Trabajo remoto

El trabajo remoto (también llamado teletrabajo , teletrabajo , trabajo desde casa —o WFH por sus siglas en inglés—, trabajo híbrido y otros términos) es la práctica de trabajar desde el hogar u otro espacio en lugar de desde una oficina .

La práctica comenzó a pequeña escala en la década de 1970, cuando se desarrolló una tecnología que conectaba las oficinas satélite con los mainframes del centro de la ciudad a través de terminales tontas que utilizaban líneas telefónicas como puente de red . Se volvió más común en las décadas de 1990 y 2000, facilitada por tecnologías de Internet como el software colaborativo en la computación en la nube y las conferencias telefónicas a través de videotelefonía . En 2020, los controles de riesgos laborales para el COVID-19 catalizaron una rápida transición al trabajo remoto para los trabajadores administrativos de todo el mundo, que en gran medida persistió incluso después de que se levantaran las restricciones.

Los defensores de tener una fuerza laboral distribuida geográficamente argumentan que reduce los costos asociados con el mantenimiento de una oficina, otorga a los empleados autonomía y flexibilidad que mejora su motivación y satisfacción laboral, elimina los daños ambientales de los desplazamientos, permite a los empleadores elegir entre un grupo de solicitantes geográficamente más diverso y permite a los empleados trasladarse a un lugar en el que preferirían vivir.

Los opositores al trabajo remoto argumentan que la tecnología de telecomunicaciones remotas no ha podido replicar las ventajas de la interacción cara a cara , que los empleados pueden distraerse más fácilmente y pueden tener dificultades para mantener la separación entre las esferas laborales y no laborales sin la separación física, y que la interacción social reducida puede generar sentimientos de aislamiento.

Entre 1670 y 1826, la dirección tuvo que basarse en la confianza y el control para gestionar con éxito el trabajo distribuido. Durante este tiempo, además de las operaciones dispersas que dependían en gran medida de una combinación de información explícita y mantenimiento de registros detallados, se desarrolló un conocimiento más tácito y situado a través de la socialización. Por ejemplo, la Compañía de la Bahía de Hudson mostró una variedad de mecanismos de control que incluían técnicas de selección, requisitos de información y supervisión local directa a través de sus prácticas distribuidas de socialización , comunicación y participación. Los gerentes descubrieron que el "sentido común" no era suficiente para alentar a todos a cumplir. ^[1]

A principios de la década de 1970, se desarrolló una tecnología que vinculaba las oficinas satélite con los mainframes del centro de la ciudad a través de terminales tontas que utilizaban líneas telefónicas como puente de red . Los términos teletrabajo y teletrabajo fueron acuñados por Jack Nilles en 1973. ^{[2] [3]} En 1979, se permitió a cinco empleados de IBM trabajar desde casa como experimento. En 1983, el experimento se amplió a 2000 personas. A principios de la década de 1980, las sucursales y los trabajadores a domicilio podían conectarse a los mainframes de la organización utilizando computadoras personales y emuladores de terminal .

En 1995 se acuñó el lema “el trabajo es algo que haces, no algo a lo que viajas” ^[4] . Entre las variaciones de este lema se incluyen: “el trabajo es lo que hacemos, no dónde estamos”. ^[5]

Desde la década de 1980, la normalización del trabajo a distancia ha ido en aumento. Por ejemplo, el número de estadounidenses que trabajaban desde casa aumentó en 4 millones entre 2003 y 2006 ^[6] , y en 1983 los académicos empezaron a experimentar con conferencias en línea ^{[7] .}

En las décadas de 1990 y 2000, el trabajo remoto se vio facilitado por tecnologías como software colaborativo , redes privadas virtuales , conferencias telefónicas , videotelefonía , acceso a Internet , computación en la nube , voz sobre IP (VoIP), tecnología de telecomunicaciones móviles como computadoras portátiles o tabletas equipadas con Wi-Fi , teléfonos inteligentes y computadoras de escritorio , utilizando software como Zoom , Webex , Microsoft Teams , Google Meet , Slack y WhatsApp .

En su libro de viajes de 1992 Exploring the Internet , Carl Malamud describió a un " nómada digital " que "viaja por el mundo con una computadora portátil, configurando nodos FidoNet ". ^[8] En 1993, Random House publicó la serie de guías Digital Nomad's Guide de Mitch Ratcliffe y Andrew Gore. Las guías, PowerBook , AT&T EO Personal Communicator y Newton's Law , utilizaron el término "nómada digital" para referirse a la mayor movilidad y las tecnologías de comunicación y productividad más potentes que facilitaron el trabajo remoto. ^{[9] [10] [11]}

Los espacios hackers europeos de la década de 1990 dieron lugar al coworking ; el primer espacio de este tipo se abrió en 2005. ^[12] La producción de la nueva economía ya no requiere que las personas trabajen juntas en el mismo espacio físico para acceder a las herramientas y recursos que necesitan para producir su trabajo y permite el trabajo distribuido. ^[13]

En 2010, la Ley de Mejora del Teletrabajo de 2010 requirió que cada agencia ejecutiva en los Estados Unidos estableciera una política que permitiera el trabajo remoto en la mayor medida posible, siempre y cuando no se redujera el desempeño del empleado. ^{[14] [15] [16]}

Durante la pandemia de COVID-19 , millones de trabajadores comenzaron a trabajar a distancia por primera vez. ^[17] Las ciudades en las que la población de trabajadores remotos aumentó significativamente se denominaron ciudades Zoom . ^[18] Según un estudio del Departamento de Trabajo de EE. UU. publicado, millones de estadounidenses dejaron de trabajar desde casa en 2022, y el número de empleadores que informaron que el teletrabajo disminuyó al nivel anterior a la pandemia. De agosto a septiembre de 2022, aproximadamente el 72 por ciento de las empresas del sector privado informaron poco o ningún teletrabajo entre los trabajadores, en comparación con aproximadamente el 60 por ciento de julio a septiembre de 2021. ^[19] En 1996, se creó el Convenio sobre el trabajo a domicilio , un Convenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) , para ofrecer protección a los trabajadores que están empleados en sus propios hogares. Durante la era de la información , muchas empresas emergentes se fundaron en las casas de emprendedores que carecían de recursos financieros.

Un estudio de 2020 sobre la pandemia en curso en ese momento estimó que el 93% de los trabajadores del mundo vivían en países con algún tipo de cierre de lugares de trabajo. Esta cifra se componía de: el 32% vivía en países con cierres obligatorios para todos los lugares de trabajo excepto los esenciales; el 42% en países donde se habían cerrado empresas o categorías de trabajadores específicas; y el 19% en países con cierres de lugares de trabajo solo recomendados. ^[20]

El uso extensivo del trabajo remoto durante la pandemia de COVID-19 constituyó una importante transformación organizacional. Sin embargo, la implementación del trabajo remoto durante la pandemia de COVID-19 fue apresurada y se tuvieron que implementar nuevas tecnologías y sistemas operativos sin pruebas ni capacitación previas. ^[21] Las organizaciones manifestaron inquietudes sobre pérdidas en la cultura y la productividad, mientras que los trabajadores estaban más preocupados por la disminución de las interacciones sociales, ^[22] la conectividad a Internet y el aumento de la carga de trabajo. [ ^23] Además, el 25% de los estadounidenses que trabajaban a distancia se resistieron a las órdenes de los empleadores de volver al trabajo en la oficina. ^[24]

La transición abrupta al trabajo remoto durante la pandemia provocó un aumento de los problemas de salud física y mental entre los trabajadores; la falta de espacios de trabajo dedicados y las distracciones de otras personas en el hogar fueron influencias negativas comunes en la salud y el bienestar, mientras que la comunicación eficaz con los compañeros de trabajo favoreció la salud y el bienestar. ^[25] La transición también aumentó la cantidad de tiempo que las personas pasaban sentadas en una estación de trabajo hasta dos horas más por día; sin embargo, la mayoría de los trabajadores indicaron que eran tan productivos trabajando de forma remota en comparación con el trabajo de oficina antes de la pandemia. ^[26] Es fundamental ayudar a los trabajadores a identificar enfoques eficaces para la gestión de los límites entre el hogar y el trabajo en los espacios físicos, las interacciones sociales y el uso del tiempo. ^[27]

La transición al trabajo remoto durante la pandemia puso de relieve la importancia del acceso y la equidad entre los trabajadores individuales para apoyar la productividad y el bienestar. La modalidad de trabajo remoto durante la COVID-19 fue mejor para el personal mejor pagado y de mayor gestión en términos de productividad y bienestar declarado; mientras que las personas en el extremo inferior del espectro de ingresos experimentan una remuneración reducida. ^[28] Las facturas de servicios públicos también aumentaron durante la pandemia de COVID-19 de manera inconsistente. Las facturas de servicios públicos para minorías y personas de menores ingresos tenían más probabilidades de aumentar porque vivían en viviendas más antiguas, con un aislamiento menos eficaz y sin electrodomésticos energéticamente eficientes . El aumento de la electricidad también se debió a que las personas usaban sus servicios públicos en diferentes momentos del día. ^[29]

Un estudio destacó los cambios y adaptaciones de comportamiento que se produjeron a medida que pasaban al trabajo a distancia. Se descubrió que, si bien algunos educadores se adaptaron bien a la nueva modalidad de trabajo, muchos se enfrentaron a desafíos importantes, como la falta de la infraestructura necesaria, incluido un acceso confiable a Internet y dispositivos digitales adecuados. Esta disparidad a menudo dio lugar a experiencias de enseñanza y aprendizaje desiguales tanto para los educadores como para los estudiantes. Además, el estudio señaló la tensión psicológica que experimentaban los trabajadores de la educación, derivada del aumento de las cargas de trabajo y la difuminación de los límites entre el trabajo y la vida personal. Se enfatizó la necesidad de establecer límites claros y proporcionar sistemas de apoyo adecuados para garantizar el bienestar y la productividad de los trabajadores de la educación en un entorno remoto. ^[30]

En 2020, el 12,3% de las personas empleadas de la Unión Europea de entre 15 y 64 años trabajaban habitualmente desde casa, de las cuales el 13,2% eran mujeres y el 11,5% hombres. Por países, el porcentaje de trabajadores que trabajaban desde casa era más alto en Finlandia (25,1%), Luxemburgo (23,1%), Irlanda (21,5%), Austria (18,1%) y los Países Bajos (17,8%) y más bajo en Bulgaria (1,2%), Rumanía (2,5%), Croacia (3,1%), Hungría (3,6%) y Letonia (4,5%). ^[31]

En 2023, el economista y experto en teletrabajo Nicholas Bloom dijo que aproximadamente un tercio de todos los días laborales serán remotos, lo que reducirá los gastos inmobiliarios corporativos y aumentará respecto del 5 % anterior a la pandemia. ^[32] Bloom cree que el rápido progreso de la tecnología ha facilitado y continuará la tendencia, pero seguirán existiendo inconvenientes para algunos tipos de puestos.

Un estudio de septiembre de 2022 encuestó a trabajadores de 26 países a mediados de 2021 y principios de 2022. Los encuestados trabajan desde casa un promedio de 1,5 días a la semana. ^[33]

Según una encuesta de Gallup de septiembre de 2021, el 45% de los empleados estadounidenses a tiempo completo trabajaban desde casa, incluido el 25% que trabajaba desde casa todo el tiempo y el 20% que trabajaba desde casa parte del tiempo. El 91% de los que trabajan de forma remota (total o parcial) esperaban seguir haciéndolo después de la pandemia. Entre todos los trabajadores, el 54% creía que la cultura de su empresa no cambiaría con el trabajo remoto, mientras que el 12% creía que mejoraría y el 33% predijo que se deterioraría. ^[34]

Gallup descubrió en febrero de 2023 que, entre los empleados con capacidad de trabajar de forma remota en EE. UU., el 20 % trabajaba en el lugar, el 28 % de forma exclusivamente remota y el 52 % de forma híbrida. ^[35]

Según la Oficina de Gestión de Personal de los Estados Unidos , el 50% de todos los trabajadores federales estadounidenses eran elegibles para trabajar de forma remota y las agencias ahorraron más de 180 millones de dólares gracias al trabajo remoto en el año fiscal 2020. ^[36]

Un estudio de septiembre de 2022 ^[a] encuestó a trabajadores a mediados de 2021 y principios de 2022. Sus 2079 sujetos estadounidenses trabajaron desde casa un promedio de 1,6 días a la semana, similar al promedio mundial de 1,5 días a la semana. ^[33]

Estos resultados pueden variar según el tipo de muestra recogida. Algunos grupos pueden tener menos trabajadores de oficina, por ejemplo, en zonas más urbanas o en industrias que requieren más trabajo manual. Como a estos grupos puede resultarles imposible trabajar a distancia, su presencia o ausencia en estas muestras puede afectar al análisis.

Una encuesta de junio de 2022 ^[b] de 56 oficinas encontró que el 51% no tenía una política que exigiera asistencia a la oficina, el 18% exigía dos días a la semana, el 11% exigía tres días a la semana y el 20% tenía una política establecida a nivel de equipo. ^[37]

Un estudio de septiembre de 2022 ^[c] encuestó a trabajadores a mediados de 2021 y principios de 2022. Sus 1.501 sujetos del Reino Unido trabajaron desde casa una media de dos días a la semana, por encima de la media mundial de 1,5 días a la semana. ^[33]

Una encuesta realizada en abril de 2023 a 558 trabajadores del centro de Londres que solicitaban trabajar en sus instalaciones determinó que la respuesta más común era dos y tres días a la semana, con un 26% y un 21% de las respuestas, respectivamente. Un número menor de ellos citó uno, cuatro y cinco días, cada uno de los cuales representaba entre el 8% y el 11% de las respuestas. No tener ningún requisito fue la segunda respuesta más común, con un 25% de las respuestas. También se determinó que alrededor del 18% de las vacantes publicadas por las empresas de Londres en febrero de 2023 eran híbridas o remotas, frente al 4% en febrero de 2020. ^{[38] [39]}

Una encuesta realizada a principios de 2023 a 2049 trabajadores reveló que el 35 % debe trabajar en el lugar de trabajo durante dos días, el 33 % durante tres días y el 33 % siempre trabaja desde casa. En una pregunta aparte, el 7 % dijo que su empleador no permite el trabajo híbrido. ^[40]

Una encuesta realizada en marzo de 2023 a 2016 adultos reveló una distribución aproximadamente uniforme de los días de presencia laboral obligatorios por semana, con picos de dos y tres días, con un 16 % cada uno. Sin embargo, se encontró un gran aumento en los cinco días por semana, la respuesta más común, con más del 35 %. Alrededor del 13 % tuvo que trabajar menos de un día por semana. ^[41]

En contraposición a los resultados anteriores que sugieren un pico de alrededor de 2 a 3 días por semana, una encuesta realizada en abril de 2023 a 1000 trabajadores de oficina encontró un pico de cinco días por semana requeridos en el lugar de trabajo. Los requisitos de menos días fueron cada vez menos frecuentes, y culminaron en que el 0 % dijo que debía trabajar en el lugar de trabajo menos de una vez al mes. ^{[42] [ ¿ Fuente poco confiable? ]}

Una encuesta realizada en mayo de 2022 por la Oficina de Estadísticas Nacionales reveló que el 14 % de los acuerdos de trabajo eran totalmente remotos, el 24 % eran híbridos y el 46 % eran totalmente presenciales. ^[43]

Una encuesta realizada en junio de 2023 a 2000 trabajadores a tiempo completo reveló que el 6 % de los acuerdos de trabajo eran totalmente remotos, el 46 % eran híbridos y el 48 % eran totalmente presenciales. ^[44]

Existen varios términos clave asociados con el trabajo en el mismo lugar y el trabajo distribuido. Los conceptos más importantes son los de puntos en común, la asociación en el trabajo, la preparación para la colaboración y la preparación tecnológica. En esta sección se definirán brevemente estos cuatro conceptos.

El punto en común se refiere al conocimiento que los participantes tienen en común y que ellos son conscientes de que tienen esa información en común. El punto en común no se establece simplemente a partir de un conocimiento general sobre los antecedentes de la persona, sino también a través del conocimiento específico aprendido a partir de varias señales diferentes que están disponibles en el momento, incluyendo la apariencia y el comportamiento de la persona durante las interacciones conversacionales. La figura siguiente muestra las características que contribuyen a lograr un punto en común que son inherentes a varios medios de comunicación. ^{[45] : 166}

	Copresencia	Visibilidad	Audibilidad	Contemporaneidad	Simultaneidad	Secuencialidad	Revisabilidad	Revisabilidad
Cara a cara	Y	Y	Y	Y	Y	Y	Y
Teléfono			Y	Y	Y	Y
Videoconferencia		Y	Y	Y	Y	Y
Chat bidireccional				Y	Y	Y
Contestador automático			Y				Y
Correo electrónico							Y	Y
Carta							Y	Y

Es importante señalar que quienes trabajan a distancia se quejan de la dificultad de establecer puntos en común. Esto se debe a que cuando las personas están conectadas por audioconferencia, es difícil saber quién está hablando si no se conoce bien al participante. Sin embargo, las personas que tienen videoconferencia pueden participar en la negociación sutil que establece puntos en común locales: si se entendió o no lo que se dijo, si la conversación puede continuar o necesita ser reparada. En general, cuanto más puntos en común puedan establecer las personas, más fácil será la comunicación y mayor será la productividad .

El acoplamiento se refiere al grado y tipo de comunicación que requiere el trabajo. El trabajo estrechamente acoplado es aquel que depende en gran medida de los talentos de grupos de trabajadores y no es rutinario e incluso ambiguo. Los componentes de este tipo de trabajo son altamente interdependientes, lo que significa que el trabajo requiere una comunicación frecuente y compleja entre los miembros del grupo, con ciclos de retroalimentación breves y múltiples flujos de información. Este tipo de comunicación es muy difícil en lugares remotos, principalmente porque la tecnología no admite conversaciones rápidas de ida y vuelta ni la conciencia y reparación de la ambigüedad. Por otro lado, el trabajo débilmente acoplado tiene menos dependencias o es más rutinario. Es importante que todos los miembros del grupo establezcan puntos en común sobre la tarea, los objetivos y los procedimientos antes de trabajar, pero este tipo de trabajo en general requiere interacciones menos frecuentes o menos complicadas.

La disposición a colaborar es la voluntad de los grupos de trabajar juntos y compartir sus ideas. El uso de tecnología compartida supone que los compañeros de trabajo necesitan compartir información y reciben una recompensa por hacerlo. Es importante señalar que no se debe intentar introducir software colaborativo y tecnologías remotas en organizaciones y comunidades que no tienen una cultura de colaboración y uso compartido.

El punto en común se utiliza a menudo en la colaboración, cuando un equipo se propone resolver un problema complejo. Para resolver un problema complejo, las diferentes habilidades y perspectivas de los miembros de un equipo deben ponerse en común. Para ello, el equipo debe asegurarse de que todos tienen puntos en común en términos de conocimiento y representación del problema. Se debe tener cuidado de señalar que, para lograr puntos en común durante la colaboración, las diferencias se gestionan de forma constructiva, en lugar de restarles importancia. Esto se debe a que la colaboración es diferente del compromiso. ^[46]

La preparación tecnológica es la disposición y la capacidad de una empresa o un grupo para utilizar la tecnología. Las empresas necesitan una infraestructura técnica si van a adoptar tecnologías en la empresa. En particular, necesitan los hábitos, incluidos los de preparación, acceso regular y atención a las necesidades de información de los demás, para utilizar eficazmente la tecnología necesaria para el trabajo distribuido. Los investigadores ven repetidamente que el fracaso del trabajo distribuido a menudo es resultado de los intentos de introducir nuevas tecnologías en organizaciones o comunidades que aún no se sienten cómodas con las tecnologías que ya están en funcionamiento. El siguiente cuadro explica el orden en que se deben adoptar varias tecnologías de colaboración en las organizaciones para permitir que los empleados se familiaricen con cada nueva tecnología y la aprendan. ^[45]

La siguiente lista muestra el orden observado en el que se adoptaron y utilizaron diversas tecnologías de colaboración en diferentes organizaciones.

• Teléfono
• Fax
• Correo electrónico
• Conferencia de audio
• Buzón de voz
• Correo electrónico con archivos adjuntos
• Videoconferencia
• Repositorios creados por otros (por ejemplo, sitios de intranet de información estática)
• Calendario compartido
• Creando repositorios
• Colaboración de transferencia (por ejemplo, utilizando la opción Seguimiento de cambios en MS Word)
• Colaboración simultánea (por ejemplo, compartir pantalla en NetMeeting, Exceed o Timbuktu) ^{[45] : 166}

Como muestra este gráfico, las tecnologías avanzadas deben introducirse en pequeños pasos.

Estos conceptos clave son importantes porque ayudan a diferenciar entre trabajo en el mismo lugar y trabajo distribuido. Más adelante se propuso un quinto concepto de gestión organizacional: la gestión organizacional son las "prácticas mediante las cuales las actividades de gestión forman parte de la configuración de las premisas fundamentales para la colaboración sin proximidad" ^[47].

Existen dos tipos de trabajo que explican la distancia geográfica entre compañeros de trabajo/colaboradores. El trabajo en conjunto es el caso en el que los miembros del equipo se encuentran en el mismo lugar. El trabajo distribuido es el término que se utiliza para explicar a los miembros del equipo que no están en el mismo lugar físico cuando trabajan en un proyecto. Existen muchas diferencias, similitudes, beneficios y obstáculos entre estos dos tipos de trabajo. Para distinguir entre trabajo en conjunto y trabajo distribuido, es necesario profundizar más.

El trabajo en conjunto es el caso en el que los miembros del equipo se encuentran en la misma ubicación física. Esto puede ser temporal debido al viaje a una ubicación común o permanente porque todos los colaboradores del grupo están en el sitio de trabajo común. La misma ubicación significa que los compañeros de trabajo pueden llegar a los espacios de trabajo de los demás con una caminata corta y comunicarse a través de interacciones cara a cara. Además, durante las reuniones o reuniones de grupos pequeños, una de las principales ventajas del trabajo en conjunto es que las personas pueden pasar de una reunión a otra, simplemente escuchando una conversación, viendo en qué está trabajando alguien y siendo conscientes de cuánto tiempo ha trabajado en ello con o sin progreso. Además, durante estas reuniones, los compañeros de trabajo pueden observar la reacción de alguien al poder ver su gesto o mirada. Esto permite asegurarse de que el grupo tiene puntos en común antes de seguir adelante. Además, los compañeros de trabajo tienen acceso a espacios comunes para interacciones grupales y tienen acceso mutuo a información compartida significativa. En un estudio, los investigadores observaron a un individuo describir algo dibujando con sus manos en el aire. Más tarde, alguien se refirió a “esa idea” señalando el lugar en el aire donde la primera persona había “dibujado su idea”.

A diferencia del trabajo en el mismo lugar, el trabajo distribuido es aquel en el que los miembros del equipo no se encuentran físicamente en el mismo lugar, por lo que se ven obligados a utilizar diferentes métodos tecnológicos para comunicarse y avanzar en el proyecto o problema en el que están trabajando. En la actualidad, la tecnología que utilizan los grupos de trabajo distribuidos para comunicarse cambia constantemente debido a los rápidos cambios y a que los distintos grupos tienen un acceso diferente a la tecnología. Olson y Olson (2000) describen las opciones de comunicación actuales, que incluyen:

• La telefonía en su encarnación actual
• Videoconferencia en salas de reuniones
• Videoconferencia y audioconferencia de escritorio
• Salas de chat para interacciones de texto
• Transferencia de archivos
• Uso compartido de aplicaciones
• Algunas opciones de realidad virtual muy primitivas

El trabajo distribuido puede ser muy exitoso si la empresa o el grupo muestra preparación tecnológica. Algunos de los beneficios del trabajo distribuido incluyen:

• Acceso simultáneo a datos en tiempo real de instrumentos de todo el mundo, lo que permite a los compañeros de trabajo hablar mientras sucede algo
• Reducción de costos, tanto para el empleado como para el empleador. Mientras que la empresa incurre en costos de venta de suministros, alquiler de espacio de oficina, etc., el trabajador remoto obtiene el mismo beneficio al reducir sus propios costos en cosas como comidas, combustible y mantenimiento del automóvil.
• Microsoft NetMeeting ha sido un éxito. Las personas que antes viajaban largas distancias para asistir a una reunión en su zona comenzaron a asistir desde sus oficinas. Estas personas decidieron renunciar al tiempo y al estrés del viaje a favor de la participación remota.
• Trabajo en curso: 1000 ingenieros de software trabajan en el proyecto en cuatro sitios. Ha permitido que numerosas personas en diferentes sitios se mantengan en contacto por correo electrónico, videoconferencias y audioconferencias, transfieran archivos y envíen faxes. Si todos comprenden la estructura del trabajo colaborativo y conocen su función, el trabajo distribuido puede ser un éxito.

El trabajo distribuido está lejos de ser perfecto y tiene muchos fallos, algunos de los cuales incluyen:

• Quejas sobre la calidad de la comunicación por audio y videoconferencia
• Es difícil detectar la motivación de una persona cuando no estás en la oficina. Por ejemplo, si alguien tuvo una reunión difícil, no lo sabes y, por lo tanto, no sabrás que no es el momento adecuado para enviar un correo electrónico largo y severo. Una característica importante de la colaboración que falta en el trabajo remoto es la conciencia del estado de los compañeros de trabajo, tanto de su presencia o ausencia como de su estado mental.

En general, las personas que tienen pocos puntos en común se benefician significativamente de tener un canal de vídeo. ^[45]

La comunicación grupal eficaz implica varias características de comunicación no verbal . Debido a que la distancia limita la interacción interpersonal entre los miembros de grupos distribuidos, estas características a menudo se ven limitadas. Los medios de comunicación se centran en formas alternativas de lograr estas cualidades y promover una comunicación eficaz . Esta sección aborda la tecnología de la comunicación en relación con las teorías de la base y el conocimiento mutuo y analiza los costos y beneficios de varias herramientas de tecnología de la comunicación.

La puesta a tierra en la comunicación es el proceso de actualización de la base común en evolución, o la información compartida, entre los participantes. La base del conocimiento mutuo es importante para una coordinación y comunicación efectivas. ^[48] Además, los participantes recopilan constantemente diversas formas de evidencia verbal y no verbal para establecer la comprensión del cambio y la tarea.

Los siguientes son medios de fundamentación y recolección de pruebas:

Las diferentes formas de comunicación dan lugar a la presencia variada de estas características comunicativas. Por lo tanto, la naturaleza de la tecnología de la comunicación puede promover o inhibir la conexión a tierra entre los participantes. La ausencia de información de conexión a tierra da como resultado una capacidad reducida para leer y comprender las señales sociales. Esto aumenta la distancia social entre ellos. ^[48]

La falta de una de estas características generalmente obliga a los participantes a utilizar técnicas de conexión a tierra alternativas, porque los costos asociados con la conexión a tierra cambian. A menudo existe una compensación entre los costos: un costo aumentará a medida que otro disminuya. También suele haber una correlación entre los costos. La siguiente tabla destaca varios de los costos que pueden cambiar a medida que cambia el medio de comunicación. ^[49]

Gestión estructurada (Hinds & Kiesler)

Se ha argumentado que el trabajo puede adaptarse a situaciones individuales mediante la descomposición de tareas y el control de versiones. Esto se puede aplicar a grupos distribuidos al permitir que los grupos dividan el trabajo en partes manejables. Los miembros del grupo pueden trabajar de forma autónoma y unirse para producir un producto terminado. Muchos desarrollos de software recientes se han creado para abordar específicamente este método. ^[50]

Correo electrónico

El correo electrónico impide la comunicación de inferencias verbales, como el sarcasmo y el humor, y, además, hace que los autores de los mensajes no sean conscientes de lo que les falta a sus comunicaciones. Los estudios sugieren que, cuando las personas intentan anticipar la perspectiva de su audiencia de correo electrónico, terminan recurriendo a su propia experiencia y perspectiva. Esto suele dar lugar a incoherencias en las conversaciones por correo electrónico y a una comunicación caótica. ^[51]

El trabajo remoto puede reducir los costos para las organizaciones, incluido el costo del espacio de oficina y los gastos relacionados como estacionamiento, equipo informático, muebles, suministros de oficina , iluminación y calefacción, ventilación y aire acondicionado . ^[52] Ciertos gastos de los empleados, como los gastos de oficina, pueden trasladarse al trabajador remoto, aunque esto es objeto de demandas judiciales. ^[53]

El trabajo remoto también reduce los costos para el trabajador, como los costos de viaje/ desplazamiento ^{[54] [55]} y vestimenta. ^[56] También permite la posibilidad de vivir en una zona más barata que la de la oficina. ^[57]

En consonancia con la teoría de las características del trabajo (1976), un aumento de la autonomía y la retroalimentación de los empleados conduce a una mayor motivación laboral, satisfacción con las oportunidades de crecimiento personal, satisfacción laboral general , mayor rendimiento laboral y menor ausentismo y rotación. La autonomía aumentó la satisfacción de los trabajadores remotos al reducir los conflictos entre el trabajo y la familia, especialmente cuando se permitió a los trabajadores trabajar fuera del horario laboral tradicional y ser más flexibles para fines familiares. La autonomía fue la razón de un aumento en el compromiso de los empleados cuando aumentó la cantidad de tiempo dedicado al trabajo remoto. Los trabajadores remotos tienen más flexibilidad y pueden cambiar el trabajo a diferentes horas del día y diferentes ubicaciones para maximizar su rendimiento. La autonomía del trabajo remoto permite organizar el trabajo para reducir el conflicto entre el trabajo y la familia y los conflictos con las actividades recreativas. Sin embargo, los estudios también muestran que la autonomía debe equilibrarse con altos niveles de disciplina si se quiere mantener un equilibrio saludable entre trabajo y ocio. ^{[58] [59]}

El trabajo remoto puede facilitar a los trabajadores el equilibrio entre sus responsabilidades laborales, su vida personal y sus funciones familiares, como el cuidado de los hijos o de los padres ancianos. El trabajo remoto mejora la eficiencia al reducir el tiempo de viaje, así como el tiempo de desplazamiento y el tiempo de espera en atascos de tráfico , lo que mejora la calidad de vida . ^{[55] [60]}

Ofrecer la opción de trabajar de forma remota o adoptar un horario de trabajo híbrido ha sido un beneficio incentivador que las empresas han utilizado en las nuevas contrataciones. ^[61]

Híbrido es un modelo de trabajo flexible que permite a los empleados dividir su tiempo entre trabajar en la oficina y trabajar desde casa.

Un metaanálisis de 2007 de 46 estudios sobre trabajo remoto que involucraron a 12.833 empleados realizado por Ravi Gajendran y David A. Harrison en el Journal of Applied Psychology , publicado por la Asociación Estadounidense de Psicología (APA), encontró que el trabajo remoto tiene efectos en gran medida positivos en la satisfacción laboral de los empleados, la autonomía percibida, los niveles de estrés, el desempeño laboral calificado por el gerente y un (menor) conflicto entre el trabajo y la familia, y una menor intención de rotación . ^{[62] [63]}

El trabajo remoto puede reducir la congestión del tráfico y la contaminación del aire , con menos automóviles en las carreteras.

La mayoría de los estudios concluyen que el trabajo remoto en general da como resultado una disminución en el uso de energía debido a un menor tiempo dedicado al transporte personal que consume mucha energía, ^[64] un aire más limpio, ^[65] y una reducción en el uso de electricidad debido a una menor ocupación de espacio de oficina. ^[66]

Durante los confinamientos por la COVID-19 , el aumento del trabajo remoto provocó una disminución de las emisiones globales de CO ₂ . ^[67] En parte debido a la disminución de los desplazamientos en coche, las emisiones de carbono cayeron un 5,4%; sin embargo, las emisiones aumentaron inmediatamente al mismo ritmo en el año siguiente. ^[68]

El aumento del trabajo a distancia también ha provocado que la gente se mude de las ciudades a casas más grandes que ofrecen espacio para oficinas en casa. ^[69]

El trabajo remoto se ha promovido durante mucho tiempo como una forma de aumentar sustancialmente la productividad de los empleados . Un estudio de 2013 mostró un aumento del 13% en la productividad entre los empleados de un centro de llamadas que trabajaban de forma remota en una agencia de viajes china. Un análisis de los datos recopilados hasta marzo de 2021 encontró que casi seis de cada 10 trabajadores informaron ser más productivos trabajando desde casa de lo que esperaban, en comparación con el 14% que dijo que hacían menos. ^[70]

Como las horas de trabajo están menos reguladas en el trabajo remoto, es mucho más probable que el esfuerzo y la dedicación de los empleados se midan únicamente en términos de producción o resultados. Sin embargo, los rastros de actividades laborales no productivas (como investigación, autoformación, resolución de problemas técnicos o fallos de equipos) y el tiempo perdido en intentos fallidos (como borradores preliminares, esfuerzos infructuosos, innovaciones abortadas) son visibles para los empleadores. ^{[ cita requerida ]}

El trabajo remoto mejora la eficiencia al reducir o eliminar el tiempo de viaje de los empleados, aumentando así su disponibilidad para trabajar. ^{[71] [55]} Además, el trabajo remoto también ayuda a los empleados a lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. ^[72]

El aumento de la productividad también está respaldado por la teoría de sistemas sociotécnicos (STS) (1951), que establece que, a menos que sea absolutamente esencial, debe haber una especificación mínima de objetivos y cómo hacer las tareas para evitar inhibir opciones o acciones efectivas. ^{[73] [74] [75]} El trabajo remoto proporciona a los trabajadores la libertad y el poder de decidir cómo y cuándo hacer sus tareas y, por lo tanto, puede aumentar la productividad. ^[63]

La intención de rotación , o el deseo de abandonar una organización, es menor para los trabajadores remotos. ^{[63] [52] [62]} Los trabajadores remotos que experimentaron un mayor aislamiento profesional en realidad tenían una menor intención de rotación . ^[76]

Un estudio realizado a trabajadores de 27 países a mediados de 2021 y principios de 2022 concluyó que, en promedio, estarían dispuestos a sacrificar el 5 % de su salario para poder trabajar desde casa dos o tres días por semana. El 26 % renunciaría de inmediato o buscaría un nuevo trabajo si se le exigiera trabajar cinco o más días por semana. ^[33]

Un estudio de 2017 mostró que las empresas que ofrecían opciones de trabajo remoto experimentaron una tasa de rotación un 25% menor. ^[77]

Las encuestas de FlexJobs revelaron que el 81% de los encuestados afirmó que sería más leal a sus empleadores si tuviera opciones de trabajo flexibles. ^[78] En un estudio de 2021 de McKinsey & Company , más de la mitad de los trabajadores apoyaron que las empresas adoptaran un modelo de trabajo híbrido, y más de una cuarta parte afirmó que consideraría cambiar de trabajo si su empleador actual eliminara las opciones de trabajo remoto. ^[79]

Una encuesta de empleados de 2021 indica que prefieren un modelo de trabajo más flexible. Durante la pandemia de COVID-19, el modelo de trabajo mostró que la cantidad de empleados que trabajan completamente en el sitio es del 62 %, con un 30 % de trabajo híbrido y un 8 % de trabajo remoto. Los modelos de trabajo posteriores a la pandemia de COVID-19 cambiaron y la cantidad de empleados que trabajaban completamente en el sitio fue del 37 %, con un 52 % de trabajo híbrido y un 11 % de trabajo remoto. ^[80]

El trabajo remoto permite vincular a empleados y empleadores a pesar de las grandes diferencias de ubicación. ^[57]

La responsabilidad laboral se otorga al empleado que está capacitado en esa área de trabajo. ^[81]

Los trabajadores remotos pueden tener la oportunidad de mudarse a otra ciudad o estado en busca de posibles oportunidades laborales o de un menor costo de vida. Una encuesta de 2020 determinó que el 2,4 % de las personas, o 4,9 millones de estadounidenses, afirman haberse mudado debido al trabajo remoto en 2020. ^[82]

La tecnología de comunicación no es lo suficientemente avanzada como para reproducir las interacciones cara a cara en la oficina, por lo que el margen de error y la mala comunicación pueden aumentar. Según la teoría de la riqueza de los medios (1986), las interacciones cara a cara brindan la capacidad de procesar información valiosa: se pueden aclarar cuestiones ambiguas, se puede brindar retroalimentación inmediata y existe una comunicación personalizada (por ejemplo, lenguaje corporal, tono de voz). ^[83]

El trabajo remoto requiere el uso de varios tipos de medios para comunicarse, como la videotelefonía , el teléfono y el correo electrónico , que tienen inconvenientes como los desfases temporales o la facilidad para descifrar las emociones y pueden reducir la velocidad y la facilidad con la que se toman las decisiones. ^[57] La ​​comunicación asincrónica tiende a ser más difícil de gestionar y requiere una coordinación mucho mayor que la comunicación sincrónica. ^[84] Se ha instalado un fenómeno de " fatiga de Zoom " con la cantidad de reuniones de vídeo popularizadas por el trabajo remoto. Se han identificado cuatro causas: el tamaño de las caras en la pantalla y la cantidad de contacto visual necesario, mirarse a uno mismo durante la videollamada es agotador, permanecer quieto durante la videollamada para permanecer en la pantalla y comunicarse sin gestos ni señales no verbales. ^[85]

Las interacciones cara a cara aumentan el contacto interpersonal, la conexión y la confianza. ^[76]

En un estudio de 2012, el 54% de los trabajadores remotos pensaban que perdían la interacción social y el 52,5% sentían que perdían la interacción profesional. ^[86]

El trabajo remoto puede perjudicar las relaciones laborales entre los trabajadores remotos y sus compañeros de trabajo, especialmente si estos últimos no trabajan de forma remota. Los compañeros de trabajo que no trabajan de forma remota pueden sentirse resentidos y envidiosos porque pueden considerar injusto que no se les permita trabajar de forma remota también. Los trabajadores remotos pierden la compañía en persona y no se benefician de los beneficios que ofrece la presencialidad. ^{[87] [63] [88]}

La teoría de la estructuración adaptativa estudia las variaciones en las organizaciones a medida que se introducen nuevas tecnologías. ^[89] La teoría de la estructuración adaptativa propone que las estructuras (reglas generales y recursos ofrecidos por la tecnología) pueden diferir de la estructuración (cómo las personas realmente usan estas reglas y recursos). ^[73] Existe una interacción entre el uso previsto de la tecnología y la forma en que las personas usan la tecnología. El trabajo remoto proporciona una estructura social que permite y restringe ciertas interacciones. ^[90] Por ejemplo, en entornos de oficina, la norma puede ser interactuar con otros cara a cara. Para lograr el intercambio interpersonal en el trabajo remoto, se deben utilizar otras formas de interacción. AST sugiere que cuando las tecnologías se utilizan a lo largo del tiempo, las reglas y los recursos para las interacciones sociales cambiarán. ^[89] El trabajo remoto puede alterar las prácticas laborales tradicionales, ^[73] como cambiar de la comunicación principalmente cara a cara a la comunicación electrónica.

Compartir información dentro de una organización y de equipos puede volverse más difícil cuando se trabaja de forma remota. Mientras están en la oficina, los equipos comparten información y conocimientos de forma natural cuando se encuentran, por ejemplo, durante las pausas para el café. Compartir información requiere más esfuerzo y acción proactiva cuando no se producen encuentros fortuitos. ^[91] El intercambio de información tácita también suele tener lugar en situaciones no planificadas en las que los empleados siguen las actividades de los miembros del equipo con más experiencia. ^[92]

Con el trabajo remoto, también puede resultar difícil obtener información oportuna, a menos que se ocupe por separado de compartir información de manera regular. La situación en la que los miembros del equipo no saben lo suficiente sobre lo que hacen los demás puede llevarlos a tomar peores decisiones o a ralentizar la toma de decisiones.

Desde una perspectiva antropológica, el trabajo remoto puede interferir en el proceso de construcción de sentido , de consenso o de una visión común del mundo, lo que implica absorber una amplia gama de señales. ^[93]

La retroalimentación aumenta el conocimiento de los resultados por parte de los empleados. La retroalimentación se refiere al grado en que un individuo recibe información directa y clara sobre su desempeño relacionado con las actividades laborales. ^[94] La retroalimentación es particularmente importante para que los empleados aprendan continuamente cómo se están desempeñando. ^[95] La comunicación electrónica proporciona menos señales para los trabajadores remotos y, por lo tanto, pueden tener más dificultades para interpretar y obtener información y, posteriormente, recibir retroalimentación. ^[96] Cuando un trabajador no está en la oficina, hay información limitada y mayor ambigüedad, como en las asignaciones y expectativas. ^[97] La ​​ambigüedad de roles, cuando las situaciones tienen expectativas poco claras en cuanto a lo que debe hacer el trabajador, ^[98] puede resultar en mayor conflicto, frustración y agotamiento. ^[96] En otros estudios sobre la teoría de las características laborales , la retroalimentación laboral parecía tener la relación más fuerte con la satisfacción laboral general en comparación con otras características laborales. ^[99] Mientras se trabaja de forma remota, la comunicación no es tan inmediata o rica como las interacciones cara a cara. ^[83] Menos retroalimentación cuando se trabaja de forma remota se asocia con un menor compromiso laboral. ^[96] Por lo tanto, cuando el apoyo percibido del supervisor y la calidad de la relación entre los líderes y los trabajadores remotos disminuyen, la satisfacción laboral del trabajador remoto disminuye. ^{[100] [101]} La importancia de la comunicación del gerente con los trabajadores remotos se hace evidente en un estudio que encontró que las personas tienen una menor satisfacción laboral cuando sus gerentes trabajan de forma remota. ^[97] La ​​claridad, la velocidad de respuesta, la riqueza de la comunicación, la frecuencia y la calidad de la retroalimentación a menudo se reducen cuando los gerentes trabajan de forma remota. ^[97] Aunque el nivel de comunicación puede disminuir para los trabajadores remotos, la satisfacción con este nivel de comunicación puede ser mayor para aquellos que tienen más experiencia y tienen relaciones funcionales en lugar de sociales o aquellos que tienen ciertas personalidades y temperamentos. ^{[102] [103] [104]}

El procesamiento de la información social sugiere que los individuos dan significado a las características del trabajo. ^[105] Los individuos tienen la capacidad de construir su propia percepción del entorno interpretando las señales sociales. ^[106] Esta información social proviene de declaraciones abiertas de los compañeros de trabajo, evaluaciones cognitivas del trabajo o las dimensiones de la tarea y comportamientos anteriores. Este contexto social puede afectar las creencias de los individuos sobre la naturaleza del trabajo, las expectativas de comportamiento individual y las posibles consecuencias del comportamiento, especialmente en situaciones inciertas. ^[106] En el trabajo remoto, hay menos señales sociales porque el intercambio social y la comunicación personalizada tardan más en procesarse en la comunicación mediada por computadora que en las interacciones cara a cara. ^[107]

La variedad de habilidades tiene la relación más fuerte con la motivación laboral interna . ^[99] Los trabajos que permiten a los trabajadores utilizar una variedad de habilidades aumentan la motivación laboral interna de los trabajadores. Si los trabajadores remotos tienen oportunidades limitadas de trabajo en equipo y menos oportunidades de utilizar una variedad de habilidades, ^[108] pueden tener una menor motivación interna hacia su trabajo. Además, el aislamiento social percibido puede conducir a una menor motivación. ^[86]

La teoría de la motivación y la higiene ^[109] distingue entre factores motivadores (motivadores) y factores insatisfactorios (higienes). Los factores que son motivadores, como el reconocimiento y el avance profesional, pueden verse reducidos con el trabajo remoto. Cuando los trabajadores remotos no están físicamente presentes, pueden estar "fuera de la vista, fuera de la mente" de otros trabajadores en la oficina. ^[88]

No estar en la oficina cara a cara puede provocar que los trabajadores no puedan realizar su trabajo al máximo potencial por falta de estímulo. ^[110]

Aunque trabajar en una oficina tiene sus distracciones, a menudo se sostiene que el trabajo remoto implica distracciones aún mayores. ^[57] Según un estudio, los niños se clasifican como la distracción número uno, seguidos de los cónyuges, las mascotas, los vecinos y los abogados. La falta de herramientas e instalaciones adecuadas también sirve como una distracción importante, ^{[111] [ se necesita una mejor fuente ]} aunque esto se puede mitigar mediante el uso de instalaciones de alquiler de coworking a corto plazo . Además, algunos países como Rumania han encargado a la inspección laboral nacional la carga de realizar controles en las residencias de los trabajadores remotos para ver si el entorno de trabajo cumple con los requisitos. ^[112] Los trabajadores pueden estar más distraídos debido a la falta de supervisión, lo que reduce la productividad. ^[81]

El trabajo a distancia puede resultar trascendental para los trabajadores que afrontan una gran carga de responsabilidades en el hogar. Los análisis de los datos de las encuestas del Reino Unido de 2010 ^[113] y 2020-21 ^{[114] [115]} sugieren que las mujeres tienen más probabilidades de enfrentarse a una parte desproporcionada del trabajo doméstico.

Un estudio de 2022 encuestó a 283 trabajadores remotos austriacos que cohabitaban con su pareja íntima a mediados de 2020. Las mujeres con niños en su hogar percibían el entorno de la oficina en casa como significativamente más agotador, con jornadas laborales más largas y límites difusos que sus contrapartes sin niños. Las mujeres sin niños en su hogar obtuvieron resultados positivos al trabajar desde casa debido a una mejor concentración. ^[116]

Un estudio de septiembre de 2022 encuestó a trabajadores de 26 países a mediados de 2021 y principios de 2022. Encontró que las mujeres valoraban la opción de trabajar desde casa más que los hombres en casi todos los países. Asimismo, en la mayoría de los países, tanto los hombres como las mujeres con hijos valoraban trabajar desde casa más que sus contrapartes sin hijos. ^[117]

Los trabajadores remotos pueden sentir presión para producir más para ser vistos como valiosos y reducir la idea de que están haciendo menos trabajo que otros. Esta presión para producir más, así como la falta de apoyo social de las relaciones limitadas con los compañeros de trabajo y los sentimientos de aislamiento, conducen a un menor compromiso laboral en los trabajadores remotos. ^[96] Además, las relaciones de mayor calidad con los compañeros de equipo disminuyeron la satisfacción laboral de los trabajadores remotos, posiblemente debido a las frustraciones con el intercambio de interacciones a través de la tecnología. ^[118] Sin embargo, el apoyo de los compañeros de trabajo y los grupos sociales virtuales para la formación de equipos tuvieron una influencia directa en el aumento de la satisfacción laboral, ^{[119] [120]} quizás debido a un aumento en la variedad de habilidades del trabajo en equipo y un aumento de la importancia de la tarea a partir de más relaciones laborales.

Los resultados inconsistentes sobre el trabajo remoto y la satisfacción pueden explicarse por una relación más complicada. Presumiblemente debido a los efectos de la autonomía, la satisfacción laboral inicial aumenta a medida que aumenta la cantidad de trabajo remoto; sin embargo, a medida que aumenta el trabajo remoto, la disminución de la retroalimentación y la importancia de la tarea hace que la satisfacción laboral se estabilice y disminuya ligeramente. ^[121] Por lo tanto, la cantidad de trabajo remoto influye en la relación entre el trabajo remoto y la satisfacción laboral. Las barreras para el crecimiento continuo del trabajo remoto incluyen la desconfianza de los empleadores y la desconexión personal de los empleados. ^[122]

Trabajar en la oficina con otros trabajadores podría aumentar el potencial del trabajador. ^[123]

La comunicación y el conocimiento de los demás compañeros de equipo se dan de forma natural cuando todos trabajan en el mismo espacio, por lo que, con el trabajo remoto, los empleados y los supervisores tienen que esforzarse más para mantener las relaciones con los compañeros de trabajo. Esto es especialmente importante para los nuevos empleados, ya que les permite aprender hábitos organizacionales incluso cuando trabajan de forma remota. ^[124]

La variedad de habilidades, la identidad de las tareas y la importancia de las tareas influyen en la medida en que los empleados piensan que sus trabajos son significativos. ^[95] La variedad de habilidades es el grado de actividades y habilidades que un trabajo requiere para completar una tarea. Se cree que un aumento en la variedad de habilidades aumenta el desafío del trabajo. Aumentar el desafío del trabajo aumenta la significatividad experimentada por el individuo, cuánto se preocupa el individuo por el trabajo y lo encuentra valioso. ^{[125] [95]} El trabajo remoto puede no afectar directamente a la variedad de habilidades y la significatividad de las tareas para el individuo en comparación con cuando trabajaba en una oficina; sin embargo, la variedad de habilidades y la significatividad de las tareas individuales pueden aumentar cuando se trabaja en grupo. Si el trabajo realizado en casa se centra en el individuo en lugar del equipo, puede haber menos oportunidades de utilizar una variedad de habilidades. ^[108]

La identidad de la tarea es el grado en que el individuo ve el trabajo de principio a fin o completa una parte identificable o completa del trabajo en lugar de solo una parte pequeña. La importancia de la tarea es el grado en que el individuo siente que su trabajo tiene un impacto sustancial en las vidas o el trabajo de otras personas dentro de la organización o fuera de ella. ^{[95] [108]} El trabajo remoto puede no cambiar las características del trabajo en cuanto a variedad de habilidades, identidad de la tarea e importancia de la tarea en comparación con el trabajo en una oficina; sin embargo, la presencia de estas características influirá en los resultados y actitudes laborales de los trabajadores remotos.

En su libro Together: The Healing Power of Human Connection in a Sometimes Lonely World (Juntos: el poder curativo de la conexión humana en un mundo a veces solitario) , el cirujano general de los Estados Unidos , Vivek Murthy, afirma que las reuniones cara a cara, la colaboración en persona y los "micromomentos" de comunidad en el trabajo son lo que da a las personas el sentimiento esencial de pertenencia y de ser parte de un equipo. ^{[126] [127]}

Una investigación de Julianne Holt-Lunstad , psicóloga y profesora de la Universidad Brigham Young , mostró que el predictor más importante de una vida larga es la integración social . ^{[126] [128]}

Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Chicago demostró que las interacciones rutinarias con las personas benefician la salud mental. ^{[126] [129]}

En un estudio de 2018, Sigal G. Barsade , profesor de comportamiento organizacional en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania , descubrió que los empleados más solitarios se sienten menos comprometidos con sus empleadores y también con sus compañeros de trabajo. ^{[126] [130]}

El aislamiento debido al trabajo remoto también dificulta la formación de amistades. ^{[131] [57]}

Aunque varios académicos y directivos habían expresado previamente sus temores de que las carreras de los empleados pudieran verse afectadas y las relaciones laborales pudieran verse dañadas debido al trabajo a distancia, un estudio de 2007 concluyó que no hay efectos generalmente perjudiciales sobre la calidad de las relaciones laborales y los resultados profesionales. De hecho, se descubrió que el trabajo a distancia afectaba positivamente las relaciones entre empleados y supervisores y la relación entre la satisfacción laboral y la intención de rotación se debía en parte a la calidad de la relación con el supervisor. Solo el trabajo a distancia de alta intensidad (en el que los empleados trabajan desde casa durante más de 2,5 días a la semana) perjudicaba las relaciones de los empleados con sus compañeros de trabajo, aunque sí reducía el conflicto entre el trabajo y la familia. ^{[62] [63]}

Las reacciones de las personas ante las características laborales en el trabajo remoto pueden diferir. Según la teoría de las características laborales, la necesidad personal de realización y desarrollo ("fuerza de la necesidad de crecimiento") ^[94] influye en la medida en que una persona reaccionará ante las dimensiones laborales del trabajo remoto. Por ejemplo, aquellas personas con un alto nivel de "fuerza de la necesidad de crecimiento" tendrán una reacción más positiva ante una mayor autonomía y una reacción más negativa ante una menor retroalimentación en el trabajo remoto que aquellas personas con un bajo nivel de "fuerza de la necesidad de crecimiento".

Un informe de 2021 de Prudential concluyó que la mayoría de las personas prefieren el modelo híbrido y que dos de cada tres trabajadores creen que las interacciones en persona son importantes para el crecimiento profesional. El informe también concluyó que los trabajadores totalmente remotos se sentían menos autorizados a tomarse vacaciones y creían que debían estar disponibles las 24 horas del día. Uno de cada cuatro trabajadores se sentía aislado y señaló que esto era un gran desafío. En definitiva, la mayoría de los trabajadores quieren flexibilidad, pero no quieren renunciar a los beneficios que ofrece trabajar en persona con sus colegas. ^[132]

Los empleados necesitan capacitación, herramientas y tecnologías para trabajar de forma remota. El trabajo remoto plantea riesgos de ciberseguridad y las personas deben seguir las mejores prácticas, que incluyen el uso de software antivirus, mantener a los miembros de la familia alejados de los dispositivos de trabajo, cubrir sus cámaras web, usar una VPN, usar una solución de almacenamiento centralizada, asegurarse de que las contraseñas sean sólidas y seguras, y tener cuidado con las estafas por correo electrónico y la seguridad del correo electrónico. ^[133]

En 2021, Vermont, Carolina del Sur, Dakota del Sur, Alabama y Nebraska fueron nombrados como los cinco estados más seguros para los trabajadores remotos en función de las violaciones de datos, los registros robados, las leyes de privacidad, el número de víctimas y la pérdida de víctimas. ^[134]

Una encuesta realizada en 2020 a más de 1000 trabajadores remotos mostró que el 59 % de los empleados se sentían más seguros cibernéticamente trabajando en la oficina que en casa. ^[135]

Los empleados que no cuentan con equipos o tecnología adecuados pueden impedir que se realice el trabajo. Una encuesta de FlexJobs determinó que el 28 % tenía problemas técnicos y el 26 % informó problemas con el wifi. ^[85]

Además, es posible que la dirección no siempre vea el trabajo a distancia de forma positiva debido al temor a perder el control de la dirección. ^[136] Un estudio concluyó que los directivos tenían prejuicios contra los empleados que no trabajaban en la oficina. Los directivos atribuían más la cantidad de tiempo que veían a un empleado en la oficina al trabajo que a la contribución que este hacía. ^[87]

Existen datos contradictorios sobre la correlación entre el trabajo remoto y la productividad. Algunos estudios han descubierto que el trabajo remoto aumenta la productividad de los trabajadores ^[137] y conduce a calificaciones más altas del desempeño por parte de los supervisores y a evaluaciones más altas del desempeño. ^[63] Sin embargo, otro estudio descubrió que el aislamiento profesional en los trabajadores remotos condujo a una disminución del desempeño laboral, especialmente para aquellos que pasaron más tiempo trabajando de forma remota y participaron en menos interacciones cara a cara. ^[76] Por lo tanto, de manera similar a las actitudes laborales, la cantidad de tiempo dedicado al trabajo remoto también puede influir en la relación entre el trabajo remoto y el desempeño laboral.

Puede haber una caída en la productividad de los trabajadores remotos, lo que podría deberse a una configuración inadecuada de la oficina. ^[138] Sin embargo, las encuestas encontraron que más de dos tercios de los empleadores informaron un aumento en la productividad entre los trabajadores remotos. ^{[ cita requerida ]}

Los gerentes de línea tradicionales están acostumbrados a gestionar por observación y no necesariamente por resultados. Esto genera un serio obstáculo para las organizaciones que intentan adoptar el trabajo remoto. La responsabilidad y la compensación de los trabajadores también pueden convertirse en problemas graves. ^[139]

Un estudio de 2008 concluyó que pasar más tiempo trabajando a distancia reducía la percepción de productividad del trabajador remoto por parte de la gerencia. ^[76]

El estudio “Remote work mindsets predict emotions and productivity in home office: a longitudinal study of knowledge workers during the Covid-19 epidemic” (La mentalidad del trabajo remoto predice las emociones y la productividad en la oficina en casa: un estudio longitudinal de los trabajadores del conocimiento durante la pandemia de Covid-19) explora el impacto de la mentalidad de los empleados en su adaptación al trabajo remoto durante la pandemia. Se concluye que los trabajadores del conocimiento con una mentalidad fija hacia el trabajo remoto experimentaron más emociones negativas y menos emociones positivas, lo que posteriormente llevó a percepciones de una disminución de la productividad. Se sugiere fomentar una mentalidad de crecimiento hacia el trabajo remoto, viéndolo como una habilidad que se puede desarrollar, para mejorar las experiencias y la productividad de los empleados. ^[140]

Los trabajadores que no tienen privilegios de trabajo remoto pueden sentir envidia de quienes sí los tienen, lo que genera controversias en el lugar de trabajo. ^[141]

Los trabajadores a distancia están sujetos a impuestos en función de una combinación de factores, entre ellos su residencia, la ubicación de su empleador y las leyes tributarias específicas de las jurisdicciones pertinentes. Por lo general, los trabajadores a distancia pagan impuestos de conformidad con las normas y reglamentos de la jurisdicción en la que residen. Además, los tratados fiscales entre países pueden afectar la tributación de los trabajadores a distancia, proporcionando directrices para evitar la doble imposición. Es esencial que los trabajadores a distancia comprendan las leyes y reglamentos fiscales aplicables a su situación, y pueden beneficiarse de buscar orientación de profesionales fiscales o consultar a las autoridades fiscales pertinentes para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales. ^[142]

Los trabajadores remotos a menudo no comprenden plenamente las implicaciones fiscales del trabajo remoto en una jurisdicción diferente a la del empleador. ^{[143] [144]}

Según un informe de 2021 de la Organización Mundial de la Salud y la Organización Internacional del Trabajo , el trabajo remoto podría aumentar potencialmente la pérdida de salud entre los trabajadores si aumenta el tiempo de trabajo a más de 55 horas semanales. ^[145] El aumento de las horas de trabajo incluye la salud, el bienestar y el sueño comprometidos como consecuencia de la interrupción de la rutina de la vida diaria, la ansiedad, la preocupación, el aislamiento, un mayor estrés familiar y laboral y un tiempo excesivo frente a la pantalla. ^[22]

En el futuro, las mejoras de diseño y una mayor potencia resolverán una serie de problemas actuales que actualmente causan limitaciones a las tecnologías a distancia. Un mayor ancho de banda resolverá la influencia disruptiva de los retrasos actuales en la transmisión de audio y video. Esto también permitirá pantallas más grandes, más fluidas y de tamaño real de los trabajadores remotos, haciendo que su interacción sea más similar al flujo de las interacciones cara a cara. En el futuro, es posible que la tecnología proporcione capacidades que sean en algunos aspectos superiores a las opciones cara a cara. Sin embargo, es probable que surjan problemas como resultado de las tecnologías de trabajo distribuido y de la falta de conocimiento para operar las tecnologías en el futuro y las interacciones cara a cara no se puedan eliminar. ^[45]

• Remoto: No se requiere oficina
• Equipos distribuidos
• Trabajemos juntos en cualquier lugar
• El futuro de la oficina
• La revolución del trabajo a distancia
• Remoto, Inc.

^[140]

• "El quinto informe anual sobre el estado del trabajo remoto", OwlLabs y Global Workplace Analytics, 2022
• Trabajar desde casa: desentrañando las implicaciones de la oficina remota en la legislación laboral, Journal of Labor and Employment, 2022
• Lecciones aprendidas del trabajo remoto durante la COVID-19: ¿Puede el gobierno ahorrar dinero maximizando el uso eficiente del espacio alquilado? Testimonio presentado ante el Comité de Medio Ambiente y Obras Públicas del Senado de los EE. UU., 2020
• El caso de negocio del trabajo remoto para empleadores, empleados, el medio ambiente y la sociedad; Global Workplace Analytics; 2020
• Informe de la encuesta sobre la experiencia de trabajo desde casa a nivel mundial, Iometrics & Global Workplace Analytics, 2020
• Manual de pandemia: Apéndice 3: Optimización de programas de trabajo remoto, Fundación IFMA, 2020 ISBN 978-1-883176-49-5 
• 'El teletrabajo en el siglo XXI: una perspectiva evolutiva desde seis países', Organización Internacional del Trabajo, Edward Elgar Publishing, 2019 ISBN 978-92-2-133367-8 
• John O'Duinn, (2018) 'Equipos distribuidos: el arte y la práctica de trabajar juntos estando físicamente separados', ISBN 978-1-7322549-0-9 
• Thomas L. Friedman, 'El mundo es plano: una breve historia del siglo XXI', 2005, ISBN 978-0-374-29288-1 
• Índice de trabajo híbrido de AWA 3, agosto de 2023
• Aksoy et al. (2022) Trabajar desde casa en todo el mundo
• Olson, GM y Olson, JS (2000). La distancia importa. Interacción persona-ordenador, 15(2–3), 139–178.
• Olson, JS, Hofer, E., Bos, N., Zimmerman, A., Olson, GM, Cooney, D. y Faniel, I. (2008). Una teoría de la colaboración científica remota. En GM Olson, A. Zimmerman y N. Bos (Eds.), Colaboración científica en Internet. . Cambridge, MA:: MIT Press.
• Malhotra, Arvind, Majchrzak, Ann, Carman, Robert y Lott, Vern (2001). Innovación radical sin colocación: un estudio de caso en Boeing-Rocketdyne. MIS Quarterly, 25(2).
• Maznevski, M., y Chudoba, C. (2000). Uniendo el espacio con el tiempo: dinámica y eficacia de los equipos virtuales globales. Organization Science, 11(5), 473–492.
• Clark, Herbert H. y Brennan, Susan E. (1991). Fundamentación en la comunicación. En LB Resnick, RM Levine y SD Teasley (Eds.). Perspectivas sobre la cognición socialmente compartida. (págs. 127-149). Washington, DC: Asociación Estadounidense de Psicología.
• Krauss, RM y Fussell, SR (1990). Conocimiento mutuo y eficacia comunicativa. En J. Galegher y RE Kraut, et al. (Eds.), Trabajo en equipo intelectual: fundamentos sociales y tecnológicos del trabajo cooperativo (pp. 111–145). Hillsdale, NJ, Inglaterra: Lawrence Erlbaum Associates
• Kiesler, S., y Cummings, J. (2002). ¿Qué sabemos sobre proximidad y distancia en los grupos de trabajo? Un legado de investigación. En P. Hinds y Kiesler, S. (Ed.), Distributed Work (pp. 57–82). Cambridge, MA: MIT Press.
• Gergle, D., Kraut, RE y Fussell, SR (2013). Uso de información visual para la toma de conciencia y la puesta a tierra en tareas colaborativas. Human Computer Interaction, 28(1), 1-39.
• Kruger, J., Epley, N., Parker, J., y Ng, Z.-W. (2005). Egocentrismo en el correo electrónico: ¿podemos comunicarnos tan bien como pensamos? Journal of Personality and Social Psychology, 89(6), 925–936.
• Libro: Harrison, Andrew, Paul Wheeler y Carolyn Whitehead. El lugar de trabajo distribuido: entornos de trabajo sostenibles. Londres: Spon Press, 2004. Versión impresa.
• Hinds, PJ y Bailey, DE (2003). Fuera de la vista, fuera de sincronía: comprensión del conflicto en equipos distribuidos. Organization Science, 14(6), 615–632.
• Zhu, H., Kraut, RE y Kittur, A. (2012). Eficacia del liderazgo compartido en comunidades en línea CSCW'12: Actas de la Conferencia de la ACM sobre Trabajo Cooperativo Apoyado por Computadora (pp. 407–416). Nueva York: ACM Press.
• Hinds, Pamela y Sara Kiesler. Trabajo distribuido. Cambridge, Mass.: MIT Press, 2002. Impreso.

Materiales de aprendizaje relacionados con el teletrabajo en Wikiversidad