Evaluación del desempeño

Una evaluación de desempeño , también conocida como revisión de desempeño , evaluación de desempeño , ^[1] discusión de desarrollo (profesional) , ^[2] o evaluación de empleados , a veces abreviada como " PA ", ^[a] es un proceso periódico y sistemático mediante el cual se documenta y evalúa el desempeño laboral de un empleado . Esto se hace después de que los empleados reciben capacitación sobre el trabajo y se adaptan a sus puestos. Las evaluaciones de desempeño son parte del desarrollo profesional y consisten en revisiones periódicas del desempeño de los empleados dentro de las organizaciones .

Las evaluaciones de desempeño suelen ser realizadas por el gerente inmediato o el gerente de línea del empleado . ^[3] Si bien se practican ampliamente, las evaluaciones de desempeño anuales también han sido criticadas ^[4] por brindar retroalimentación con muy poca frecuencia para ser útiles, y algunos críticos argumentan que las evaluaciones de desempeño en general hacen más daño que bien. Es un elemento del marco principal-agente, que describe la relación de información entre el empleador y el empleado, y en este caso el efecto directo y la respuesta que se recibe cuando se realiza una evaluación de desempeño. ^[5]

Una evaluación del desempeño es un proceso sistemático, general y periódico que evalúa el desempeño laboral y la productividad de un empleado individual en relación con ciertos criterios preestablecidos y objetivos organizacionales. ^{[6] [7]} También se consideran otros aspectos de los empleados individuales, como el comportamiento cívico organizacional , los logros, el potencial de mejora futura, las fortalezas y debilidades, etc. ^{[6] [1] [8]}

Para recopilar datos de la evaluación personal, existen tres métodos principales: evaluación objetiva de la producción, evaluación del personal y evaluación basada en juicios. Las evaluaciones basadas en juicios son las más utilizadas, con una gran variedad de métodos de evaluación. ^[1] Históricamente, la evaluación personal se ha llevado a cabo anualmente (evaluaciones de ciclo largo); sin embargo, muchas empresas están pasando a ciclos más cortos (cada seis meses, cada trimestre) y algunas han estado pasando a la evaluación personal de ciclo corto (semanal, quincenal). ^{[9] [10]} La entrevista podría funcionar como "ofrecer retroalimentación a los empleados, asesorar y desarrollar a los empleados, y comunicar y discutir la compensación, el estado laboral o las decisiones disciplinarias". ^[9] La evaluación personal se incluye a menudo en los sistemas de gestión del desempeño . La evaluación personal ayuda al subordinado a responder dos preguntas clave: primero, "¿Cuáles son sus expectativas sobre mí?" segundo, "¿Cómo estoy cumpliendo con sus expectativas?" ^[11]

Los sistemas de gestión del rendimiento se emplean para “gestionar y alinear” todos los recursos de una organización con el fin de lograr el máximo rendimiento posible ^[1] y eliminar las distracciones provocadas por agentes individuales que descuidan los objetivos de la empresa. ^[5] “La forma en que se gestiona el rendimiento en una organización determina en gran medida el éxito o el fracaso de la misma. Por lo tanto, mejorar la AP para todos debería estar entre las principales prioridades de las organizaciones contemporáneas”. ^[12]

Algunas aplicaciones de la AP son la compensación, la mejora del rendimiento, las promociones, el despido, la validación de pruebas y más. ^[13] Si bien existen muchos beneficios potenciales de la AP, también existen algunos inconvenientes potenciales. Por ejemplo, la AP puede ayudar a facilitar la comunicación entre la dirección y los empleados; sin embargo, la AP puede dar lugar a problemas legales si no se ejecuta adecuadamente, ya que muchos empleados tienden a estar insatisfechos con el proceso de AP, así como también, el mal uso de la AP puede generar apatía hacia los objetivos y valores organizacionales. ^{[1] [14] [15]} Las AP creadas y determinadas como útiles en los Estados Unidos no necesariamente pueden transferirse a otras culturas. ^[16]

Las evaluaciones de desempeño tienen usos muy variados en organizaciones de todos los sectores y están destinadas a cumplir diversos propósitos, entre ellos:

Mejora del rendimiento

La mejora del desempeño de los empleados se considera un objetivo central de los PA que contribuye a mejorar la eficacia organizacional. ^[17] Debido a la mayor demanda de transparencia, rendición de cuentas y prestación eficaz de servicios públicos. ^[18] Los PA en las organizaciones del sector público ayudan a identificar fortalezas y debilidades, y oportunidades de desarrollo que alinean los esfuerzos de los empleados con los objetivos organizacionales y de servicio público, al tiempo que permiten a los empleados del sector público ajustar su desempeño para fomentar una fuerza laboral gubernamental más eficaz. ^[19]

Informar las decisiones laborales

Las PA se utilizan para fundamentar decisiones de empleo, como ascensos, despidos y transferencias de empleados. ^[20] Las PA transparentes y objetivas pueden ayudar a garantizar la imparcialidad en estas decisiones de empleo, así como a identificar a empleados con alto potencial de grupos que tradicionalmente pueden estar excluidos , contribuyendo así a la progresión profesional y, al mismo tiempo, aumentando la diversidad en los puestos de liderazgo. ^[21]

Desde la perspectiva de un sindicato , los PA deberían estar integrados en sistemas de evaluación justos y culturalmente sensibles y no deberían reforzar el sesgo gerencial ni justificar despidos o ascensos injustos, en particular para empleados de origen indígena, mujeres y minorías étnicas que a menudo corren un mayor riesgo de ser evaluados injustamente debido a sesgos inconscientes o estándares inequitativos. ^[22]

El uso de retroalimentación de múltiples fuentes (que incorpore evaluaciones de pares, subordinados y clientes para brindar una visión holística) en lugar de las calificaciones de supervisión tradicionales puede ayudar a mejorar la precisión de la calificación al reducir el sesgo de indulgencia y el sesgo de centralidad ^[23] donde los evaluadores pueden dar evaluaciones excesivamente positivas o evitar calificaciones extremas, respectivamente.

Investigación, herramientas y prácticas organizacionales

Las investigaciones muestran que los asistentes personales eficaces son indicadores fiables de las competencias de los empleados y de su futuro desempeño laboral. ^[24] En las organizaciones del sector público que atienden a poblaciones diversas, los asistentes personales inclusivos pueden contribuir a mejorar las prácticas de contratación y los programas de desarrollo de los empleados. ^[25] Los sindicatos subrayan que estos sistemas deberían reflejar los esfuerzos colectivos en lugar de centrarse únicamente en los logros individuales, ya que la colaboración es clave para crear una fuerza laboral pública inclusiva. ^[26]

Comunicación

Las evaluaciones de desempeño se utilizan como mecanismos de retroalimentación, para aclarar las expectativas laborales y los objetivos organizacionales ^[27] y para evitar malentendidos que puedan surgir, incluidos los que surgen de diferencias culturales. ^[28] Los sistemas de evaluación transparentes también reducen el riesgo de evaluaciones negativas sorpresivas, una preocupación especialmente pertinente para los grupos socialmente excluidos que ya pueden enfrentar sesgos sistémicos en el lugar de trabajo. ^[29]

Las investigaciones han demostrado que las discusiones cara a cara y la retroalimentación continua ayudan a mejorar el proceso de evaluación del desempeño al aumentar la claridad y la comprensión mutua. ^[30]

Desarrollo y formación

Los PA pueden ayudar a identificar las necesidades de capacitación y establecer objetivos de desarrollo profesional que fomenten tanto el crecimiento individual como una fuerza laboral más capacitada a nivel organizacional. ^[31]

Los sesgos cognitivos, como el efecto de anclaje y el efecto halo, pueden afectar la precisión de las evaluaciones utilizadas para identificar las necesidades de capacitación y desarrollo profesional al confiar demasiado en la información inicial (ancla) al emitir juicios; o en la impresión positiva general que tiene un evaluador sobre un individuo, ambos de los cuales pueden influir en la evaluación del desempeño, lo que lleva a juicios sesgados que influyen en las evaluaciones. ^[32]

Documentación del rendimiento

Las PA sirven para documentar los procesos de evaluación y sus resultados, algo esencial en las organizaciones del sector público, donde se exige rendición de cuentas a los ciudadanos y a las normas legales. Una documentación adecuada garantiza que el desempeño se registre de forma transparente, lo que protege a todas las partes en caso de disputas por despido injustificado o discriminación. ^[33]

Los sindicatos abogan por que dicha documentación sea accesible a los empleados y sus representantes, garantizando así que los empleados vulnerables estén protegidos de evaluaciones sesgadas. ^[34]

Sistemas de recompensa

Los PA se utilizan a menudo para determinar los niveles salariales y las recompensas, poniendo mayor énfasis en la necesidad de transparencia en cómo se toman las decisiones de compensación. ^[35]

Las investigaciones han demostrado que la comunicación clara de las métricas de desempeño, el apoyo de la gerencia y la distribución justa de recompensas son esenciales para una implementación exitosa de las recompensas. ^[36]

Evaluación y selección de puestos

Las evaluaciones de desempeño también ayudan a formular criterios laborales y seleccionar personas aptas para tareas específicas. Al identificar competencias clave, los asistentes personales ayudan a garantizar que los procesos de contratación y selección sean inclusivos, lo que permite a las organizaciones del sector público satisfacer las necesidades de comunidades diversas. ^[37]

Motivación

Los asistentes personales son herramientas fundamentales para motivar a los empleados. En el sector público, donde los motivadores intrínsecos, como la motivación por el servicio público , suelen impulsar el rendimiento, los asistentes personales pueden mejorar la motivación al reconocer las contribuciones de los empleados y brindarles oportunidades de crecimiento. ^[38] Los sindicatos del sector público destacan la importancia de las recompensas no monetarias, como el desarrollo profesional o una mayor responsabilidad, que pueden ser particularmente significativas para los empleados de grupos que tradicionalmente sufren exclusión social , ya que brindan vías hacia el liderazgo y una representación más amplia. ^[39]

Existen varios beneficios potenciales de la gestión del desempeño organizacional mediante la realización de evaluaciones de desempeño formales. Existe un consenso general en la creencia de que las evaluaciones de desempeño tienen implicaciones positivas para las organizaciones. ^[40] Además, las evaluaciones de desempeño pueden beneficiar la efectividad de una organización. ^[41] Una forma de lograrlo es que las evaluaciones de desempeño a menudo pueden llevar a brindarles a los trabajadores individuales retroalimentación sobre su desempeño laboral. [ ^{42 ]} Esto puede generar varios beneficios potenciales, como que los trabajadores individuales se vuelvan más productivos. ^[43]

Otros beneficios potenciales incluyen:

• Facilitación de la comunicación: la comunicación en las organizaciones se considera una función esencial de la motivación de los trabajadores. ^[14] Se ha propuesto que la retroalimentación de los asistentes personales ayuda a minimizar las percepciones de incertidumbre de los empleados. ^[41] Fundamentalmente, la retroalimentación y la comunicación entre la dirección y los empleados pueden servir como guía en el desempeño laboral. ^[14]
• Mejora de la concentración de los empleados mediante la promoción de la confianza: los comportamientos, los pensamientos y/o los problemas pueden distraer a los empleados de su trabajo, y los problemas de confianza pueden estar entre estos factores de distracción. ^[44] Estos factores que consumen energía psicológica pueden reducir el rendimiento laboral y hacer que los trabajadores pierdan de vista los objetivos de la organización. ^[14] Los asistentes personales bien diseñados y utilizados tienen la capacidad de reducir los factores de distracción y fomentar la confianza dentro de la organización. ^[45]
• Establecimiento de objetivos y refuerzo del desempeño deseado: las organizaciones consideran eficiente hacer coincidir los objetivos y el desempeño de cada trabajador con los objetivos organizacionales. ^[14] Las evaluaciones de desempeño brindan espacio para el debate en la colaboración de estos objetivos individuales y organizacionales. ^[46] La colaboración también puede ser ventajosa al generar la aceptación y satisfacción de los empleados con los resultados de la evaluación. ^[47]
• Mejora del desempeño: los PA bien construidos pueden ser herramientas valiosas para la comunicación con los empleados en lo que respecta a cómo se relaciona su desempeño laboral con las expectativas de la organización. ^[41] "A nivel organizacional, numerosos estudios han informado relaciones positivas entre las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM)" ^[14] y la mejora del desempeño tanto a nivel individual como organizacional.
• Determinación de las necesidades de formación: "La formación y el desarrollo de los empleados son componentes cruciales para ayudar a una organización a lograr iniciativas estratégicas". ^{[14] [48]} Se ha sostenido que para que los asistentes personales sean verdaderamente eficaces, se deben ofrecer oportunidades posteriores a la evaluación para la formación y el desarrollo en áreas problemáticas, según lo determine la evaluación. ^[49] Los asistentes personales pueden ser especialmente útiles para identificar las necesidades de formación de los nuevos empleados. ^[8] Por último, los asistentes personales pueden ayudar a establecer y supervisar los objetivos profesionales de los empleados. ^[41]

A pesar de todas las ventajas potenciales de las evaluaciones de desempeño formales, también existen desventajas potenciales. Se ha observado que determinar la relación entre el desempeño laboral individual y el desempeño organizacional puede ser una tarea difícil. ^[48] Quienes realizan evaluaciones de desempeño, como los gerentes de línea, también suelen enfrentar complejidades. ^[3] En general, existen dos problemas generales de los cuales surgen varias complicaciones. Uno de los problemas con las evaluaciones de desempeño formales es que pueden tener efectos perjudiciales para la(s) organización(es) involucrada(s) si las evaluaciones no se utilizan adecuadamente. El segundo problema con las evaluaciones de desempeño formales es que pueden ser ineficaces si el sistema de evaluaciones de desempeño no se corresponde con la cultura y el sistema organizacionales. ^[14]

Posibles complicaciones que pueden surgir:

• Impacto perjudicial en la mejora del rendimiento: Se ha propuesto que el uso de sistemas de PA en las organizaciones afecta negativamente la búsqueda de un rendimiento de calidad por parte de las organizaciones. ^[50] Algunos académicos y profesionales creen que el uso de PA es innecesario si existe una gestión de calidad total . ^[46]
• Evaluaciones subjetivas: La subjetividad está relacionada con el juicio basado en las impresiones y opiniones subjetivas de un supervisor, que pueden expresarse mediante el uso de medidas de desempeño subjetivas, flexibilidad ex post en la ponderación de medidas de desempeño objetivas o ajuste discrecional ex post , todos los cuales se basan en factores distintos a las medidas de desempeño especificadas ex ante . Las evaluaciones de desempeño tradicionales a menudo se basan en las percepciones de un gerente o supervisor sobre el desempeño de un empleado y los empleados son evaluados subjetivamente en lugar de objetivamente. Por lo tanto, la revisión puede verse influenciada por muchos factores no relacionados con el desempeño, como la "simpatía" del empleado, los prejuicios personales, la facilidad de gestión y los errores o éxitos previos. Las revisiones, en cambio, deberían basarse en comportamientos y resultados mensurables respaldados por datos dentro del control de los trabajadores. ^[51]
• Percepciones negativas: “Muy a menudo, las personas tienen percepciones negativas de los asistentes personales”. ^[40] Recibir y/o la expectativa de recibir un asistente personal puede ser incómodo y angustiante ^[41] y potencialmente causar “tensión entre supervisores y subordinados”. ^[43] Si la persona que está siendo evaluada no confía en su empleador, evaluador o cree que se beneficiará del proceso, puede convertirse en un ejercicio de “marcar casillas”. ^[52]
• Tendencia central: el evaluador no logra hacer calificaciones extremas en ninguna dirección (baja o alta), sino que permanece en el punto intermedio. El evaluador no utiliza los extremos de la escala y utiliza los puntos centrales, por ejemplo, calificando a todos los empleados como promedio. ^[53]
• Presión inflacionaria: Aquí es donde hay una baja diferenciación con el rango superior de las opciones de calificación que definen un desempeño sobresaliente como 90 o más, bueno como 90 o más, promedio o más de 70 o más y desempeño inadecuado como cualquier cosa por debajo de 70 que deja una duda sobre si se puede obtener un ascenso. ^[54]
• Errores: Las evaluaciones de desempeño deben proporcionar calificaciones precisas y relevantes del desempeño de un empleado en comparación con criterios/objetivos preestablecidos (es decir, expectativas organizacionales). ^[55] Sin embargo, los supervisores a veces calificarán a los empleados más favorablemente que su verdadero desempeño para complacerlos y evitar conflictos. ^[14] "Las calificaciones infladas son un mal común asociado con la evaluación personal formal". ^[56]
• Cuestiones legales: Cuando las PA no se llevan a cabo de forma adecuada, pueden surgir cuestiones legales que pongan en riesgo a la organización. ^[43] Las PA se utilizan en programas disciplinarios organizacionales ^[41] así como para decisiones de promoción dentro de la organización. ^[14] La aplicación y utilización inadecuadas de las PA pueden afectar negativamente a los empleados y dar lugar a acciones legales contra la organización.
• Metas de desempeño: Las metas de desempeño y los sistemas de evaluación personal se utilizan a menudo en conjunto. Cuando las metas son demasiado exigentes o se les da demasiada importancia hasta el punto de afectar la ética, los requisitos legales o la calidad, pueden producirse resultados negativos para la organización. ^[57] Además, las metas de desempeño desafiantes pueden impedir que un empleado adquiera los conocimientos y las habilidades necesarios. ^[44] Especialmente en las primeras etapas de la capacitación, sería más beneficioso instruir a los empleados sobre las metas de resultados que sobre las metas de desempeño. ^[14]
• Descarrilamiento del pago por mérito o del pago basado en el desempeño: algunos investigadores sostienen que el déficit en el pago por mérito y el pago basado en el desempeño está vinculado a los problemas fundamentales que surgen de los sistemas de AP. ^[49]

Si bien las evaluaciones de desempeño pueden estar sesgadas, hay ciertas medidas que se pueden tomar para mejorarlas y reducir el margen de error a través de lo siguiente:

• Capacitación – Concientizar sobre el potencial de sesgo capacitando a los evaluadores para que sean conscientes de las diferencias de habilidades y capacidades entre los empleados y cómo considerar subjetivamente estos rasgos.
• Proporcionar retroalimentación a los evaluadores : los evaluadores capacitados brindan retroalimentación a los gerentes que evaluaron a sus subordinados, incluida información sobre las calificaciones de otros gerentes. Esto tiene el potencial de reducir los errores de indulgencia.
• Participación de los subordinados : al permitir la participación de los empleados en el proceso de evaluación, existe reciprocidad entre el empleado y el supervisor en la discusión de cualquier discrepancia entre las autoevaluaciones y las calificaciones del supervisor, lo que aumenta la satisfacción y la motivación laboral. ^[58]
• Utilice varios evaluadores para evitar el posible sesgo que supone utilizar un solo evaluador.
• Realice entrevistas posteriores a la evaluación. Entreviste a los empleados después de la evaluación para obtener sus comentarios, puntos de vista y opiniones sobre todo el ejercicio y el desempeño general.
• Utilice una calificación selectiva. Utilice a personas como evaluadores en áreas en las que tengan conocimientos laborales, ya que ninguna persona tiene conocimientos en todas las áreas.
• Recompensar a los evaluadores precisos. Es una buena práctica recompensar el desempeño y, por lo tanto, significa que quienes evalúan con precisión han tenido un buen desempeño y deben ser recompensados. ^[59]

El entrenador de desarrollo de liderazgo Jack Zenger insta a las empresas a encontrar alternativas a las evaluaciones de desempeño anuales y dice que la investigación respalda lo siguiente: ^[60]

• Las discusiones frecuentes con los empleados son mejores que las evaluaciones anuales
• Hablar de objetivos futuros es más productivo que de resultados pasados, especialmente con objetivos claros, plazos y la participación del empleado.
• La retroalimentación negativa puede provocar una actitud defensiva y empeorar la productividad.
• La retroalimentación positiva no contribuye mucho a mejorar la productividad, aunque sí mejora la relación interpersonal con la persona que da la retroalimentación.
• Ni a los directivos ni a los empleados les gustan las evaluaciones de desempeño
• Los empleados de nivel superior reciben evaluaciones de desempeño con menor frecuencia
• Las revisiones anuales a menudo se justifican con el argumento de que son necesarias para los cambios salariales, pero en realidad no son necesarias y empíricamente harían poca diferencia para la mayoría de los empleados.

Los contratos sindicales suelen incluir cláusulas de antigüedad, que especifican que los ascensos, despidos y beneficios se determinan en función de la antigüedad y no del desempeño. Históricamente, estas cláusulas tenían como objetivo evitar el favoritismo, el amiguismo y la corrupción, y promover un sentido de solidaridad entre los trabajadores. La antigüedad sirve como garantía laboral, ya que protege a los empleados con muchos años de servicio de despidos o degradaciones arbitrarias. Es común en sectores como la industria, la educación y los servicios públicos, ya que ofrece a los empleados un camino predecible hacia el avance profesional y las recompensas.

Una aplicación común de la antigüedad es la regla de último en entrar, primero en salir (LIFO, por sus siglas en inglés), que dicta que los empleados con la menor antigüedad en la empresa son los primeros en ser despedidos durante una reducción de personal. Este sistema brinda estabilidad a los empleados con mayor antigüedad y se considera justo en las reducciones de personal. Sin embargo, los críticos sostienen que LIFO puede obstaculizar la productividad al retener a los empleados basándose únicamente en la antigüedad, independientemente de su desempeño o habilidades actuales. Por ejemplo, en las industrias impulsadas por la tecnología, los empleados más nuevos pueden poseer habilidades valiosas o enfoques innovadores de los que podrían carecer los trabajadores con mayor antigüedad. Por lo tanto, las organizaciones a veces enfrentan dificultades para mantener una ventaja competitiva cuando las reglas LIFO limitan su capacidad para retener al personal de alto rendimiento pero con menor antigüedad. No obstante, la regla LIFO sigue siendo un aspecto vital de muchos acuerdos sindicales, en particular en las industrias tradicionales donde la antigüedad es muy valorada. ^{[61] [62]}

La antigüedad influye significativamente en las estructuras salariales y las promociones, lo que a menudo da como resultado una prima salarial para los empleados con mayor antigüedad. Los contratos negociados por los sindicatos pueden incluir aumentos salariales regulares basados ​​únicamente en los años de servicio. Este enfoque puede mejorar la satisfacción y la lealtad en el trabajo, ya que los empleados se sienten recompensados ​​por su compromiso a largo plazo. Sin embargo, este sistema también puede generar ineficiencias si se pasan por alto el desempeño y las habilidades individuales. Los empleados de alto rendimiento con menor antigüedad pueden sentirse desmotivados si ven que sus colegas superiores reciben salarios y oportunidades más altos simplemente por su antigüedad. Esta estructura también puede imponer cargas financieras a las organizaciones durante las recesiones económicas, ya que deben seguir pagando salarios más altos a los empleados de mayor antigüedad independientemente del desempeño comercial. Para abordar estos problemas, algunas empresas han implementado sistemas salariales híbridos que combinan la antigüedad con incentivos basados ​​en el desempeño, lo que les permite reconocer tanto la experiencia como el mérito. ^{[63] [64] [65]}

Si bien la antigüedad ofrece seguridad laboral y una sensación de equidad, también presenta desafíos en los lugares de trabajo modernos. Para abordar esto, muchos contratos laborales han adoptado sistemas de antigüedad flexibles, en los que las habilidades, las capacidades y el desempeño laboral de un empleado también se consideran junto con su permanencia en el puesto. Por ejemplo, las empresas pueden utilizar las evaluaciones de desempeño para orientar las decisiones relacionadas con promociones, aumentos salariales e incluso despidos. Este enfoque permite a los empleadores respetar la antigüedad y, al mismo tiempo, garantizar que la productividad y las contribuciones a la organización se reconozcan de manera justa.

Las normas sindicales también pueden incluir períodos de prueba y advertencias como mecanismos para equilibrar la antigüedad con el desempeño. A menudo, se exige a los empleadores que adviertan a los empleados que rinden mal y les concedan un período de prueba para que mejoren antes de considerar el despido. Durante las disputas, los registros de las evaluaciones de desempeño y los períodos de prueba suelen desempeñar un papel crucial en el arbitraje, ayudando a determinar si un despido estaba justificado. Este proceso estructurado garantiza que las cuestiones de desempeño se gestionen de manera justa sin socavar los principios básicos del sistema de antigüedad. ^{[61] [62]}

En los últimos años, algunas organizaciones han cuestionado cada vez más los enfoques tradicionales basados ​​en la antigüedad, argumentando que pueden sofocar la innovación y la adaptabilidad, especialmente en mercados de rápido movimiento como el de la tecnología y la atención médica. Esto ha llevado a una presión para que los contratos estén más orientados al desempeño que aún incorporen elementos de antigüedad para garantizar un enfoque equilibrado. Los sistemas de evaluación mixtos, que combinan la antigüedad con métricas de desempeño, métricas de recursos humanos , evaluaciones de habilidades y retroalimentación de pares, se están volviendo más populares. Estos sistemas apuntan a equilibrar la estabilidad proporcionada por la antigüedad con la necesidad de una fuerza laboral dinámica y basada en el mérito. El debate en curso refleja las complejidades de las relaciones laborales modernas y la necesidad de estrategias adaptativas que puedan satisfacer diversas necesidades comerciales. ^{[66] [64]}

La antigüedad en los contratos laborales sigue siendo una cuestión compleja. Ofrece seguridad laboral y protege contra el favoritismo, pero también plantea desafíos a la hora de equilibrar el mérito y la productividad. Los contratos laborales modernos buscan cada vez más un punto intermedio, integrando cláusulas de antigüedad con evaluaciones basadas en el desempeño para crear un entorno de trabajo justo y eficiente. Al valorar tanto la experiencia como el desempeño, las organizaciones pueden fomentar una cultura que reconozca la lealtad a largo plazo y, al mismo tiempo, recompense a los que logran grandes logros. Este enfoque equilibrado es clave para construir una fuerza laboral que sea estable y dinámica, capaz de satisfacer las demandas de una economía que cambia rápidamente. La naturaleza cambiante de los lugares de trabajo hace que encontrar este equilibrio sea más importante que nunca. ^{[62] [61]}

Los directivos que han tenido experiencias insatisfactorias con programas de evaluación inadecuados o mal diseñados pueden ser escépticos sobre su utilidad. La literatura académica tampoco ha podido definir adecuadamente una medida exclusiva de la eficacia de la evaluación personal. ^[67] El escepticismo también se refleja en la disminución del uso de procesos tradicionales de evaluación personal en el sector corporativo estadounidense. ^[10] Se estima que un tercio de las empresas privadas estadounidenses han pasado a una interacción más informal y frecuente entre directivos y empleados para mejorar el rendimiento. ^[10] El cambio se atribuye a un mayor enfoque en el desarrollo del talento, la agilidad empresarial y una preferencia por el trabajo en equipo sobre la responsabilidad individual. ^[10]

El gobierno y las organizaciones del sector público siguen utilizando la evaluación personal en todo el mundo. ^[68] En la Encuesta de Desempeño de Mérito de 2005 (MPS, por sus siglas en inglés) realizada por la Junta de Protección de Sistemas de Mérito de los Estados Unidos (MSPB, por sus siglas en inglés), el 16,41% de los supervisores federales informaron que habían calificado las evaluaciones personales de sus empleados con calificaciones más altas o más bajas de las que estos deberían haber recibido. ^[69] Entre los nueve problemas potenciales identificados en la MPS de 2005 sobre la estructura y el funcionamiento del sistema de evaluación del gobierno federal de los Estados Unidos, las calificaciones infladas, los estándares defectuosos y la falta de apoyo se clasificaron como los tres problemas principales, respectivamente. ^[69]

Se produce cuando los empleados reciben calificaciones de desempeño superiores a las esperadas debido a un sesgo sistemático por parte de los evaluadores al realizar la evaluación personal. ^[69] Esto, en consecuencia, afecta la eficacia de las evaluaciones de evaluación personal debido al impacto del efecto halo y el efecto de anclaje en la calificación de evaluación personal. ^[68] Las investigaciones muestran que los gerentes tienden a dar mejores calificaciones a los subordinados que favorecen, influenciados tanto por el sesgo directo como por el sesgo indirecto. ^[70] Las calificaciones infladas son más comunes cuando las evaluaciones personales se realizan con fines administrativos y de juicio, como promociones, aumentos salariales o retención laboral, en lugar de por razones de desarrollo. ^[69]

Los estudios de investigación han identificado varios factores que contribuyen a las calificaciones infladas. En primer lugar, los evaluadores pueden ser indulgentes para evitar cargas administrativas, como la recopilación de documentación para justificar calificaciones bajas. ^[69] Esto podría deberse a que los gerentes consideran que los asistentes personales son tareas rutinarias que requieren mucho tiempo. ^[71] En segundo lugar, los evaluadores pueden dudar en dar calificaciones duras para evitar dañar las relaciones laborales y crear un entorno improductivo. ^[69]

Estudios recientes de gestión de recursos humanos también sugieren que los evaluadores experimentan sesgos cognitivos influenciados por factores contextuales, como influencias institucionales, políticas y culturales, ^[72] así como factores ambientales. ^[73] Por ejemplo, un entorno, como una crisis nacional, puede impedir que los evaluadores confíen en el pensamiento heurístico en lugar de hacer una evaluación objetiva y cognitiva de las PA de los subordinados, como lo describe la teoría del proceso dual . ^[73]

En tercer lugar, la importancia percibida de las calificaciones precisas de los PA puede verse influida positivamente por factores motivacionales, como la sensación de responsabilidad, las estructuras de incentivos y la motivación por el servicio público. ^[74] Por último, las relaciones estrechas entre los evaluadores y los subordinados también pueden dar lugar a calificaciones infladas. Por ejemplo, un gerente de línea que interactúa regularmente con sus subordinados puede desarrollar fuertes relaciones interpersonales, lo que puede perjudicar la evaluación objetiva.

Los estándares o medidas de desempeño defectuosos se atribuyen al uso de criterios subjetivos o medidas ambiguas por parte de los evaluadores durante las evaluaciones de desempeño. Una causa de este problema es la dificultad para definir estándares de desempeño objetivos debido a la complejidad de las tareas o los resultados laborales. ^[69] Este desafío puede estar influenciado por la forma en que las organizaciones estructuran las tareas de sus empleados. Factores como la autonomía laboral, el trabajo en equipo y la rotación laboral afectan el establecimiento de estándares de desempeño y, en algunos casos, los criterios subjetivos pueden ser necesarios debido a la naturaleza del trabajo. ^[75] Por ejemplo, los hallazgos empíricos sugieren que los subordinados con un alto grado de autonomía laboral pueden tener una relación positiva con la inclusión de medidas subjetivas en su evaluación de desempeño, debido a la variación de las tareas laborales diarias que necesitan cumplir con los objetivos de desempeño y siempre que haya un monitoreo frecuente del nivel por parte de sus gerentes de línea. ^[75]

Los estándares de desempeño claros están determinados por objetivos organizacionales bien definidos. ^[76] La ausencia de objetivos y metas claros puede alterar la alineación de objetivos, lo que afecta la eficacia de los asistentes personales en el seguimiento y la gestión de la contribución del trabajo de los empleados a las prioridades organizacionales. ^[77] Los objetivos organizacionales proporcionan a los empleados una línea de visión clara, ayudándolos a entender cómo sus funciones contribuyen al desempeño organizacional. ^[77] Un estudio sugiere que los asistentes personales ayudan a moderar la relación entre la alineación de los empleados y el desempeño organizacional. ^[77] Los departamentos gubernamentales y las organizaciones de servicio público a menudo enfrentan desafíos para desarrollar objetivos organizacionales claros, lo que hace que sea aún más difícil para los gerentes evaluar el desempeño de los subordinados en función de objetivos de desempeño individuales que no están claramente alineados con los objetivos organizacionales. ^[67]

La falta de apoyo de la alta dirección puede socavar la confianza de los evaluadores y su capacidad para llevar a cabo la evaluación personal de los empleados de manera eficaz, lo que puede comprometer la independencia e integridad de la toma de decisiones en materia de evaluación personal. ^[69] Los empleados suelen confiar en la alta dirección para validar las decisiones de la organización. ^[69] Cuando la alta dirección enfatiza la importancia de los evaluadores proporcionándoles respaldo, recursos, capacitación y tiempo para participar, puede motivar a los evaluadores a ser más responsables y minuciosos a la hora de realizar evaluaciones precisas. ^[74] Sin embargo, los factores políticos e institucionales, como las ideologías políticas, las normas y la cultura organizacional, pueden influir en la implementación eficaz de los resultados de la evaluación personal. ^[72]

La gestión de recursos humanos (GRH) se encarga de la gestión del rendimiento. Los sistemas de gestión del rendimiento consisten en las actividades y/o procesos que adopta una organización con la intención de mejorar el rendimiento de los empleados y, por lo tanto, el rendimiento de la organización. ^[78] En consecuencia, la gestión del rendimiento se lleva a cabo a nivel organizacional y a nivel individual. A nivel organizacional, la gestión del rendimiento supervisa el rendimiento de la organización y compara el rendimiento actual con los objetivos de rendimiento de la organización. ^[49] El logro de estos objetivos de rendimiento de la organización depende del rendimiento de los miembros individuales de la organización. ^[49] Por lo tanto, la medición del rendimiento de cada empleado puede resultar un proceso valioso de gestión del rendimiento para los fines de la GRH y para la organización. ^[49] Muchos investigadores argumentarían que "la evaluación del rendimiento es uno de los procesos más importantes en la gestión de recursos humanos". ^[15]

El proceso de gestión del desempeño comienza con la creación de una política de gestión del desempeño por parte del liderazgo dentro de la organización. ^{[49] En} primer lugar, la dirección regula el desempeño influyendo en los datos de entrada sobre el desempeño de los empleados (por ejemplo, los programas de formación) y proporcionando retroalimentación a través de los resultados (es decir, la evaluación y valoración del desempeño). [79] "El objetivo último de un proceso de gestión del desempeño es alinear el desempeño individual con el desempeño organizacional". ^[80] Un proceso muy común y central de los sistemas de gestión del desempeño es la evaluación del desempeño (PA). ^[49] El proceso de PA debe poder informar a los empleados sobre "los objetivos, prioridades y expectativas de la organización y en qué medida están contribuyendo a alcanzarlos". ^[80]

Las evaluaciones de desempeño se realizan al menos una vez al año ^[81] y las revisiones anuales de desempeño de los empleados parecen ser la norma en la mayoría de las organizaciones estadounidenses ^[9] . Sin embargo, "se ha reconocido que las evaluaciones realizadas con mayor frecuencia (más de una vez al año) pueden tener implicaciones positivas tanto para la organización como para el empleado". ^[14] Se sugiere que la retroalimentación regular sobre el desempeño proporcionada a los empleados puede apaciguar cualquier retroalimentación inesperada o sorprendente en las discusiones de fin de año. ^[15] En un estudio de investigación reciente sobre la puntualidad de las evaluaciones de desempeño, "uno de los encuestados incluso sugirió que la revisión de desempeño debería realizarse de manera formal y con mayor frecuencia, tal vez una vez al mes, y registrarse dos veces al año". ^[15]

Otros investigadores proponen que el propósito de las evaluaciones de desempeño y la frecuencia de su retroalimentación dependen de la naturaleza del trabajo y las características del empleado. ^[82] Por ejemplo, los empleados con trabajos rutinarios donde el mantenimiento del desempeño es el objetivo se beneficiarían suficientemente de una retroalimentación anual de las evaluaciones de desempeño. Por otro lado, los empleados con trabajos más discrecionales y no rutinarios, donde el establecimiento de metas es apropiado y hay espacio para el desarrollo, se beneficiarían de una retroalimentación más frecuente de las evaluaciones de desempeño. Las evaluaciones de desempeño informales pueden realizarse con mayor frecuencia, para evitar el elemento sorpresa de la evaluación formal. ^{[9] [82] [83]}

Existen tres métodos principales que se utilizan para recopilar datos de evaluación del desempeño: evaluación objetiva de la producción, evaluación del personal y evaluación basada en juicios. Las evaluaciones basadas en juicios son las más utilizadas con una gran variedad de métodos de evaluación. ^[1]

El método de producción objetiva consiste en medidas directas, pero limitadas, como cifras de ventas, números de producción, el monitoreo electrónico del desempeño de los trabajadores que ingresan datos, etc. ^[1] Las medidas utilizadas para evaluar el desempeño dependerían del trabajo y sus funciones. Aunque estas medidas tratan con criterios inequívocos, generalmente son incompletas debido a la contaminación de criterios y la deficiencia de criterios. La contaminación de criterios se refiere a la parte de los criterios reales que no está relacionada con los criterios conceptuales. ^[1] En otras palabras, la variabilidad en el desempeño puede deberse a factores fuera del control del empleado. La deficiencia de criterios se refiere a la parte de los criterios conceptuales que no se mide con los criterios reales. ^[1] En otras palabras, la cantidad de producción no necesariamente indica la calidad de los productos. Ambos tipos de insuficiencias de criterios resultan en una validez reducida de la medida. ^[1] Independientemente del hecho de que los datos de producción objetivos no son un reflejo completo del desempeño laboral, dichos datos son relevantes para el desempeño laboral.

La hipótesis del trabajador feliz y productivo afirma que los trabajadores más felices son los que tienen un desempeño más productivo, y los que tienen un desempeño más productivo son los trabajadores más felices. ^[84] Sin embargo, después de décadas de investigación, la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral produce solo una correlación positiva débil. Publicado en 2001 por Psychological Bulletin , un metaanálisis de 312 estudios de investigación produjo una correlación no corregida de 0,18. ^[85] Esta correlación es mucho más débil de lo que predeciría la hipótesis del trabajador feliz y productivo.

El método de personal es el registro de conductas de retiro (es decir, ausentismo, accidentes). La mayoría de las organizaciones consideran que las ausencias injustificadas son indicadores de un desempeño laboral deficiente, incluso si todos los demás factores son iguales; ^[84] sin embargo, esto está sujeto a deficiencias de criterio. La cantidad de ausencias de un empleado no refleja cuán dedicado puede ser ese empleado al trabajo y sus deberes. Especialmente para los trabajos manuales , los accidentes a menudo pueden ser un indicador útil de un desempeño laboral deficiente, ^[1] pero esto también está sujeto a la contaminación de criterios porque los factores situacionales también contribuyen a los accidentes. Una vez más, ambos tipos de insuficiencias de criterio resultan en una validez reducida de la medida. ^[1] Aunque el ausentismo o los accidentes excesivos a menudo indican un desempeño laboral deficiente en lugar de un buen desempeño, dichos datos de personal no son un reflejo integral del desempeño de un empleado. ^[1]

La evaluación basada en juicios parece ser una colección de métodos y, como tal, podría considerarse una metodología. Un enfoque común para obtener las PA es por medio de evaluadores. ^[1] Debido a que los evaluadores son humanos, siempre habrá algún error en los datos. Los tipos de error más comunes son los errores de indulgencia , los errores de tendencia central y los errores resultantes del efecto halo . ^[1] El efecto halo se caracteriza por la tendencia a calificar a una persona que es excepcionalmente fuerte en un área por encima de lo que se merece en otras áreas. Es lo opuesto al efecto Horns, donde una persona es calificada por debajo de lo que se merece en otras áreas debido a una deficiencia extrema en una sola disciplina. ^[68] Estos errores surgen predominantemente de la cognición social y la teoría de que la forma en que juzgamos y evaluamos a otros individuos en varios contextos está asociada con la forma en que "adquirimos, procesamos y categorizamos la información". ^[1]

Un elemento esencial de este método es la capacitación de los evaluadores. La capacitación de los evaluadores es el "proceso de educar a los evaluadores para que realicen evaluaciones más precisas del desempeño, lo que generalmente se logra reduciendo la frecuencia de errores de halo, indulgencia y tendencia central". ^[1] La capacitación de los evaluadores también ayuda a los evaluadores a "desarrollar un marco de referencia común para la evaluación" del desempeño individual. ^[86] Muchos investigadores y encuestados apoyan la ambición de una capacitación eficaz de los evaluadores. ^[15] Sin embargo, se observa que dicha capacitación es costosa, requiere mucho tiempo y solo es verdaderamente funcional para las evaluaciones de comportamiento. ^[15]

Otro aspecto que hay que tener en cuenta son los efectos de la motivación del evaluador en las evaluaciones de juicio. No es raro que se produzca una inflación de las calificaciones debido a la motivación del evaluador (es decir, "presiones inducidas por la organización que obligan a los evaluadores a evaluar a los evaluados de forma positiva"). ^[1] Normalmente, los evaluadores se sienten motivados a otorgar calificaciones más altas debido a la falta de sanción organizacional en relación con las evaluaciones precisas o inexactas, el deseo del evaluador de garantizar ascensos, aumentos salariales, etc., la inclinación del evaluador a evitar reacciones negativas de sus subordinados y la observación de que las calificaciones más altas de los evaluados se reflejan favorablemente en el evaluador. ^[1]

Los principales métodos utilizados en la evaluación del desempeño mediante juicio son: ^[1]

• Escala de calificación gráfica : las escalas de calificación gráfica son el sistema más utilizado en AP. ^[1] En varios factores diferentes, se juzga a los subordinados en función de "cuánto" de ese factor o rasgo poseen. Por lo general, los evaluadores utilizan una escala de 5 o 7 puntos; sin embargo, existen escalas de hasta 20 puntos. ^[1]
• Métodos de comparación de empleados: en lugar de juzgar a los subordinados según criterios preestablecidos, se los compara entre sí. Este método elimina los errores de tendencia central y de indulgencia, pero aún permite que se produzcan errores de efecto halo. ^[1] El método de orden de clasificación hace que los evaluadores clasifiquen a los subordinados de "mejor" a "peor", pero se desconoce qué tan bueno o malo es uno en una dimensión de desempeño. ^[1] El método de comparación por pares requiere que el evaluador seleccione a los dos "mejores" subordinados de un grupo en cada dimensión y luego clasifique a los individuos de acuerdo con la cantidad de veces que cada subordinado fue seleccionado como uno de los "mejores". ^[1] El método de distribución forzada es bueno para grandes grupos de evaluados. Los evaluadores evalúan a cada subordinado en una o más dimensiones y luego colocan (o "ajustan a la fuerza", si se quiere) a cada subordinado en una distribución normal de 5 a 7 categorías . ^[1] El método de calificación superior se puede aplicar al método de distribución forzada. ^[87] Este método identifica al 10% de los subordinados con menor desempeño, según la distribución forzada, y los descarta dejando al 90% de los subordinados con mayor desempeño.
• Listas de verificación y escalas de comportamiento: los comportamientos son más definidos que los rasgos. El método de incidentes críticos (o técnica de incidentes críticos ) se ocupa de "comportamientos específicos indicativos de un buen o mal desempeño laboral". ^[1] Los supervisores registran los comportamientos que juzgan relevantes para el desempeño laboral y llevan un recuento continuo de los comportamientos buenos y malos. A continuación, puede seguir una discusión sobre el desempeño. Las escalas de calificación ancladas en el comportamiento (BARS) combinan el método de incidentes críticos con los métodos de escala de calificación al calificar el desempeño en una escala, pero con los puntos de la escala anclados en incidentes de comportamiento. ^[1] Tenga en cuenta que las BARS son específicas del trabajo. En el enfoque de la escala de observación del comportamiento (BOS) para la evaluación del desempeño, los empleados también son evaluados en términos de incidentes críticos. En ese sentido, es similar a BARS. Sin embargo, la tasa de evaluación BOS se subordina a la frecuencia de los incidentes críticos a medida que se observa que ocurren durante un período determinado. Las calificaciones se asignan en una escala de cinco puntos. Los incidentes de comportamiento para la escala de calificación se desarrollan de la misma manera que para BARS a través de la identificación por parte de supervisores u otros expertos en la materia. De manera similar, las técnicas BOS cumplen con la igualdad de oportunidades de empleo porque están relacionadas con el comportamiento real requerido para un desempeño laboral exitoso. ^[88]

La frecuencia de las evaluaciones y las políticas al respecto varían ampliamente de un lugar de trabajo a otro. A veces, se realiza una evaluación a un empleado nuevo después de que transcurra un período de prueba , después del cual se pueden realizar de manera regular (por ejemplo, cada año). Según la encuesta de gestión del desempeño de 2014, el 96 % de los empleadores realizan evaluaciones de desempeño anuales y el 44 % de los empleadores realizan una revisión de desempeño de 90 días para los empleados nuevos. ^[89]

Para que la evaluación sea exitosa y eficaz, debe llevarse a cabo como un proceso controlado. Se debe dedicar suficiente tiempo y espacio al proceso y contar con el apoyo de personal capacitado y con los objetivos adecuados. Las actividades clave para respaldar el proceso de evaluación son las siguientes:

• Un modelo adecuado de evaluación (por ejemplo: autoevaluación narrativa, evaluación basada en objetivos, análisis FODA o escalas de calificación)
• Personal debidamente acreditado para gestionar el proceso
• Un enfoque de apoyo para la evaluación (los empleados comprenden el proceso, se les da tiempo para participar en él y están motivados para hacerlo)
• Se identifican y reconocen las acciones de mejora cuando se logran, y se realiza una planificación adicional cuando se identifican acciones de mejora nuevas o no resueltas.
• El ciclo de mejora tiene una estructura de “circuito cerrado”, que permite a los empleados reiniciarse antes de avanzar hacia nuevos objetivos.
• Los empleados pueden ver cómo su desarrollo se relaciona con el plan organizacional más amplio.

^{[90] [91] [92]}

Si bien la evaluación del desempeño generalmente se realiza a lo largo de relaciones jerárquicas (generalmente de arriba hacia abajo), la evaluación puede incluir tanto la autoevaluación como la de pares .

La autoevaluación incorpora una “amplia variedad de mecanismos y técnicas a través de los cuales los estudiantes describen (es decir, evalúan) y posiblemente asignan mérito o valor a (es decir, evalúan) las cualidades de sus propios procesos y productos de aprendizaje” (p. 804) ^[93].

Las amenazas para la implementación exitosa de la autoevaluación son la escasez de tiempo, el énfasis excesivo en las herramientas de puntuación, la falta de seguimiento de las acciones de mejora y la falta de comunicación. ^[94] Es un proceso autorreflexivo, lo que significa que la estructura y la capacidad de permanecer objetivo sobre los propios logros y cualidades son esenciales para el éxito de la autoevaluación. ^[95]

El riesgo de una autoevaluación errónea es que las autopercepciones de los comportamientos, conocimientos y habilidades pueden no estar alineadas con la realidad del desempeño de un individuo. Esto puede absorber un tiempo excesivo de la gerencia en abordar las autopercepciones erróneas del desempeño o, si el comportamiento no se aborda, puede perjudicar el logro de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, las habilidades reflexivas desarrolladas son esenciales para una autoevaluación exitosa. ^[96]

En la evaluación por pares, el evaluado recibe retroalimentación de sus pares, es decir, de miembros de una organización que funcionan al mismo nivel que el evaluado. En general, se ponen a disposición de los evaluadores pares herramientas para calificar al evaluado en función de criterios predeterminados. Estas herramientas suelen adoptar la forma de un cuestionario multiformato que puede incluir una escala visual analógica (VAS), una puntuación Likert y la recopilación de datos tanto cuantitativos como cualitativos por diversos medios. ^[97]

Como en cualquier método de evaluación del desempeño, la alta calidad de la retroalimentación es clave para la eficacia de la evaluación entre pares, ^{[98] [99]} como lo es cerrar el ciclo del proceso de evaluación. Existen amenazas tanto a la calidad como a la percepción de la retroalimentación en la evaluación entre pares; por ejemplo, los pares pueden estar sesgados por relaciones preexistentes y se puede dar menos confianza o valor a la evaluación de un par que a la de un superior. ^{[99] [100]} Además, en una organización donde se realiza la evaluación entre pares, los empleados pueden estar preocupados por cómo se percibe el análisis de los demás y cómo esto puede afectar a su propia evaluación a su vez. ^[101]

Los posibles beneficios de la evaluación por pares son:

• Disminución de la “holgura social” (mitiga la tendencia a ser menos productivo cuando se forma parte de un equipo).
• Rendimiento mejorado.
• Un entorno que refleje mejor la cultura del equipo.
• Las personas se preocupan más por los demás y por sus relaciones. ^[102]

La retroalimentación de 360 ​​grados contiene elementos de autoevaluación, evaluación de pares y evaluación del gerente, ya que tiene como objetivo incorporar la retroalimentación de múltiples fuentes para producir una evaluación más integral del evaluado. ^[103] La retroalimentación se divide para reflejar los dominios formativo y sumativo: la retroalimentación formativa se toma de los pares; la retroalimentación sumativa se toma de los gerentes. Ambos se combinan para informar el desarrollo, pero es la retroalimentación sumativa la que cuenta más para los indicadores de desempeño organizacional y las posibles recompensas o castigos relacionados con el desempeño. ^[104]

La principal ventaja de la retroalimentación de 360 ​​grados es que es integral y permite que la “organización” brinde retroalimentación a un individuo, mitigando así los posibles sesgos que podrían ocurrir en procesos menos completos; por lo tanto, el proceso de 360 ​​grados promueve la confianza organizacional y mitiga la intención de los miembros del personal de irse. ^[104]

En la evaluación del desempeño negociada, la evaluación sigue el formato típico, pero hay un facilitador presente que puede mediar en los riesgos percibidos de actitud defensiva, sesgo o conflicto y puede prevenir la tendencia de los evaluadores a dejar sin abordar áreas de bajo rendimiento. Este enfoque tiene poca presencia en la literatura sobre evaluación del desempeño, pero puede ser beneficioso para respaldar las conversaciones cara a cara entre pares sobre el desempeño. ^{[ cita requerida ]}

En general, el proceso óptimo de evaluación de desempeño implica una combinación de múltiples modalidades de evaluación. Una recomendación común es que la evaluación fluya de la autoevaluación a la evaluación de pares y a la evaluación de la gerencia, en ese orden. Comenzar con la autoevaluación facilita la prevención de conflictos. La retroalimentación de pares garantiza la rendición de cuentas entre pares, lo que puede producir mejores resultados que la rendición de cuentas a la gerencia. La evaluación de la gerencia viene al final por la necesidad de reconocimiento por parte de la autoridad y para evitar conflictos en caso de desacuerdos. En general, se recomienda que la evaluación de desempeño se realice en ciclos más cortos para evitar discusiones de alto riesgo, como suele suceder en las evaluaciones de ciclo largo. ^{[ cita requerida ]}

Las investigaciones han demostrado que la fuente de la retroalimentación (ya sea del gerente o de un par) no importa a la hora de influir en los comportamientos innovadores o de desempeño adicionales posteriores de los empleados después de recibir la retroalimentación. ^[105] Mientras se proporcione la retroalimentación, la fuente no importa. ^[106]

El modelo principal-agente es un modelo que describe la relación de información que tienen un empleador y un empleado. Se utiliza para predecir las respuestas de los empleados y las estrategias para encontrar soluciones a los incentivos desalineados que interfieren con los objetivos del empleador. El modelo parte de dos supuestos: el principal quiere que los agentes trabajen en beneficio del principal, pero los agentes tienen objetivos diferentes a los del principal; y los agentes tienen más información que los principales, lo que da lugar a una asimetría de información entre las dos partes. Este paradigma crea selecciones adversas y riesgos morales para la empresa contratante a la hora de decidir cómo minimizar eficazmente la amenaza potencial de elusión, interrupción de las operaciones diarias y pérdida de márgenes de producción debido a las acciones del empleado. ^[5]

El pago de incentivos hace que los agentes tomen conciencia de sus propias acciones y busquen maximizar su remuneración considerando las mejores acciones posibles que se pueden tomar para el éxito de la empresa y explorando activamente varias opciones para minimizar los costos de oportunidad. El problema con esta forma de resolución es que la empresa debe compensar a los agentes por asumir una prima de riesgo y una remuneración inequitativa. ^{[ cita requerida ]}

El pago fijo garantiza un modo de contrato más seguro y estandarizado que brinda seguridad a pesar de las fluctuaciones del desempeño y la volatilidad del entorno externo. Sin embargo, la falta de motivación se produce con mayor facilidad y da lugar a elusiones y selecciones adversas. ^[107]

También conocido como comportamiento contextual, comportamiento prosocial y comportamiento extra-rol, el comportamiento ciudadano organizacional (OCB) consiste en el comportamiento del empleado que contribuye al bienestar de la organización pero que está más allá del alcance de los deberes laborales del empleado. ^[1] Estos comportamientos extra-rol pueden ayudar o dificultar el logro de los objetivos organizacionales . La investigación respalda cinco dimensiones del OCB: altruismo , conciencia , cortesía , espíritu deportivo y virtud cívica . ^[108] Los investigadores han descubierto que las dimensiones OCB de altruismo y virtud cívica pueden tener tanto impacto en las evaluaciones subjetivas del gerente del desempeño de los empleados como en los niveles objetivos de productividad de los empleados. ^[109] El grado en que el OCB puede influir en los juicios de desempeño laboral es relativamente alto. Existe controversia en cuanto a si el OCB debe considerarse formalmente como parte de la evaluación del desempeño (PA).

La entrevista de evaluación del desempeño (PA) es típicamente el paso final del proceso de evaluación. ^[1] La entrevista se lleva a cabo entre el subordinado y el supervisor. La entrevista de PA puede considerarse de gran importancia para el sistema de PA de una organización. ^[9] Es más ventajoso cuando tanto el superior como el subordinado participan en la discusión de la entrevista y establecen objetivos juntos. ^[1] Tres factores contribuyen constantemente a entrevistas de PA efectivas: el conocimiento del supervisor sobre el trabajo del subordinado y el desempeño en él, el apoyo del supervisor al subordinado y una aceptación de la participación del subordinado. ^[9] El objetivo de la evaluación del desempeño es evaluar las necesidades de desarrollo de capacitación de los empleados.

Numerosos investigadores han informado de que muchos empleados no están satisfechos con sus sistemas de evaluación del desempeño. ^[15] Los estudios han demostrado que la subjetividad, así como el sesgo del evaluador , es a menudo un problema percibido por hasta la mitad de los empleados. ^[15] Sin embargo, el sesgo del evaluador parece ser percibido como un problema más grave en las organizaciones gubernamentales y del sector público. ^[15] Además, según algunos estudios, los empleados deseaban ver cambios en el sistema de evaluación del desempeño haciendo que el sistema sea "más objetivo, mejorando el proceso de retroalimentación y aumentando la frecuencia de las revisiones". ^[15] A la luz de los defectos tradicionales en el funcionamiento de la evaluación del desempeño, "las organizaciones están incorporando cada vez más prácticas que pueden mejorar el sistema. Estos cambios se refieren especialmente a áreas como la eliminación de la subjetividad y el sesgo, la formación de los evaluadores, la mejora del proceso de retroalimentación y el debate sobre la revisión del desempeño". ^[15]

Según un metaanálisis de 27 estudios de campo, la participación general de los empleados en su propio proceso de evaluación se correlacionó positivamente con las reacciones de los empleados al sistema de AP. ^[47] Más específicamente, la participación de los empleados en el proceso de evaluación se relacionó más fuertemente con la satisfacción de los empleados con el sistema de AP. ^[47] Con respecto a la confiabilidad de las medidas de reacción de los empleados, los investigadores han encontrado que las escalas de reacción de los empleados son sólidas y presentan pocas preocupaciones mediante el uso de un análisis factorial confirmatorio que es representativo de las escalas de reacción de los empleados. ^[110]

Los investigadores sugieren que el estudio de las reacciones de los empleados a la evaluación personal es importante por dos razones principales: las reacciones de los empleados simbolizan un criterio de interés para los profesionales de la evaluación personal y las reacciones de los empleados se han asociado a través de la teoría a los determinantes de la aceptación y el éxito de la evaluación. ^[110] Los investigadores traducen estas razones en el contexto de la brecha entre científicos y profesionales o la "falta de alineación entre la investigación y la práctica". ^[110]

Schultz y Schultz señalan que la oposición a las evaluaciones de desempeño generalmente no recibe calificaciones positivas de ninguno de los involucrados, "por lo que los empleados que se verán directamente afectados por las evaluaciones de desempeño no están muy entusiasmados con participar en ellas". Cuando un empleado sabe que su desempeño laboral ha sido menos que perfecto, es estresante ser evaluado. Los empleados tienden a ser hostiles sabiendo que podrían recibir malas noticias sobre su desempeño. ^[111]

La mayoría de los directivos prefieren empezar con información positiva y luego añadir malas noticias o sugerencias de mejora al final. Sin embargo, los empleados están más satisfechos cuando las malas noticias se abordan al principio de la entrevista y la información positiva se guarda para el final, de modo que la reunión termina con una sensación positiva. ^[112]

Si bien las evaluaciones de desempeño son fundamentales para evaluar a los empleados, la realización de pruebas frecuentes puede provocar un deterioro del desempeño de los empleados, lo que repercute en las operaciones generales de la empresa. La percepción del agente sobre estos dispositivos de "control" es que indican desconfianza hacia el individuo y reducen la autonomía laboral. Si estas prácticas de gestión se emplean sin tener en cuenta la respuesta emocional a dichos dispositivos, la disposición del agente a participar en las ambiciones de la empresa se reduce en gran medida, como sugieren los estudios empíricos. ^[113]

Existen leyes federales que abordan las prácticas laborales justas, y esto también concierne a la evaluación del desempeño (PA). La discriminación puede ocurrir dentro de las predicciones del desempeño y las evaluaciones de las conductas laborales. ^[1] La revisión de muchos casos judiciales ha revelado la participación de una supuesta discriminación que a menudo estaba vinculada a la evaluación del desempeño laboral del empleado. ^[114] Algunas de las leyes que protegen a las personas contra la discriminación son "el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 , la Ley de Derechos Civiles de 1991 , la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA) y la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA)". ^[1] Las demandas también pueden resultar de cargos de negligencia, difamación y/o tergiversación de un empleador. ^[1] Algunos criterios de evaluación a tener en cuenta para una PA legalmente sólida son mantener el contenido de la evaluación objetivo, relacionado con el trabajo, basado en el comportamiento, dentro del control del evaluado y relacionado con funciones específicas en lugar de una evaluación global. ^[114] Algunas sugerencias de procedimientos de evaluación para un PA legalmente sólido son estandarizar las operaciones, comunicarse formalmente con los empleados, brindar información sobre los déficits de desempeño y dar oportunidades a los empleados para corregir esos déficits, dar a los empleados acceso a los resultados de la evaluación, proporcionar instrucciones escritas para la capacitación de los evaluadores y utilizar evaluadores múltiples, diversos e imparciales. ^[114] Estas son listas valiosas pero no exhaustivas de recomendaciones para los PA.

Las directrices de la Comisión de Oportunidades de Empleo (EEOC) se aplican a cualquier procedimiento de selección que se utilice para tomar decisiones laborales, no sólo para la contratación, sino también para la promoción, degradación, traslado, despido, baja o jubilación anticipada. Por lo tanto, los procedimientos de evaluación laboral deben ser validados como las pruebas o cualquier otro mecanismo de selección. Los empleadores que basan sus decisiones de personal en los resultados de un programa de evaluación del desempeño bien diseñado que incluye entrevistas de evaluación formales tienen muchas más probabilidades de tener éxito en la defensa de las reclamaciones por discriminación. ^[115]

Los sistemas de evaluación del desempeño (PA), y las premisas en las que se basaron, que se han formado y considerado efectivos en los Estados Unidos pueden no tener la transferibilidad para una utilización efectiva en otros países o culturas , y viceversa. ^[16] Se cree que la "evaluación del desempeño está profundamente arraigada en las normas , valores y creencias de una sociedad ". ^[116] "La evaluación refleja actitudes hacia la motivación y el desempeño (uno mismo) y las relaciones (por ejemplo, pares, subordinados, supervisores, organización), todo lo cual varía de un país a otro". ^[117] Por lo tanto, la evaluación debe estar en conjunción con las normas, valores y creencias culturales para ser operativa. ^[118] Las normas, valores y creencias profundamente arraigados en diferentes culturas afectan la motivación de los empleados y la percepción de la equidad y la justicia organizacional. En efecto, un sistema de PA creado y considerado efectivo en un país puede no ser una evaluación apropiada en otra región cultural. ^[117]

Por ejemplo, algunos países y culturas valoran el rasgo de la asertividad y el logro personal, mientras que otros, en cambio, dan más mérito a la cooperación y la conexión interpersonal. Los países con una puntuación alta en asertividad consideran que la AP es una forma de asegurar la equidad entre los empleados, de modo que los empleados de mayor rendimiento reciban mayores recompensas o salarios más altos. ^[117] A los países con una puntuación baja en asertividad pero una puntuación alta en relaciones interpersonales puede no gustarles la separación social y la desigualdad salarial entre los empleados de mayor y menor rendimiento; los empleados de esta cultura más cooperativa en lugar de individualista se preocupan más por las relaciones interpersonales con otros empleados que por los intereses individuales. ^[117] Los países con una alta asertividad valoran la retroalimentación del rendimiento para fines de autogestión y eficacia, mientras que los países con una baja asertividad ven la retroalimentación del rendimiento como "amenazante y entrometida". ^{[117] [119]} En este caso, la AP de los países con una alta asertividad probablemente no sería beneficiosa para los países con una puntuación más baja en asertividad para contratar. Sin embargo, los países con puntuaciones más bajas en asertividad podrían emplear la AP con el fin de mejorar el desarrollo de la comunicación a largo plazo dentro de la organización, por ejemplo, para aclarar los objetivos laborales, guiar los planes de capacitación y desarrollo y reducir la brecha entre el desempeño laboral y las expectativas organizacionales. ^[120]

Desde hace algún tiempo, las computadoras desempeñan un papel cada vez más importante en la evaluación personal. ^[121] Esto tiene dos aspectos principales. El primero está relacionado con el control electrónico del desempeño, que permite registrar una enorme cantidad de datos sobre múltiples dimensiones del desempeño laboral. ^[122] No sólo facilita una recopilación más continua y detallada de datos de desempeño en algunos trabajos, por ejemplo, los centros de llamadas, sino que también tiene la capacidad de hacerlo de una manera no obvia y encubierta. El segundo aspecto tiene que ver con la mediación del proceso de retroalimentación, registrando y agregando calificaciones de desempeño y observaciones escritas y poniendo la información a disposición en línea; existen muchos paquetes de software para esto. El uso de la TI en estas formas sin duda ayuda a hacer que el proceso de evaluación sea más manejable, especialmente cuando se involucran múltiples fuentes de calificación, pero también plantea muchas preguntas sobre las reacciones de los evaluados y los posibles efectos sobre los resultados de la evaluación personal. En su mayoría, la evidencia hasta ahora es positiva. ^[88]

Los errores cometidos por los evaluadores son una fuente importante de problemas en la evaluación del desempeño. No existe una manera sencilla de eliminarlos, pero es útil capacitarlos para que los conozcan. Los errores de los evaluadores se basan en sus sentimientos y tienen consecuencias en el momento de la evaluación. ^{[123] [124]}

Estándares variables

• Problema: Cuando un gerente evalúa a sus empleados y utiliza diferentes estándares y expectativas para empleados que realizan trabajos similares. ^{[ cita requerida ]}
• Ejemplo: Un profesor no califica los exámenes de todos los alumnos con el mismo nivel, a veces depende del cariño que el profesor tenga hacia los demás. Este cariño hará que el profesor les dé a los alumnos notas más altas o más bajas.
• Solución: El evaluador debe utilizar los mismos estándares y ponderaciones para todos los empleados. El gerente debe poder mostrar argumentos coherentes para explicar la diferencia. De esta manera, será más fácil saber si se hace porque el empleado ha tenido un buen desempeño o porque la percepción del gerente está distorsionada.

Efectos de actualidad

• Problema: Cuando el gerente califica a un individuo por encima de lo que su desempeño realmente merece debido a que solo considera el desempeño más reciente y no toma en cuenta un período suficiente para la evaluación de calidad.
• Ejemplo: Cuando un profesor da la calificación del curso basándose únicamente en el desempeño del estudiante durante la última semana.
• Solución: Para evitarlo, el gerente puede emplear métodos que rastreen los rasgos dominantes y los secundarios para entender la adaptación a lo largo del tiempo. La fortaleza total puede entenderse como la suma de las fortalezas relativas.

Efectos de primacía

• Problema: Cuando quien evalúa da más peso a la información que ha recibido primero el directivo.
• Ejemplo: Durante una evaluación, el gerente otorga una puntuación más alta debido a las impresiones iniciales que tuvo el empleado durante sus primeras semanas y pasa por alto problemas de desempeño recientes.
• Solución: Cuando el gerente tiene que tomar una decisión, es mejor no hacerlo basándose en lo que recuerda, sino que debe basarse en todos los datos relevantes y documentados del desempeño de los empleados.

Tendencia central

• Problema: Cuando el gerente evalúa a cada empleado dentro de un rango estrecho, como el promedio, es porque está desestimando las diferencias en el desempeño que han tenido los empleados.
• Ejemplo: Cuando un profesor tiene tendencia a calificar más alto porque el promedio de la clase es alto, por lo tanto, si el rendimiento promedio de la clase es bastante alto, el profesor evaluará mejor a los alumnos. Por el contrario, si el promedio de la clase es más bajo, los evaluará peor.

Lenidad

• Problema: La calificación de todos los empleados está en el extremo superior de la escala.
• Ejemplo: Cuando el profesor tiende a calificar más duro, debido al promedio de la clase.

Rigor

• Problema: Cuando un gerente utiliza sólo la parte inferior de la escala para calificar a los empleados.
• Ejemplo: Cuando el profesor tiende a calificar más bajo, debido al promedio de la clase.
• Solución: intentar centrarse más en el rendimiento individual de cada empleado, independientemente de los resultados promedio.

Sesgo del evaluador ^[125]

• Problema: Calificadores cuando el gerente califica según sus valores y prejuicios que a la vez distorsionan la calificación. Esas diferenciaciones pueden hacerse por etnia, género, edad, religión, sexualidad o apariencia del empleado.
• Ejemplo: A veces sucede que un gerente trata diferente a alguien, porque piensa que el empleado es homosexual .
• Solución: Si entonces el examen lo realizan directivos de nivel superior, este tipo de evaluación se puede corregir, porque se supone que son más imparciales.

Efecto halo

• Problema: Cuando un gerente califica alta a un empleado en todos los elementos debido a una característica que le gusta.
• Ejemplo: Si un trabajador tiene pocas ausencias pero el supervisor tiene una buena relación con ese empleado, el supervisor puede darle al empleado una calificación alta en todas las demás áreas de trabajo, con el fin de equilibrar la calificación. A veces esto sucede debido a la confiabilidad emocional basada en la buena relación que tienen.
• Solución: Capacitar a los evaluadores para reconocer el problema y diferenciar a la persona con el desempeño que realiza.

Efecto de cuerno

• Problema: Esto es lo opuesto al efecto halo y el efecto cuernos ocurre cuando un gerente califica a un empleado bajo en todos los elementos debido a una característica que no le gusta.
• Ejemplo: si un trabajador tiene un buen desempeño pero en ciertos momentos le encanta contar chistes, pero al supervisor no le gustan los chistes, este puede darle al empleado una calificación más baja en todas las demás áreas de trabajo. A veces ocurre cuando no tienen una relación cercana y al gerente no le agrada el empleado.
• Solución: Es lo mismo que en el caso del efecto halo. Capacitar a los evaluadores para que reconozcan el problema y diferencien a la persona según el desempeño que brindan.

Contraste

• Problema: La tendencia a evaluar a las personas en relación con otras personas en lugar de en función de su desempeño individual.
• Ejemplo: En la escuela, si te sientas en un lugar donde están todos los que hablan y te quedas callado, pero no prestas atención ni haces los deberes porque estás dibujando, cuando el profesor se enfada con el grupo, puede que te excluyan del mal comportamiento que tienen solo porque estás callado, pero no porque estés haciendo un buen trabajo. Por tanto, según el grupo, no eres tan hablador, pero sí estás haciendo un buen trabajo. Sin embargo, el calificador solo tendrá la idea de que tu comportamiento no es tan malo como el de los demás, por lo que te calificará mejor.
• Solución: La calificación debe reflejar el desempeño de los requisitos de la tarea, no la actitud de otras personas.

Similar a mí / Diferente a mí

• Problema: En ocasiones, los evaluadores se ven influenciados por algunas características que presentan las personas. Dependiendo de si esas características son similares o diferentes a las de los evaluadores, se les evaluará de manera diferente.
• Ejemplo: Un gerente con un título de educación superior podría dar a sus subordinados con un título de educación superior una evaluación más alta que a aquellos que solo tienen un título de licenciatura.
• Solución: Trate de centrarse en el desempeño que está haciendo el empleado independientemente de la característica común que tengan.

Muestreo

• Problema: Cuando el evaluador evalúa el desempeño de un empleado basándose únicamente en un pequeño porcentaje de la cantidad de trabajo realizado.
• Ejemplo: Un empleado tiene que realizar 100 informes. Luego, el gerente toma cinco de ellos para verificar cómo se ha realizado el trabajo y encuentra errores en esos cinco informes. Por lo tanto, el gerente evaluará el trabajo del empleado como "malo", sin tener en cuenta los otros 95 informes que el gerente no ha visto y que se han realizado correctamente.
• Solución: Seguir toda la pista de la actuación, no sólo una pequeña parte de ella.

Es difícil minimizar los errores de los evaluadores, ya que los humanos no somos objetivos. Además, en ocasiones los directivos no son conscientes de tener preferencias hacia las personas, pero existen herramientas para tener información más objetiva, como por ejemplo utilizar la tecnología disponible para hacer un seguimiento de los desempeños y registrarlos.

El consultor Marcus Buckingham y el ejecutivo Ashley Goodall, al informar sobre una encuesta de gestión del rendimiento a gran escala de Deloitte en Harvard Business Review , dijeron que, contrariamente a los supuestos subyacentes a la calificación del rendimiento, la calificación mide principalmente las tendencias de calificación únicas del calificador y, por lo tanto, revela más sobre el calificador que sobre la persona que es calificada. Se refirieron a esto como el efecto idiosincrásico del calificador . En vista de este efecto, abogan por un enfoque radicalmente diferente para la gestión del rendimiento. En su escenario, la retroalimentación de 360 ​​grados y ejercicios intensivos de tiempo similares se reemplazan por "instantáneas de rendimiento" de los líderes de equipo que se centran en lo que harían con cada miembro del equipo en lugar de lo que piensan de ese individuo, y las evaluaciones anuales del rendimiento pasado se reemplazan por registros semanales entre el líder del equipo y el miembro del equipo, preferiblemente iniciados por el miembro del equipo, que se centran en el trabajo actual y futuro. ^[126]

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• Ejemplo de formulario de evaluación de empleados
• Formulario de autoevaluación – anónimo y gratuito
• Evaluaciones de empleados: valor y propósito organizacional (un artículo de Focalworks)