Gestión por objetivos

La gestión por objetivos ( MBO ), también conocida como gestión por planificación ( MBP ), fue popularizada por primera vez por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management . ^[1] La gestión por objetivos es el proceso de definir objetivos específicos dentro de una organización que la gerencia puede transmitir a los miembros de la organización, y luego decidir cómo lograr cada objetivo en secuencia. Este proceso permite a los gerentes tomar el trabajo que debe hacerse un paso a la vez para permitir un entorno de trabajo tranquilo, pero productivo. En este sistema de gestión, los objetivos individuales se sincronizan con los objetivos de la organización.

Una parte importante de la gestión por objetivos es la medición y comparación del desempeño real de un empleado con los estándares establecidos. Lo ideal es que, cuando los propios empleados han participado en la fijación de objetivos y la elección del curso de acción que seguirán, tengan más probabilidades de cumplir con sus responsabilidades. ^[2]

Según George S. Odiorne ^{[ cita requerida ]} , el sistema de gestión por objetivos puede describirse como un proceso mediante el cual el superior y el subordinado identifican conjuntamente objetivos comunes , definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados esperados de él o ella y utilizan estas medidas como guías para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. MBO se refiere al proceso de establecer metas para los empleados para que sepan lo que se supone que deben hacer en el lugar de trabajo. La gestión por objetivos define roles y responsabilidades para los empleados y los ayuda a trazar su futuro curso de acción en la organización.

Peter Drucker utilizó por primera vez el término "gestión por objetivos" en su libro de 1954 The Practice of Management . ^[1] Si bien las ideas básicas de la DPO no fueron originales de Drucker, se inspiraron en otras prácticas de gestión para crear un "sistema" completo. ^[3] La idea se basa en las numerosas ideas presentadas en el ensayo de 1926 de Mary Parker Follett, The Giving of Orders .

Después de que el término y la idea se plantearan, el estudiante de Drucker, George Odiorne , continuó desarrollando la idea en su libro Decisiones de gestión por objetivos , publicado a mediados de la década de 1960. ^{[4] [5]} MBO fue popularizado por empresas como Hewlett-Packard, que afirmaron que condujo a su éxito. ^{[4] [6]}

La gestión por objetivos en esencia es el proceso mediante el cual los empleadores/supervisores intentan gestionar a sus subordinados introduciendo un conjunto de objetivos específicos que tanto el empleado como la empresa se esfuerzan por alcanzar en el futuro cercano y trabajan para cumplir esos objetivos en consecuencia. ^[1]

Cinco pasos:

1. Revisar el objetivo organizacional
2. Establecer el objetivo del trabajador
3. Monitorear el progreso
4. Evaluación
5. Dar recompensa

Existen infinitas formas de ejercer la gestión por objetivos. Es necesario encontrar objetivos específicos a los que aspirar en una organización o negocio. Muchas empresas notables han utilizado la MBO. La dirección de la empresa informática Hewlett -Packard (HP) ha dicho que considera que esta política es un gran componente de su éxito. Muchas otras corporaciones elogian la eficacia de la MBO, incluidas Xerox , DuPont , Intel ^[7] y muchas otras. ^[8] Las empresas que adoptan la MBO suelen informar de mayores tasas de ventas y productividad dentro de la organización. Se pueden establecer objetivos en todos los dominios de actividades, como producción, marketing, servicios, ventas, I+D, recursos humanos, finanzas y sistemas de información. Algunos objetivos son colectivos y otros pueden ser metas para cada trabajador. Ambos hacen que la tarea en cuestión parezca alcanzable y permiten a los trabajadores visualizar lo que hay que hacer y cómo.

En el paradigma MBO, los gerentes determinan la misión y los objetivos estratégicos de la empresa . Los objetivos fijados por los gerentes de alto nivel se basan en un análisis de lo que la organización puede y debe lograr en un período de tiempo específico. Las funciones de estos gerentes se pueden centralizar designando un gerente de proyecto que pueda monitorear y controlar las actividades de los diversos departamentos. ^[9] Si esto no se puede hacer o no es deseable, se deben explicar claramente las contribuciones de cada gerente al objetivo organizacional. ^[10]

En muchas grandes corporaciones japonesas, a partir de fines de la década de 1990, el MBO se utilizó como base del "sistema de mérito basado en el desempeño" (seika-shugi), que utilizaba objetivos numéricos claros para medir el desempeño en contraste con el sistema anterior de contratos no específicos en las empresas japonesas. ^[11]

Los objetivos deben cuantificarse y controlarse . Se necesitan sistemas de información de gestión fiables para establecer objetivos pertinentes y controlar su "coeficiente de alcance" de forma objetiva. ^[12] Los incentivos salariales (bonificaciones) suelen estar vinculados a los resultados en la consecución de los objetivos.

El acrónimo SMART está asociado con el proceso de establecimiento de objetivos en este paradigma. Los objetivos 'SMART' son:

• Específico : Apunta a un área específica para mejorar
• Medible : Cuantificar o sugerir un indicador de progreso.
• Asignable : especifique quién lo hará
• Realista : Indique qué resultados se pueden lograr de manera realista, dados los recursos disponibles.
• Limitado en el tiempo : especifique cuándo se pueden lograr los resultados ^[13]

El aforismo “ lo que se mide se hace ” está alineado con la filosofía MBO.

El MBO tiene sus detractores, en particular W. Edwards Deming , quien sostuvo que la falta de comprensión de los sistemas suele dar lugar a una mala aplicación de los objetivos. ^[14] Además, Deming afirmó que establecer objetivos de producción animará a los trabajadores a cumplirlos por cualquier medio necesario, lo que suele dar lugar a una mala calidad. ^[15]

El punto 7 de los principios clave de Deming alienta a los gerentes a abandonar los objetivos en favor del liderazgo porque creía que un líder con una comprensión de los sistemas tenía más probabilidades de guiar a los trabajadores hacia una solución adecuada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requería una visión sistémica ^[16] y consideró que la advertencia de Drucker fue en gran medida ignorada por los practicantes de la MBO.

Existen limitaciones en los supuestos subyacentes sobre el impacto de la gestión por objetivos ^{[ cita requerida ]} :

1. Se pone demasiado énfasis en el establecimiento de objetivos por encima del funcionamiento de un plan como impulsor de resultados.
2. Subestima la importancia del entorno o contexto en el que se establecen los objetivos.

Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos hasta la aceptación relativa por parte de los líderes y las partes interesadas. Como ejemplo de la influencia de la aceptación de la gerencia como un factor contextual, en una revisión integral de 1991 de treinta años de investigación sobre el impacto de la Dirección por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter concluyeron que las empresas cuyos directores ejecutivos demostraron un alto compromiso con la Dirección por Objetivos mostraron, en promedio, un aumento del 56% en la productividad . Las empresas con directores ejecutivos que mostraron un bajo compromiso vieron solo un aumento del 6% en la productividad. ^[17]

Cuando este enfoque no está bien definido, acordado y gestionado por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, presentando falsamente el logro de objetivos que se establecieron de manera acotada y a corto plazo. En este caso, la gestión por objetivos sería contraproducente.

Las limitaciones mencionadas anteriormente, combinadas con los desafíos que enfrentan las empresas de servicios modernas, han llevado al desarrollo de métodos que integran aspectos de MBO pero que parecen ser significativamente más efectivos en su aplicación. Estos incluyen, por ejemplo, el método de objetivos y resultados clave (OKR), que fue desarrollado por John Doerr (entre otros) y se ha utilizado con éxito en muchas empresas, en particular en Google . ^{[18] Las técnicas} de gestión ágil también tienen un fuerte énfasis en los objetivos. El grupo de técnicas de gestión que se basan en objetivos, con un fuerte enfoque en el compromiso, la motivación del equipo y el liderazgo, se puede resumir como métodos de Gestión por Objetivos.

La gestión por objetivos todavía se practica hoy en día, con un enfoque en la planificación y el desarrollo que ayuda a varias organizaciones. ^[19] La investigación más reciente se centra en industrias específicas, especificando la práctica de la MBO para cada una. ^{[20] [21]} Además, tras las críticas al enfoque original de la MBO, en 2016 se introdujo una nueva fórmula con el objetivo de revitalizarlo, que es la MBO ÓPTIMA, que representa sus componentes, a saber: (O) Objetivos, de afuera hacia adentro; (P) Metas relacionadas con la rentabilidad (presupuesto); (T) Establecimiento de objetivos; (I) Incentivos e influencia; (M) Medición; (A) Acuerdo, rendición de cuentas, evaluación, apreciación; y (L) Apoyo del liderazgo. ^[22]

Si bien esta práctica se utiliza hoy en día, puede tener diferentes nombres: las letras "MBO" han perdido su formalidad y la planificación futura es una práctica más estándar. ^[4]

• Software de toma de decisiones
• Objetivos, metas, estrategia, medición (OGSM)
• Objetivos y resultados clave (OKR)
• Escuela de Administración Peter Drucker
• Estilos de gestión