Teoría de contingencia

Una teoría de contingencia es una teoría organizacional que sostiene que no existe una mejor manera de organizar una corporación, dirigir una empresa o tomar decisiones . En cambio, el curso de acción óptimo es contingente (dependiente) de la situación interna y externa. Los líderes contingentes son flexibles a la hora de elegir y adaptarse a estrategias sucintas que se adapten a los cambios de situación en un período particular de tiempo en el funcionamiento de la organización.

El enfoque de contingencia para el liderazgo fue influenciado por dos programas de investigación anteriores que buscaban identificar el comportamiento de liderazgo eficaz. Durante la década de 1950, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio administraron cuestionarios extensos que medían una variedad de posibles comportamientos de liderazgo en varios contextos organizacionales. Aunque originalmente se identificaron múltiples conjuntos de comportamientos de liderazgo basados ​​en estos cuestionarios, dos tipos de comportamientos demostraron ser especialmente típicos de los líderes eficaces: (1) comportamientos de líder considerado que incluyen construir buenas relaciones interpersonales y mostrar apoyo y preocupación por los subordinados y (2) iniciar comportamientos de líder estructurado que proporcionaran estructura (por ejemplo, asignación de roles, planificación, programación) para garantizar la finalización de tareas y el logro de objetivos.

Casi al mismo tiempo, los investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan realizaron entrevistas y distribuyeron cuestionarios en organizaciones y recopilaron medidas de productividad grupal para evaluar los comportamientos de liderazgo efectivos. Las categorías de comportamiento de liderazgo que surgieron de la Universidad de Chicago fueron similares a los comportamientos de estructura de consideración e iniciación identificados por los estudios de Ohio State. Sin embargo, los investigadores de la Universidad de Michigan denominaron a estos comportamientos de liderazgo comportamiento orientado a las relaciones y comportamiento orientado a las tareas . Esta línea de investigación fue ampliada más tarde por Robert Blake y Jane Mouton en 1964 para sugerir que los líderes efectivos obtienen una puntuación alta en ambos comportamientos.

Sugirieron que las teorías anteriores, como la burocracia de Weber y la administración científica de Taylor, habían fracasado porque descuidaban que el estilo de administración y la estructura organizacional estaban influenciados por diversos aspectos del entorno: los factores de contingencia. No podía haber "una mejor manera" de liderazgo o de organización.

Históricamente, la teoría de contingencia ha buscado formular amplias generalizaciones sobre las estructuras formales que suelen asociarse con el uso de diferentes tecnologías o que mejor se adaptan a él. La perspectiva se originó con el trabajo de Joan Woodward (1958), quien sostuvo que las tecnologías determinan directamente las diferencias en atributos organizacionales como el alcance del control, la centralización de la autoridad y la formalización de reglas y procedimientos.

En su artículo de 1993, Fiedler describe cómo dos factores principales contribuyen a un liderazgo eficaz o exitoso y los señala como “la personalidad del líder y el grado en que la situación le da al líder poder, control e influencia sobre la situación” (p. 333-334). ^[1] La personalidad del liderazgo se puede dividir en dos escuelas principales de pensamiento de motivación para los líderes. ^[2] Los líderes pueden estar motivados por las tareas o por las relaciones . ^[3] La forma en que Fiedler sugiere que las personas determinan su preferencia de motivación es a través del puntaje del compañero de trabajo menos preferido o LPC. ^[4] El segundo aspecto que Fielder dice que determina el éxito es la situación específica y el grado en que el líder se siente en control del resultado de sus acciones. ^[5]

Gareth Morgan en su libro Imágenes de organización resumió las ideas principales que subyacen a la contingencia:

• Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan una gestión cuidadosa para satisfacer y equilibrar las necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales.
• No existe una única forma de organizarse. La forma adecuada depende del tipo de tarea o entorno con el que se esté tratando.
• La dirección debe preocuparse, por encima de todo, de conseguir alineaciones y buenos ajustes.
• Se necesitan diferentes tipos o particularidades de organizaciones en diferentes tipos de entornos.

El modelo de contingencia de Fred Fiedler se centró en un modelo de contingencia del liderazgo en las organizaciones. Este modelo contiene la relación entre el estilo de liderazgo y la favorableidad de la situación. Fielder desarrolló una métrica para medir el estilo de un líder llamada el Compañero de trabajo menos preferido. ^[6] La prueba consta de 16 a 22 elementos que deben calificar en una escala del uno al ocho según piensen en un compañero de trabajo con el que tuvieron más dificultades para trabajar. Una puntuación alta indica que el candidato tiene un estilo relacional y una puntuación baja indica que el candidato tiene un estilo más orientado a la tarea. La favorableidad situacional fue descrita por Fiedler en términos de tres dimensiones derivadas empíricamente:

1. Relación líder-miembro: alta si el líder es generalmente aceptado y respetado por los seguidores
2. Grado de estructura de la tarea: alto si la tarea está muy estructurada
3. Posición de poder del líder: alta si se atribuye formalmente una gran cantidad de autoridad y poder a la posición del líder.

Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones son altas.

Cómo aplicar el modelo de contingencia de Fiedler:

1. Comprenda su estilo de liderazgo: esta información se puede obtener completando una escala de compañeros de trabajo menos preferidos. Un LPC bajo indica un líder orientado a las tareas y un LPC alto indica un líder orientado a las relaciones.
2. Comprenda su situación: debe describir su situación utilizando las dimensiones derivadas empíricamente.
3. Decidir qué estilo de liderazgo es mejor: esto se determina principalmente por qué características de una determinada situación son bajas, no estructuradas o deficientes, por lo que el líder más adecuado puede entrar y mejorar esa característica en esa circunstancia ^[7].

William Richard Scott describe la teoría de contingencia de la siguiente manera: "La mejor manera de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el que la organización debe relacionarse". ^[8] El trabajo de otros investigadores, entre ellos Paul R. Lawrence , Jay Lorsch y James D. Thompson, complementa esta afirmación. Están más interesados ​​en el impacto de los factores de contingencia en la estructura organizacional. Su teoría de contingencia estructural fue el paradigma dominante de las teorías estructurales organizacionales durante la mayor parte de la década de 1970. Una prueba empírica importante fue proporcionada por Johannes M Pennings, quien examinó la interacción entre la incertidumbre ambiental, la estructura organizacional y varios aspectos del desempeño. Pennings llevó a cabo un estudio empírico sobre una muestra de oficinas de corretaje minorista en el que se yuxtapusieron aspectos de su entorno de mercado, como la competitividad, el cambio y la munificencia, frente a acuerdos organizacionales como plantillas de toma de decisiones y distribución de poder para posibles implicaciones para el desempeño. Si bien los atributos estructurales de las oficinas impactaron fuertemente en el desempeño, la evidencia de "contingencia" fue menos pronunciada. ^[9]

Se puede concluir que no existe una "única mejor manera" o enfoque en la gestión o en hacer las cosas, cada situación requiere un enfoque diferente para manejar, gestionar y resolver el problema que surja en cuestión. ^[10] La gestión y la organización son un "sistema abierto", que abarca anomalías o desafíos de vez en cuando, lo que requiere una solución "adaptable" y "situacional" para superar o resolver el problema o cuestión en cuestión. ^[11] Otros factores situacionales o de contingencia son "cambios en la demanda de bienes y servicios de los clientes, cambios en las políticas o leyes gubernamentales, cambios en el medio ambiente o el cambio climático, etc.

La teoría de contingencias se ha mencionado brevemente en el contexto del alcance más amplio de la teoría de las partes interesadas. Existen numerosas formas de abordar la teoría de las partes interesadas, teniendo en cuenta los diversos factores que aumentan las posibilidades de supervivencia corporativa u organizacional. ^[12] Para ello, lo que resulta relevante es considerar los diversos puntos de inflexión que los diferentes intereses de las partes interesadas pueden (o no) plantear. Como resultado, existe una contingencia estratégica para la gestión de las partes interesadas. Numerosos intereses pueden estar en conflicto o bien coincidir, pero pueden apuntar en direcciones diferentes y, como tales, son el contexto de la complejidad en la búsqueda de los objetivos organizacionales, así como en el cumplimiento del propósito en sí. ^[13]

A medida que las organizaciones buscan equilibrar las diferentes perspectivas entre los intereses de las partes interesadas, lo que es importante analizar son los diversos aspectos que hacen que una parte interesada sea relevante. Dado que existe una dimensión contingente de los intereses de las partes interesadas, la influencia puede ponderarse en función de un orden interno de relevancia, según lo decida el modelo de gobernanza en acción. El modelo puede ser más o menos arbitrario dependiendo de una serie de factores, como el nivel de criticidad entre los accionistas en cuestión, el estilo o los estilos de gestión, así como el papel moderador de las influencias externas.

El contexto también se aplica a la clasificación de las partes interesadas como internas o externas. También se pueden considerar los aspectos normativos de lo que debería constituir un buen modelo de toma de decisiones . La investigación sobre lo que constituye una buena estrategia de partes interesadas es extensa, con numerosas afirmaciones y niveles marginales de consenso, y por lo tanto se puede decir que es un área de investigación contingente en sí misma. Por lo tanto, los actores deben elegir entre una amplia gama de alternativas al considerar cuál es el mejor modelo para la gestión de las partes interesadas en una situación particular, a fin de facilitar los esfuerzos sostenidos y el desempeño de la organización, tanto financieramente como considerando el alcance más amplio de los objetivos organizacionales con una visión holística. ^{[14] [15]}

La primera gran fortaleza de la teoría de contingencia es que cuenta con el respaldo de una gran cantidad de investigaciones empíricas (Peters, Hartke y Pohlman, 1985; Strube y García, 1981). Esto es fundamental, ya que demuestra que la teoría es fiable, basándose en diversos ensayos e investigaciones. La teoría de contingencia también es beneficiosa, ya que amplió nuestra comprensión del liderazgo, al persuadir a las personas a considerar los diversos impactos de las situaciones en los líderes. Otra fortaleza de la teoría de contingencia es su naturaleza predictiva, que proporciona una comprensión de los tipos de líderes que serán más eficaces en situaciones específicas. Esta teoría también es útil, ya que sugiere que los líderes no tienen que ser eficaces en todas las situaciones y que hay escenarios específicos en los que un líder podría no ser el candidato perfecto. La última gran ventaja de la teoría de contingencia es que proporciona datos concretos sobre los estilos de liderazgo, que son aplicables a las organizaciones que desarrollan sus propios perfiles de liderazgo. ^[16]

• Historia de las teorías contingentes del liderazgo
• Liderazgo
• Modelo de liderazgo de tres niveles
• Liderazgo de rasgos
• Estilo de liderazgo
• Esquema de la teoría organizacional

• Burns, T., Stalker, GM, (1961): La gestión de la innovación . Londres: Tavistock.
• Chandler Jr., AD, (1962): Estrategia y estructura: Capítulos de la historia de la empresa industrial estadounidense . Cambridge, Massachusetts: MIT Press
• Crozier, M. , Friedberg, E., (1980): Actores y sistemas: la política de la acción colectiva . Chicago: University of Chicago Press
• Jeong, Chun Hai @Ibrahim, y Nor Fadzlina, Nawi (2012) Principios de administración pública: perspectivas malasias , Kuala Lumpur: Pearson Publishers.
• Lawrence, PR, Lorsch, JW, (1967): Organización y entorno: gestión de la diferenciación y la integración . Boston, Massachusetts: Universidad de Harvard
• Luthans, F., (2011) Duodécima edición, Comportamiento organizacional , Tata McGraw Hill
• Mintzberg, H., (1979): La estructuración de las organizaciones . Englewood Cliffs, Nueva Jersey, EE. UU.: Prentice-Hall
• Morgan, G. (2007) Imágenes de organización , Thousand Oaks: Sage
• Perrow, C., (1967) "Un marco para el análisis comparativo de las organizaciones". En: American Sociological Review , 32 No 2, 194–208
• Seyranian, Viviane. "Contingency Theories of Leadership", Encyclopedia of Group Processes & Intergroup Relations editado por John M. Levine y Michael A. Hogg. Thousand Oaks, California: SAGE, 2009. 152–56. SAGE Reference Online. Web. 30 de enero de 2012.
• Thompson, JD, (1967): Organizaciones en acción . Nueva York: McGraw-Hill
• Woodward, J., (1958): Gestión y tecnología . Londres: Her Majesty's Stationery Office
• Woodward, J., (1965): Organización industrial: teoría y práctica . Nueva York: Oxford University Press
• Fiedler, FE (1993). El modelo de contingencia: nuevas direcciones para la utilización del liderazgo. En Matteson e Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics (pp. 333–345).

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Hijo Editores.

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• Vroom, VH y Jago, AG (1995) "Efectos de la situación y niveles de análisis en el estudio de la participación del líder", Leadership Quarterly 6: 169–181.

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