrategia publicitaria

Estos son algunos ejemplos para entender los conceptos básicos.

Historia

Los estudiosos del marketing han sugerido que el marketing estratégico surgió a fines de la década de 1970 y sus orígenes pueden entenderse en términos de un camino evolutivo distinto: [6] [7] : 50–56  [8]

Control presupuestario (también conocido como gestión científica )
Fecha: Finales del siglo XIX.
Pensadores clave: Frederick Winslow Taylor , Frank y Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson
Ideas clave: Énfasis en la cuantificación y el modelado científico, reducir el trabajo a las unidades más pequeñas posibles y asignar el trabajo a especialistas, ejercer control a través de jerarquías gerenciales rígidas, estandarizar los insumos para reducir la variación y los defectos y controlar los costos, utilizar métodos de pronóstico cuantitativo para predecir cualquier cambio. [9]
Planificación a largo plazo
Fecha: Desde la década de 1950
Pensadores clave: Herbert A. Simon
Ideas clave: El enfoque gerencial era anticipar el crecimiento y gestionar las operaciones en un mundo empresarial cada vez más complejo. [10]
Planificación estratégica (también conocida como planificación corporativa )
Fecha: Desde los años 1960
Pensadores clave: Michael Porter
Ideas clave: Las organizaciones deben encontrar el ajuste correcto dentro de una estructura industrial; la ventaja deriva de la concentración industrial y el poder de mercado; las empresas deben esforzarse por lograr un monopolio o cuasimonopolio; las empresas exitosas deben ser capaces de erigir barreras de entrada.
Gestión de marketing estratégico Plan de juego general de una empresa para llegar a los consumidores potenciales y convertirlos en clientes de los productos o servicios que ofrece la empresa.
Fecha: finales de la década de 1970
Pensadores clave: R. Buzzell y B. Gale
Ideas clave: Cada negocio es único y no puede haber una fórmula para lograr una ventaja competitiva; las empresas deben adoptar un proceso flexible de planificación y revisión que apunte a hacer frente a las sorpresas estratégicas y a las amenazas que se desarrollan rápidamente; el enfoque de la gerencia está en cómo entregar un valor superior al cliente; destaca el papel clave del marketing como vínculo entre los clientes y la organización.
Visión basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos )
Fecha: mediados de la década de 1990
Pensadores clave: Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad
Ideas clave: Los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizacionales, informativos y relacionales; los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles; la tarea clave de la gerencia es comprender y organizar los recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. [11]

Descripción general

La brecha estratégica

La estrategia de marketing implica trazar la dirección de la empresa para el próximo período de planificación, ya sea de tres, cinco o diez años. Implica realizar una revisión de 360° de la empresa y su entorno operativo para identificar nuevas oportunidades comerciales que la empresa podría aprovechar para obtener una ventaja competitiva. La planificación estratégica también puede revelar amenazas del mercado que la empresa puede necesitar considerar para la sostenibilidad a largo plazo. [12] La planificación estratégica no hace suposiciones sobre que la empresa continúe ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes en el futuro. En cambio, se ocupa de identificar las oportunidades comerciales que probablemente tengan éxito y evaluar la capacidad de la empresa para aprovechar dichas oportunidades. Busca identificar la brecha estratégica , que es la diferencia entre dónde se encuentra actualmente una empresa (la realidad estratégica o estrategia involuntaria ) y dónde debería estar situada para un crecimiento sostenible a largo plazo (la intención estratégica o estrategia deliberada ). [13]

La planificación estratégica busca abordar tres preguntas engañosamente simples, específicamente: [7] : 34 

  • ¿Dónde estamos ahora? (Análisis de la situación)
  • ¿En qué negocio deberíamos estar? (Visión y misión)
  • ¿Cómo debemos llegar allí? (Estrategias, planes, metas y objetivos)

A la lista se puede añadir una cuarta pregunta: "¿Cómo sabemos que hemos llegado a la meta?". Debido a la creciente necesidad de rendición de cuentas, muchas organizaciones de marketing utilizan una variedad de métricas para realizar un seguimiento del desempeño estratégico, lo que permite tomar medidas correctivas según sea necesario. A primera vista, la planificación estratégica busca abordar tres preguntas simples; sin embargo, la investigación y el análisis que implica la planificación estratégica son muy sofisticados y requieren una gran habilidad y criterio. [ cita requerida ]

Herramientas y técnicas

El análisis estratégico está diseñado para abordar la primera pregunta estratégica: "¿Dónde estamos ahora?" [7] : 34  La investigación de mercado tradicional es menos útil para el marketing estratégico porque el analista no busca información sobre las actitudes y preferencias de los clientes. En cambio, los analistas estratégicos buscan información sobre el entorno operativo de la empresa para identificar posibles escenarios futuros, oportunidades y amenazas. [ cita requerida ]

La Matriz BCG es sólo una de las muchas técnicas analíticas utilizadas por los analistas estratégicos como medio para evaluar el desempeño del conjunto actual de marcas de la empresa.
El mapeo perceptual ayuda a los analistas a evaluar el desempeño competitivo de las marcas.
Un ciclo evolutivo de un producto ayuda a visualizar direcciones futuras para el desarrollo del producto.
Las cinco fuerzas de Porter

Mintzberg sugiere que los planificadores de alto nivel pasan la mayor parte de su tiempo dedicados al análisis y se ocupan de análisis de la industria o de la competencia, así como de estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en la organización. [14] Los planificadores estratégicos utilizan una variedad de herramientas de investigación y técnicas analíticas, dependiendo de la complejidad del entorno y de los objetivos de la empresa. Fletcher y Bensoussan, por ejemplo, han identificado unas 200 técnicas analíticas cualitativas y cuantitativas utilizadas regularmente por los analistas estratégicos [15], mientras que una publicación reciente sugiere que 72 técnicas son esenciales. [16] No se puede identificar ninguna técnica óptima que sea útil en todas las situaciones o problemas. Determinar qué técnica utilizar en una situación determinada depende de las habilidades del analista. La elección de la herramienta depende de una variedad de factores, entre ellos: disponibilidad de datos; la naturaleza del problema de marketing; el objetivo o propósito, el nivel de habilidad del analista, así como otras limitaciones como el tiempo o la motivación. [17]

Las herramientas y técnicas más utilizadas incluyen: [16]

Métodos de investigación

Técnicas analíticas

Declaraciones de visión y misión

La visión y la misión abordan la segunda pregunta central: "¿Hacia dónde vamos?". Al concluir la etapa de investigación y análisis, la empresa normalmente revisará su declaración de visión y su declaración de misión y, si es necesario, diseñará una nueva visión y misión para el período de perspectivas. En esta etapa, la empresa también diseñará una estrategia competitiva genérica como base para mantener una ventaja competitiva sostenible para el próximo período de planificación. [ cita requerida ]

Una declaración de visión es un escenario futuro realista y a largo plazo para la organización. (Las declaraciones de visión no deben confundirse con eslóganes o lemas). [40] Es una "declaración claramente articulada del alcance del negocio". Una declaración de visión sólida normalmente incluye lo siguiente: [41]

  • Ámbito competitivo
  • Alcance del mercado
  • Ámbito geográfico
  • Alcance vertical

Algunos académicos [¿ quiénes? ] señalan que la visión de mercado es una habilidad o competencia que encapsula la capacidad de los planificadores "para vincular tecnologías avanzadas con oportunidades de mercado del futuro, y hacerlo a través de una comprensión compartida de un mercado de productos determinado". [42]

Una declaración de misión es una declaración clara y concisa de la razón de ser de la organización y su alcance de operaciones, [43] mientras que la estrategia genérica describe cómo la empresa pretende lograr tanto su visión como su misión. [44]

Las declaraciones de misión deben incluir información detallada y deben ser más que una simple declaración maternal . [45] Una declaración de misión normalmente incluye lo siguiente: [43]

Esta declaración de misión podría describirse como una "declaración de maternidad" porque carece de suficientes detalles para ser significativa.
  • Especificación de clientes objetivo
  • Identificación de los principales productos o servicios ofrecidos
  • Especificación del ámbito geográfico de operaciones
  • Identificación de tecnologías centrales o capacidades centrales
  • Un resumen del compromiso de la empresa con la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo
  • Un resumen de los elementos clave de la filosofía y los valores fundamentales de la empresa.
  • Identificación de la imagen pública deseada de la empresa

Estrategia competitiva genérica

La estrategia competitiva genérica describe la base fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible dentro de una categoría. Normalmente, las empresas pueden atribuir su posición competitiva a uno de tres factores: [46]

  • Competencias superiores (por ejemplo, coordinación de especialistas individuales, creada a través de la interacción de la inversión en capacitación y desarrollo profesional, trabajo y aprendizaje)
  • Recursos superiores (por ejemplo, patentes, protección de marcas, activos físicos especializados y relaciones con proveedores e infraestructura de distribución).
  • Posición superior (los productos o servicios ofrecidos, los segmentos de mercado atendidos y el grado en que el producto-mercado puede aislarse de la competencia directa).

Es esencial que el análisis interno proporcione una evaluación franca y abierta de la superioridad de la empresa en términos de habilidades, recursos o posición en el mercado, ya que esto proporcionará la base para competir durante el próximo período de planificación. Por esta razón, algunas empresas contratan consultores externos, a menudo agencias de publicidad o marketing, para que proporcionen una evaluación independiente de las capacidades y los recursos de la empresa. [47]

Estrategia de marketing étnico

Hay una estrategia que a veces se entrelaza con las estrategias de marketing, aunque no se indique explícitamente. Y es poco ética porque se dirige específicamente a grupos minoritarios desprevenidos. [48] En primer lugar, considere la definición de ética , que es la cuestión moral de si algo es socialmente aceptable o no. Al aplicar esta definición a la estrategia de marketing, las empresas deben tener cuidado de no buscar deliberadamente aislar a grupos de personas en función de su origen cultural. Una empresa que busca expandirse internacionalmente tiene el deber de establecer su agenda de marketing teniendo en cuenta múltiples culturas, a fin de evitar que grupos de personas queden excluidos. Las estrategias de marketing tienen dos objetivos: el primero de los cuales, de acuerdo con los objetivos de la empresa, es beneficiar de alguna manera a los consumidores a un nivel micro de persona a persona y, en segundo lugar, mantener a toda la sociedad en su conjunto satisfecha. [48]

Enfoque de Porter

Las tres estrategias genéricas de Porter

En 1980, Michael Porter desarrolló un enfoque para la formulación de estrategias que resultó ser extremadamente popular entre académicos y profesionales. El enfoque se conoció como la escuela del posicionamiento debido a su énfasis en localizar una posición competitiva defendible dentro de una industria o sector. En este enfoque, la formulación de estrategias consta de tres líneas de pensamiento clave: análisis de las cinco fuerzas para determinar las fuentes de ventaja competitiva; la selección de una de las tres posibles posiciones que aprovechen la ventaja y la cadena de valor para implementar la estrategia. [49] En este enfoque, las opciones estratégicas implican decisiones sobre si competir por una participación del mercado total o por un grupo objetivo específico (alcance competitivo) y si competir en costos o diferencias de producto (ventaja competitiva). Este tipo de pensamiento conduce a tres estrategias genéricas: [31] [39] : 12 

  • Liderazgo en costos: la empresa apunta al mercado masivo e intenta ser el productor con el menor costo del mercado.
  • Diferenciación: la empresa apunta al mercado masivo y trata de mantener puntos únicos de diferenciación del producto percibidos como deseables por los clientes y por los cuales están dispuestos a pagar precios superiores.
  • Enfoque: la empresa no compite cara a cara, sino que selecciona un mercado objetivo estrecho y centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de ese segmento.

Según Porter, estas estrategias son mutuamente excluyentes y la empresa debe seleccionar una de ellas excluyendo todas las demás. [39] : 12  Las empresas que intentan ser todo para todos pueden presentar una posición de mercado confusa que, en última instancia, conduce a rendimientos inferiores a la media. Cualquier ambigüedad en el enfoque de la empresa es una receta para la "mediocridad estratégica" y se dice que cualquier empresa que intente adoptar dos enfoques simultáneamente está "atrapada en el medio" y destinada al fracaso. [50]

El enfoque de Porter fue el paradigma dominante durante la década de 1980, lo que permitió que otros que buscaban formular una estrategia dentro de su modelo de negocios siguieran su (en ese momento) mejor división de las formas en que se debía apuntar al mercado. Sin embargo, esto sólo duró poco tiempo, ya que el enfoque de Porter comenzó a recibir una buena cantidad de críticas principalmente debido a su simplicidad; que es parte de lo que hizo que su enfoque fuera tan popular. [39] Una crítica importante es que es posible identificar empresas exitosas que persiguen una estrategia híbrida, como posiciones de bajo costo y posiciones diferenciadas simultáneamente. Toyota es un ejemplo clásico de este enfoque híbrido. [49] Otros académicos señalan la naturaleza simplista del análisis y la naturaleza excesivamente prescriptiva de las opciones estratégicas que limita las estrategias a sólo tres opciones. Sin embargo, otros señalan la investigación que muestra que muchos profesionales consideran que el enfoque es demasiado teórico y no aplicable a su negocio. [51]

Vista basada en recursos (RBV)

Durante la década de 1990, la perspectiva basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos ) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante. Se trata de un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. [52] Centra la atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar los procesos y obtener una ventaja competitiva. La perspectiva basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias básicas únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a los competidores haciendo las cosas de manera diferente y superior. [53]

Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros e imperfectamente imitables. [54] Una idea clave que surge de la perspectiva basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. [52] La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende del grado en que los recursos puedan ser imitados o sustituidos. [9] Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. [54] Barney llama "casualmente ambigua" a la situación en la que existe una conexión con los materiales organizados de una empresa y cuando su ventaja competitiva continua se comprende solo parcialmente. [54] Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar y mantener los recursos y competencias clave.

Los recursos basados ​​en el mercado incluyen: [55] [56] [57]

  • Cultura organizacional , por ejemplo: orientación al mercado, orientación a la investigación, cultura de innovación, etc.
  • Activos, por ejemplo, marcas, Mktg IS, bases de datos, etc.
  • Capacidades (o competencias), por ejemplo, conocimiento del mercado, investigación de mercados, relaciones, conocimientos técnicos, conocimiento tácito, etc.

Después de más de dos décadas de avances en la estrategia de marketing y en el paradigma de la visión basada en recursos, Cacciolatti y Lee (2016) propusieron un nuevo marco basado en la teoría de la ventaja de los recursos que se basa en aquellas capacidades organizacionales que son relevantes para la estrategia de marketing y muestra cómo tienen un efecto en el desempeño de la empresa. [58] El modelo de capacidades-desempeño propuesto por Cacciolatti y Lee (2016) ilustra el mecanismo por el cual la orientación al mercado, la orientación estratégica y el poder organizacional moderan la relación capacidades-desempeño. [59] Tal lógica de análisis estaba implícita en la formulación original de la teoría de la AR y aunque fue tomada en consideración por varios académicos, [60] [61] nunca ha sido articulada explícitamente ni probada empíricamente.

En la perspectiva basada en los recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explote los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la perspectiva basada en los recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Hooley et al., sugieren la siguiente clasificación de puestos competitivos: [62]

  • Posicionamiento de precios
  • Posicionamiento de calidad
  • Posicionamiento de innovación
  • Posicionamiento del servicio
  • Posicionamiento de beneficios
  • Posicionamiento personalizado (marketing one to one)

Otros enfoques

La elección de una estrategia competitiva a menudo depende de una variedad de factores, entre ellos: la posición de mercado de la empresa en relación con las empresas rivales, [63] la etapa del ciclo de vida del producto. [64] Una empresa bien establecida en un mercado maduro probablemente tendrá una estrategia diferente a la de una empresa nueva .

Estrategias de crecimiento

El crecimiento de una empresa es fundamental para su éxito. Una empresa puede crecer desarrollando el mercado o desarrollando nuevos productos. La matriz de crecimiento de productos y mercados de Ansoff ilustra las dos grandes dimensiones para lograr el crecimiento. La matriz de Ansoff identifica cuatro estrategias de crecimiento específicas: penetración en el mercado , desarrollo de productos , desarrollo del mercado y diversificación . [65]

Matriz de crecimiento de productos y mercados de Ansoff
La penetración en el mercado implica vender productos existentes a consumidores existentes. Se trata de un enfoque conservador y de bajo riesgo, ya que el producto ya se encuentra en el mercado establecido. [65]
El desarrollo de productos es la introducción de un nuevo producto a los clientes existentes. Esto puede incluir modificaciones en un mercado ya existente que pueden crear un producto que tenga más atractivo. [65]
El desarrollo de mercado implica la venta de productos existentes a nuevos clientes con el fin de identificar y crear una nueva base de clientes. Esto puede incluir nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución y diferentes políticas de precios que permitan que el precio del producto esté a la altura de la competencia de nuevos segmentos del mercado.
La diversificación es el área más riesgosa para una empresa. Se trata de la venta de un nuevo producto en un nuevo mercado. [66] Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical. La diversificación horizontal se centra más en los productos sobre los que la empresa tiene conocimiento, mientras que la diversificación vertical se centra más en la introducción de nuevos productos en nuevos mercados, sobre los que la empresa podría tener menos conocimiento. [67]
Integración horizontal

Una estrategia de integración horizontal puede ser indicada en entornos de trabajo que cambian rápidamente, además de proporcionar una amplia base de conocimientos para la empresa y los empleados. [68] Un beneficio de la diversificación horizontal es que es una plataforma abierta para que una empresa se expanda y desarrolle a partir del mercado ya existente. [67]

Los altos niveles de integración horizontal conducen a altos niveles de comunicación dentro de la empresa. Otro beneficio de utilizar esta estrategia es que conduce a un mercado más grande para las empresas fusionadas , y es más fácil construir una buena reputación para una empresa cuando se utiliza esta estrategia. [69] Una desventaja de utilizar una estrategia de diversificación es que los beneficios pueden tardar un tiempo en empezar a verse, lo que podría llevar a la empresa a creer que la estrategia es ineficaz. [67] Otra desventaja o riesgo es que se ha demostrado que el uso del método de diversificación horizontal se ha vuelto perjudicial para el valor de las acciones, pero el uso de la diversificación vertical tuvo los mejores efectos. [70]

Una desventaja de utilizar la estrategia de integración horizontal es que limita y restringe el campo de interés de la empresa. [67] La ​​integración horizontal puede afectar la reputación de una empresa, especialmente después de que se haya producido una fusión entre dos o más empresas. Hay tres beneficios principales para la reputación de una empresa después de una fusión. Una empresa más grande ayuda a la reputación y aumenta la severidad del castigo. Además de la fusión de información después de que se ha producido una fusión, esto aumenta el conocimiento del negocio y el área de marketing en la que se centran. El último beneficio es que hay más oportunidades de que se produzcan desviaciones en las empresas fusionadas en lugar de en las empresas independientes. [69]

Integración vertical

La integración vertical es cuando el negocio se expande a través de la línea de producción vertical en un negocio. Un ejemplo de un negocio integrado verticalmente podría ser Apple. Apple posee todo su propio software, hardware, diseños y sistemas operativos en lugar de depender de otras empresas para suministrarlos. [71] Al tener un negocio altamente integrado verticalmente, esto crea diferentes economías, creando así un desempeño positivo para el negocio. [72] La integración vertical se ve como un negocio que controla las entradas de suministros y salidas de productos, así como la distribución del producto final. [72] Algunos beneficios de usar una estrategia de integración vertical es que los costos pueden reducirse debido a la reducción de los costos de transacción que incluyen encontrar, vender, monitorear, contratar y negociar con otras empresas. También al disminuir la entrada de empresas externas, aumentará el uso eficiente de las entradas en el negocio. Otro beneficio de la integración vertical es que mejora el intercambio de información a través de las diferentes etapas de la línea de producción. [72] Algunas ventajas competitivas podrían incluir; evitar ejecuciones hipotecarias, mejorar la inteligencia de marketing empresarial y abrir oportunidades para crear diferentes productos para el mercado. [73] Algunas desventajas de utilizar una estrategia de integración vertical incluyen los costos internos para la empresa y la necesidad de gastos generales. Además, si la empresa no está bien organizada y completamente equipada y preparada, tendrá dificultades para utilizar esta estrategia. También existen desventajas competitivas, que incluyen: crea barreras para la empresa y pierde acceso a la información de proveedores y distribuidores. [73]

Posición y estrategia en el mercado

En términos de posición en el mercado, las empresas pueden clasificarse como líderes del mercado, retadores del mercado, seguidores del mercado o nichos del mercado. [74] [75]

Posición de mercado e implicaciones estratégicas
Líder del mercado : El líder del mercado domina el mercado en función de la cuota de mercado. Su postura general es defensiva porque tiene más que perder. Sus objetivos son reforzar su posición destacada mediante el uso de las relaciones públicas para desarrollar la imagen corporativa y bloquear a los competidores marca por marca, igualando la distribución mediante tácticas como el uso de marcas "combatientes", ataques preventivos, uso de la regulación para bloquear a los competidores e incluso para difundir rumores sobre ellos. Los líderes del mercado pueden adoptar enfoques no convencionales o inesperados para generar crecimiento y es probable que sus respuestas tácticas incluyan: proliferación de productos; diversificación; multimarca; erigir barreras de entrada; integración vertical y horizontal y adquisiciones corporativas.
Competidor de mercado : El competidor de mercado tiene la segunda cuota de mercado más alta en la categoría, seguido de cerca por el jugador dominante. Su postura de mercado es generalmente ofensiva porque tiene menos que perder y más que ganar al asumir riesgos. Competirá cara a cara con el líder del mercado en un esfuerzo por aumentar su cuota de mercado. Su estrategia general es ganar cuota de mercado a través de innovaciones en productos, envases y servicios; desarrollo de nuevos mercados y redefinición del producto para ampliar su alcance y su posición dentro de él.
Seguidores del mercado : los seguidores generalmente se conforman con desempeñar un papel secundario. Rara vez invierten en I+D y tienden a esperar a que los líderes del mercado desarrollen productos innovadores para luego adoptar un enfoque de “yo también”. Su postura en el mercado es típicamente neutral. Su estrategia es mantener su posición en el mercado conservando a los clientes existentes y captando una parte justa de los nuevos segmentos. Tienden a mantener las ganancias controlando los costos.
Nicho de mercado : El nicho de mercado ocupa un pequeño nicho en el mercado para evitar la competencia directa. Su objetivo es construir fuertes lazos con la base de clientes y desarrollar una fuerte lealtad con los clientes existentes. Su postura de mercado es generalmente neutral. Su estrategia es desarrollar y construir el segmento y protegerlo de la erosión. Tácticamente, los nichos probablemente mejoren la oferta de productos o servicios, aprovechen las oportunidades de venta cruzada, ofrezcan una buena relación calidad-precio y construyan relaciones a través de un servicio posventa superior, calidad del servicio y otras actividades relacionadas que agregan valor.

La mayoría de las empresas llevan a cabo una planificación estratégica cada 3 a 5 años y tratan el proceso como un medio para comprobar si la empresa está en camino de lograr su visión y misión. [74] Lo ideal es que las estrategias sean dinámicas e interactivas, parcialmente planificadas y parcialmente no planificadas. Las estrategias tienen un alcance amplio para permitir que una empresa reaccione a desarrollos imprevistos mientras intenta mantenerse centrada en un camino específico. Un aspecto clave de la estrategia de marketing es mantener la coherencia del marketing con la declaración de misión general de una empresa . [76]

Las estrategias suelen especificar cómo ajustar la combinación de marketing ; las empresas pueden utilizar herramientas como el modelado de la combinación de marketing para decidir cómo asignar recursos escasos, así como también cómo asignar fondos entre una cartera de marcas. Además, las empresas pueden realizar análisis de desempeño, análisis de clientes, análisis de la competencia y análisis del mercado objetivo . [77]

Estrategias de entrada

Las estrategias de marketing pueden diferir según la situación particular de cada empresa. Según Lieberman y Montgomery, cada nuevo participante en un mercado, ya sea nuevo o no, se clasifica como pionero del mercado, seguidor cercano o seguidor tardío [78].

Pioneros

Se sabe que los pioneros del mercado suelen abrir un nuevo mercado a los consumidores basándose en una innovación importante. [79] Hacen hincapié en estos desarrollos de productos y, en un número significativo de casos, los estudios han demostrado que los primeros participantes, o pioneros, en un mercado tienen importantes ventajas en cuanto a participación de mercado por encima de todos los que entran más tarde. [80] Los pioneros tienen la ventaja de ser los primeros en actuar y, para tener esta ventaja, las empresas deben asegurarse de tener al menos una o más de tres fuentes principales: liderazgo tecnológico, preferencia de activos o costos de cambio de comprador. [78] El liderazgo tecnológico significa obtener una ventaja a través de la investigación y el desarrollo o la "curva de aprendizaje". [78] Esto permite que una empresa utilice la etapa de investigación y desarrollo como un punto clave de venta debido a la investigación primaria de un producto nuevo o desarrollado. La preferencia de activos puede ayudar a obtener una ventaja mediante la adquisición de activos escasos dentro de un mercado determinado, lo que permite al pionero poder tener el control de los activos existentes en lugar de los que se crean a través de una nueva tecnología. [78] Esto permite utilizar información preexistente y supone un menor riesgo al entrar por primera vez en un nuevo mercado. Al ser el primero en entrar, es fácil evitar costes de cambio más elevados en comparación con los que entran más tarde. Por ejemplo, los que entran más tarde tendrían que invertir más para animar a los clientes a que se alejen de los primeros en entrar. [78] Sin embargo, aunque los pioneros del mercado pueden tener la “mayor probabilidad de participar en el desarrollo de productos” [81] y costes de cambio más bajos, tener la ventaja del pionero puede ser más caro debido a que la innovación de productos es más costosa que la imitación de productos. Se ha descubierto que, aunque los pioneros tanto en los mercados de bienes de consumo como en los industriales han obtenido “importantes ventajas de ventas”, [82] sufren mayores desventajas en términos de costes.

Seguidores cercanos

Ser pionero en el mercado puede, en la mayoría de los casos, atraer a empresarios o inversores dependiendo de los beneficios del mercado. Si existe un potencial alcista y la capacidad de tener una cuota de mercado estable, muchas empresas empezarían a seguir los pasos de estos pioneros. Estos son más comúnmente conocidos como seguidores cercanos. [83] Estos entrantes en el mercado también pueden ser vistos como retadores de los pioneros del mercado y los seguidores tardíos. Esto se debe a que los primeros seguidores tienen más probabilidades de invertir una cantidad significativa en investigación y desarrollo de productos que los entrantes posteriores. [81] Al hacer esto, permite a las empresas encontrar debilidades en los productos producidos anteriormente, lo que conduce a mejoras y expansión en el producto mencionado anteriormente. Por lo tanto, también podría conducir a la preferencia del cliente, que es esencial para el éxito en el mercado. [84] Debido a la naturaleza de los primeros seguidores y al tiempo de investigación que es más tarde que los pioneros del mercado, se utilizan diferentes estrategias de desarrollo en comparación con los que ingresaron al mercado al principio, [81] y lo mismo se aplica a los que son seguidores tardíos en el mercado. Al tener una estrategia diferente, los seguidores pueden crear su propio argumento de venta único y tal vez dirigirse a un público diferente al de los pioneros del mercado. El ingreso temprano a un mercado a menudo puede verse alentado por un producto de una empresa establecida que está “amenazado o tiene activos de apoyo específicos de la industria”. [83]

Participantes tardíos

Después de los llamados "seguidores cercanos" están los "entrantes tardíos". [81] Reciben su nombre de su llegada tardía al mercado. A pesar de la idea de que la entrada tardía al mercado conducirá al fracaso absoluto, en realidad hay algunas ventajas para aquellos clasificados como entrantes tardíos. Una de esas ventajas es la capacidad de ver cómo han actuado otros que se unieron previamente al mercado y diseñar estrategias de planificación de mercado en torno a sus errores y/o éxitos. [83] Los seguidores tardíos tienen la ventaja de aprender de sus primeros competidores y mejorar los beneficios o reducir los costos totales. Esto les permite crear una estrategia que podría significar esencialmente ganar participación de mercado y, lo más importante, permanecer en el mercado. Además de esto, los mercados evolucionan, lo que lleva a los consumidores a querer mejoras y avances en los productos. [85] Los seguidores tardíos tienen la ventaja de captar los cambios en las necesidades y deseos de los clientes con respecto a los productos. [78] Al tener en cuenta la preferencia del cliente, el valor del cliente tiene una influencia significativa. El valor del cliente significa tener en cuenta la inversión de los clientes, así como la marca o el producto. [86] Se crea a través de las “percepciones de beneficios” y el “costo total de propiedad”. [86] Por otro lado, si las necesidades y deseos de los consumidores solo han cambiado ligeramente, los seguidores tardíos podrían tener una ventaja de costos sobre los primeros entrantes debido al uso de la imitación de productos. [81] Sin embargo, si una empresa está cambiando de mercado, esto podría quitarle la ventaja de costos debido al gasto que implica cambiar de mercado para la empresa. La entrada tardía en un mercado no significa necesariamente que haya una desventaja en lo que respecta a la participación de mercado, depende de cómo se adopte la combinación de marketing y del desempeño de la empresa. [87] Si la combinación de marketing no se utiliza correctamente, a pesar del tiempo de entrada, la empresa obtendrá poca o ninguna ventaja, perdiendo potencialmente una oportunidad significativa. [ cita requerida ]

La estrategia diferenciada

La estrategia de objetivos personalizada

Los requisitos de cada mercado de clientes son únicos y sus compras son suficientes para hacer viable el diseño de una nueva combinación de marketing para cada cliente.

Si una empresa adopta este tipo de estrategia de mercado, se debe diseñar una combinación de marketing separada para cada cliente. [88]

Se pueden desarrollar combinaciones de marketing específicas para atraer a la mayoría de los segmentos cuando la segmentación del mercado revela varios objetivos potenciales. [89]

Sin embargo, la personalización debe ser generalizada o no estar dirigida a consumidores en función de su raza o etnia. Este tipo de estrategia de marketing es poco ética. Actualmente, se deben realizar más investigaciones para encontrar una manera de evitar esta estrategia, porque no se puede instituir un conjunto generalizado de reglas para controlar lo que se considera el "bien" general. [48]

Desarrollar metas y objetivos de marketing

Mientras que la visión y la misión proporcionan el marco, las "metas definen objetivos dentro de la misión, que, cuando se alcanzan, deben llevar a la organización hacia el desempeño de esa misión". [90] Las metas son resultados primarios amplios, mientras que los objetivos son pasos mensurables que se toman para lograr una meta o estrategia. [91] En la planificación estratégica, es importante que los gerentes traduzcan la estrategia general en metas y objetivos. Las metas están diseñadas para inspirar la acción y centrar la atención en resultados deseados específicos. Los objetivos, por otro lado, se utilizan para medir el desempeño de una organización en dimensiones específicas, lo que proporciona a la organización retroalimentación sobre qué tan bien está logrando sus metas y estrategias.

Los gerentes suelen establecer objetivos utilizando el método del cuadro de mando integral . Esto significa que los objetivos no incluyen exclusivamente los resultados financieros deseados, sino que también especifican medidas de desempeño para los clientes (por ejemplo, satisfacción, lealtad, clientela repetida), procesos internos (por ejemplo, satisfacción de los empleados, productividad) y actividades de innovación y mejora. [92]

Una vez establecidos los objetivos, se debe desarrollar una estrategia de marketing o un plan de marketing . El plan de estrategia de marketing proporciona un esquema de las acciones específicas que se deben llevar a cabo a lo largo del tiempo para alcanzar los objetivos. Los planes se pueden ampliar para abarcar muchos años, con subplanes para cada año. Los planes suelen implicar un seguimiento para evaluar el progreso y prepararse para contingencias si surgen problemas. Se pueden utilizar modelos simultáneos como el valor de vida del cliente para ayudar a los especialistas en marketing a realizar análisis de "qué pasaría si..." para pronosticar los posibles escenarios que surgirían de las posibles acciones y para evaluar cómo podrían afectar acciones específicas a variables como los ingresos por cliente y la tasa de abandono .

Tipologías de estrategia

El desarrollo de una estrategia competitiva exige un gran criterio y se basa en un profundo conocimiento de la situación actual de la empresa, su historia pasada y su entorno operativo. Todavía no se han desarrollado heurísticas para ayudar a los estrategas a elegir la dirección estratégica óptima. Sin embargo, algunos investigadores y académicos han tratado de clasificar amplios grupos de enfoques estratégicos que podrían servir como marcos generales para pensar en opciones adecuadas.

Tipos de estrategia

En 2003, Raymond E. Miles y Charles C. Snow, basándose en un estudio profundo intersectorial de una muestra de grandes corporaciones, propusieron un esquema detallado utilizando cuatro categorías: [93] [94]

  • Prospectores: buscan de forma proactiva localizar y explotar nuevas oportunidades de mercado.
  • Analizadores: son muy innovadores en sus elecciones de productos y mercados; tienden a seguir a los prospectadores en nuevos mercados; a menudo introducen diseños de productos nuevos o mejorados. Este tipo de organización trabaja en dos tipos de mercado, uno generalmente estable y otro sujeto a más cambios.
  • Defensores: son relativamente cautelosos en sus iniciativas; buscan sellar una porción del mercado que puedan defender contra incursiones competitivas; a menudo comercializan ofertas de la más alta calidad y se posicionan como líderes en calidad.
  • Reactores: tienden a vacilar en sus respuestas a los cambios ambientales y generalmente son las organizaciones menos rentables.

Estrategia de comercialización

Las estrategias de guerra de marketing son estrategias centradas en el competidor que se extraen de analogías con el campo de la ciencia militar. Las estrategias de guerra fueron populares en la década de 1980, pero el interés en este enfoque ha disminuido en la nueva era del marketing relacional. Una mayor conciencia de las distinciones entre las culturas empresarial y militar también plantea preguntas sobre el grado de utilidad de este tipo de analogía. [95] A pesar de sus limitaciones, la tipología de las estrategias de guerra de marketing es útil para predecir y comprender las respuestas de los competidores.

En la década de 1980, Kotler y Singh desarrollaron una tipología de estrategias de guerra de marketing: [96]

  • Ataque frontal: cuando un agresor se enfrenta por los mismos segmentos del mercado en una base de oferta por oferta, precio por precio; normalmente utilizado por un retador del mercado contra un actor más dominante.
  • Ataque de flanqueo: atacar a una organización en su frente más débil; utilizado por los rivales del mercado.
  • Ataque de bypass: eludir al líder del mercado atacando a organizaciones objetivo más pequeñas y vulnerables para ampliar la base de recursos del agresor.
  • Ataque de cerco: atacar a un jugador dominante en todos los frentes
  • Guerra de guerrillas: ataques esporádicos e inesperados que utilizan medios convencionales y no convencionales para atacar a un rival; normalmente practicado por actores más pequeños contra el líder del mercado.

Relación entre la estrategia de marketing y el marketing mix

La estrategia de marketing y la combinación de marketing son elementos relacionados de un plan de marketing integral. Mientras que la estrategia de marketing está alineada con la determinación de la dirección de una empresa o línea de productos o servicios, la combinación de marketing es principalmente de naturaleza táctica y se emplea para llevar a cabo la estrategia de marketing general. Las 4 P de la combinación de marketing (precio, producto, plaza y promoción) representan las herramientas que los especialistas en marketing pueden aprovechar al definir su estrategia de marketing para crear un plan de marketing. [77] La ​​precisión de la combinación de marketing afecta al éxito de la estrategia de marketing general. Las 4 P de esta combinación de marketing, ceteris paribus, deben estar alineadas con el corazón de la empresa. [77]

Véase también

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Lectura adicional

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  • Morgan, NA, Whitler, KA, Feng, H. et al. Investigación en estrategia de marketing. J. of the Acad. Mark. Sci. 47 , 4–29 (2019). https://doi.org/10.1007/s11747-018-0598-1
  • Medios relacionados con Estrategia de marketing en Wikimedia Commons
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