Vista basada en recursos
Teoría de la gestión estratégica
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La visión basada en recursos ( RBV ), a menudo denominada "visión basada en recursos de la empresa", [1] es un marco de gestión utilizado para determinar los recursos estratégicos que una empresa puede explotar para lograr una ventaja competitiva sostenible.

El artículo de Barney de 1991 "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida" es ampliamente citado como un trabajo fundamental en el surgimiento de la perspectiva basada en recursos. [2] Sin embargo, algunos académicos [¿ quiénes? ] sostienen que había evidencia de una teoría fragmentaria basada en recursos desde la década de 1930. [ cita requerida ] RBV propone que las empresas son heterogéneas porque poseen recursos heterogéneos, lo que significa que las empresas pueden adoptar diferentes estrategias porque tienen diferentes combinaciones de recursos. [3]

El RBV centra la atención gerencial en los recursos internos de la empresa en un esfuerzo por identificar aquellos activos, capacidades y competencias con el potencial de ofrecer ventajas competitivas superiores.

Orígenes y antecedentes

Durante la década de 1990, la perspectiva basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos ) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante en la planificación estratégica. La RBV puede verse como una reacción contra la escuela de posicionamiento y su enfoque algo prescriptivo que centraba la atención de la gerencia en consideraciones externas, en particular la estructura de la industria . La llamada escuela de posicionamiento había dominado la disciplina durante la década de 1980. En contraste, la perspectiva basada en los recursos sostenía que la ventaja competitiva sostenible se deriva del desarrollo de capacidades y recursos superiores. El artículo de Jay Barney de 1991, "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", se considera fundamental en el surgimiento de la perspectiva basada en los recursos. [4]

Varios académicos señalan que una perspectiva fragmentaria basada en los recursos era evidente desde la década de 1930, y señalan que Barney estaba fuertemente influenciado por el trabajo anterior de Wernerfelt, que introdujo la idea de que las barreras de posición de los recursos eran aproximadamente análogas a las barreras de entrada en la escuela de posicionamiento. [5] [6] Otros académicos sugieren que la visión basada en los recursos representa un nuevo paradigma, aunque con raíces en "las teorías económicas ricardiana y penrosiana según las cuales las empresas pueden obtener retornos supranormales sostenibles si, y solo si, tienen recursos superiores y esos recursos están protegidos por alguna forma de mecanismo aislante que impida su difusión en toda la industria". [7] Si bien se debate su influencia exacta, el libro de Edith Penrose de 1959, La teoría del crecimiento de la empresa, es sostenido por dos académicos de la estrategia por enunciar muchos conceptos que luego influirían en la teoría moderna de la empresa basada en los recursos. [8]

El RBV es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. [9] La visión basada en recursos es interdisciplinaria en el sentido de que se desarrolló dentro de las disciplinas de la economía, la ética, el derecho, la gestión, el marketing, la gestión de la cadena de suministro y los negocios en general. [10]

El enfoque basado en los recursos centra su atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar los procesos y obtener una ventaja competitiva. Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros, imperfectamente imitables e insustituibles (ahora conocidos generalmente como criterios VRIN ). [2] La perspectiva basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias básicas únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a los competidores haciendo las cosas de manera diferente. [4]

Aunque la literatura presenta muchas ideas diferentes en torno al concepto de la perspectiva de ventaja de recursos, en el fondo, el tema común es que los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizacionales, informativos y relacionales; los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles y que la tarea clave de la gerencia es comprender y organizar los recursos para una ventaja competitiva sostenible. [11] [12] Los teóricos clave que han contribuido al desarrollo de un cuerpo coherente de literatura incluyen a Birger Wernerfelt , Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad .

Concepto

La consecución de una ventaja competitiva sostenible es un tema central en gran parte de la literatura sobre gestión estratégica y marketing estratégico. [9] La perspectiva basada en los recursos ofrece a los estrategas un medio para evaluar los factores potenciales que se pueden utilizar para conferir una ventaja competitiva. Una idea clave que surge de la perspectiva basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. [9] La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que los recursos puedan ser imitados o sustituidos. [13] Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. [2] Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar, nutrir y mantener los recursos y competencias clave.

En la perspectiva basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explote los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la perspectiva basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. [14] [15] [16]

Las principales tareas de gestión son:

  1. Identificar los recursos clave potenciales de la empresa.
  2. Evalúe si estos recursos cumplen los siguientes criterios (también conocidos como criterios VRIN ): [4] [2]
    • Valiosos: permiten a una empresa implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia.
    • Raro: no disponible para otros competidores.
    • Imperfectamente imitable: no es fácil de implementar para otros.
    • No sustituible: que no puede reemplazarse por algún otro recurso no raro.
  3. Desarrollar, nutrir y proteger recursos que pasen estas evaluaciones.

Definiciones

Dada la centralidad de los recursos en términos de conferir ventaja competitiva, la literatura sobre gestión y marketing define y clasifica cuidadosamente los recursos y las capacidades.

Recursos

Barney define los recursos de una empresa como: “todos los activos , capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc. controlados por una empresa que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia” [17].

Capacidades

Las capacidades son "un tipo especial de recurso, específicamente un recurso específico de la empresa, no transferible y arraigado en la organización, cuyo propósito es mejorar la productividad de los demás recursos que posee la empresa". [18]

Ventaja competitiva

Barney definió una ventaja competitiva como "cuando [una empresa] es capaz de implementar una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por ningún competidor actual o potencial". [2]

Clasificación de recursos y capacidades

Los recursos de una empresa pueden ser tangibles o intangibles.

Los recursos tangibles incluyen: activos físicos como recursos financieros y recursos humanos, incluidos bienes raíces, materias primas, maquinaria, plantas, inventarios, marcas, patentes y marcas comerciales y efectivo. [19]
Los recursos intangibles pueden estar integrados en rutinas o prácticas organizacionales, como la reputación de una organización, su cultura, su conocimiento o experiencia, su experiencia acumulada, sus relaciones con clientes, proveedores u otras partes interesadas clave.

Los recursos y capacidades también pueden ser intraorganizacionales o interorganizacionales :

Si bien los estudiosos de RBV se han centrado tradicionalmente en los recursos y capacidades intraorganizacionales, algunas investigaciones apuntan a la importancia de las rutinas interorganizacionales. [20] Las rutinas entre organizaciones y la capacidad de gestionar las relaciones interorganizacionales pueden mejorar el desempeño. [21] Estas capacidades de colaboración están respaldadas, en particular, por las capacidades de diseño de contratos. [22]


Los recursos se dividen en dos supuestos críticos:

Heterogéneo : Es el supuesto de que cada empresa tiene diferentes habilidades, capacidades, estructura, recursos y eso hace que cada empresa sea diferente. Debido a las diferentes formas de empleo y cantidad de recursos, las organizaciones pueden diseñar diferentes estrategias que fomenten la competitividad en el mercado. [23]
Inmóvil : Es el supuesto que se basa en que los recursos que posee una organización no son móviles, es decir, al menos en el corto plazo, no pueden ser transferidos de una empresa a otra. Las empresas difícilmente pueden obtener los recursos inmóviles de sus competidores ya que dichos recursos tienen un valor importante para las empresas. [23]

RBV y formulación de estrategias

Se dice que las empresas que poseen un recurso o una combinación de recursos que son escasos entre sus competidores tienen una ventaja comparativa. Esta ventaja comparativa les permite producir ofertas de marketing que (a) se perciben como de mayor valor o (b) se pueden producir a costos más bajos. Por lo tanto, una ventaja comparativa en recursos puede llevar a una ventaja competitiva en la posición de mercado. [24]

En la perspectiva basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explote los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la perspectiva basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. Hooley et al. sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas: [1]

  • Posicionamiento de precios
  • Posicionamiento de calidad
  • Posicionamiento de innovación
  • Posicionamiento del servicio
  • Posicionamiento de beneficios
  • Posicionamiento personalizado (marketing one to one)

Visión de la estrategia basada en el valor

Además de las vistas basadas en recursos, las vistas basadas en valores proporcionan una forma adicional de crear vínculos de gestión organizacional entre los empleados de una empresa, en función de sus valores y creencias fundamentales. [25]

Los pasos para una visión de la estrategia basada en valores son:

  • Valores o creencias fundamentales
  • Prácticas de gestión del diseño que reflejan y encarnan estos valores
  • Utilice estos para desarrollar capacidades básicas
  • Inventar una estrategia que sea coherente con los valores y utilice las capacidades para competir de formas nuevas e inusuales
  • El papel de la Alta Dirección

La razón principal de estos pasos alternativos para ver la estrategia es proporcionar un método que se concentre en los valores de las prácticas de gestión, en lugar de una estrategia basada simplemente en recursos.

Críticas

Se han citado ampliamente varias críticas al RBV [26] , y son las siguientes:

  • La RBV es tautológica [27]
  • Diferentes configuraciones de recursos pueden generar el mismo valor para las empresas y, por lo tanto, no constituirían una ventaja competitiva [ cita requerida ]
  • El papel de los mercados de productos está poco desarrollado en el argumento [28]
  • La teoría tiene implicaciones prescriptivas limitadas. [5]

Otras críticas incluyen:

  • La falta de consideración de los factores que rodean a los recursos, es decir, la suposición de que simplemente existen, en lugar de una investigación crítica de cómo se adquieren o desarrollan las capacidades clave. [29]
  • Tal vez sea difícil (si no imposible) encontrar un recurso que satisfaga todos los criterios VRIN de Barney. [ cita requerida ]
  • La suposición de que una empresa puede ser rentable en un mercado altamente competitivo siempre que pueda explotar los recursos ventajosos no siempre es cierta. Ignora los factores externos que afectan a la industria en su conjunto; también debe tenerse en cuenta el análisis de la estructura de la industria de Porter . [30]
  • El énfasis puesto en el valor económico agregado lleva a las empresas que seguirían el marco VRIN/VRIO a prácticas insostenibles. [31]

Véase también

Referencias

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Lectura adicional

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