Modelo 3C

El modelo 3H de la motivación ("3H" significa "los tres componentes de la motivación") fue desarrollado por el profesor Hugo M. Kehr, PhD., de la Universidad de California en Berkeley. [1] El modelo 3C es una teoría de la motivación integradora y validada empíricamente que se puede utilizar para el diagnóstico y la intervención sistemáticos de la motivación.

Supuestos principales

Los tres componentes cabeza, corazón y mano

Las "3C" representan los tres componentes de la motivación, que pueden ilustrarse como tres círculos parcialmente superpuestos (véase la figura 1). En la terminología psicológica, los tres componentes son los motivos explícitos (autoatribuidos), los motivos implícitos (inconscientes) y las capacidades percibidas. Para aplicaciones prácticas, se utiliza la metáfora "cabeza", "corazón" y "mano", que se remonta a Johann Heinrich Pestalozzi .

  • La cabeza representa nuestras intenciones derivadas racionalmente, nuestros objetivos y el compromiso de realizar una determinada acción.
  • El corazón representa la esfera emocional; la diversión y el placer asociados a una actividad; las necesidades y motivos inconscientes, pero también los miedos y dolores de estómago que subyacen a una actividad.
  • La mano representa habilidades y capacidades, conocimientos relacionados con la acción y experiencias con respecto a la actividad en cuestión.
Fig. 1. Ilustración de los tres componentes del modelo 3C: cabeza, corazón y mano.

Interacción de los tres componentes

El cumplimiento de los componentes cabeza y corazón da lugar a una motivación intrínseca: la persona está totalmente concentrada y le gusta realizar la actividad que tiene entre manos. En este sentido, no importa si también se cumple el componente mano: las habilidades y capacidades no son un requisito previo para la motivación intrínseca.

La motivación óptima resulta del cumplimiento de los tres componentes (representados por la sección superpuesta de los tres círculos en la Figura 1). Aquí, la persona está motivada intrínsecamente y también tiene todas las habilidades y capacidades necesarias. Esta situación está asociada con la experiencia de flow . Sin embargo, si uno de los dos componentes, cabeza o corazón, no se cumple (es decir, la persona carece de apoyo cognitivo para la actividad o experimenta dolores de estómago desagradables), la persona tendrá dificultades para realizar la actividad. Esta situación puede experimentarse como "desmotivación". Aquí, se necesita fuerza de voluntad ( volición ) para realizar la actividad y suprimir la aversión o la duda. El autocontrol volitivo puede ser exitoso momentáneamente, pero también induce una pérdida de energía y puede, a largo plazo, conducir a un control excesivo y problemas de salud.

Es necesario distinguir dos tipos de volición: [2] [3] La volición de tipo 1 es necesaria para tareas que cuentan con el apoyo de la cabeza pero que carecen del apoyo del corazón. Este es el caso, por ejemplo, cuando se deben realizar tareas importantes pero aversivas. La volición de tipo 2 es necesaria para tareas que cuentan con el apoyo del corazón pero no de la cabeza; tales situaciones pueden experimentarse como tentación o miedo.

La falta de apoyo por parte del componente mano requiere mecanismos de resolución de problemas para compensar las habilidades y capacidades faltantes, por ejemplo, pidiendo ayuda a otros.

Aplicación del modelo 3C

En la aplicación práctica, por ejemplo en la autogestión, [4] [5] en el coaching, [6] en la formación de líderes, [7] o en la gestión del cambio, [8] el modelo 3C se puede utilizar para el diagnóstico sistemático de los déficits de motivación y la intervención.

Fig. 2. Aplicación práctica del modelo 3C: Diagnóstico de la motivación (p. ej. de un miembro del equipo/un empleado).

Diagnóstico de la motivación

Para fines de diagnóstico, el cumplimiento de los tres componentes de la motivación se puede evaluar con el llamado test 3C. Para ello se pueden utilizar las siguientes preguntas (véase la figura 2):

  • Cabeza : "¿Esta actividad es realmente importante para mí?"
  • Corazón : "¿Realmente me gusta esta actividad?"
  • Mano : "¿Soy bueno en esta actividad?"

En función de las respuestas a estas preguntas se podrá buscar el apoyo adecuado (véase la Figura 3).

Intervención

Las intervenciones basadas en el método 3C se pueden ilustrar mejor con un ejemplo. Supongamos que un gerente de ventas ha realizado un método 3C con su representante de ventas en relación con un discurso de venta guiado.

Fig. 3. Aplicación práctica del modelo 3C: Intervención en caso de déficit de motivación.

Si la comprobación de las 3C muestra que el discurso de venta utilizado está respaldado por los componentes cabeza y corazón, pero no por el componente mano (esta combinación está representada por la Sección A en la Figura 3), primero se debe analizar si la falta de habilidad y capacidad es solo subjetiva (es decir, percibida por el representante de ventas) o también objetiva. En caso de un déficit objetivo de habilidad y capacidad (por ejemplo, cuando el compañero de trabajo aún no está familiarizado con las pautas o los métodos de cálculo utilizados), pueden ser adecuadas medidas como la capacitación, el entrenamiento o el asesoramiento colegial. Además, se puede pedir a otros colegas que asistan al representante de ventas y ayuden a superar el obstáculo relacionado con la mano. En caso de un déficit subjetivo de habilidad y capacidad, el gerente podría tratar de aumentar la autoeficacia del representante de ventas brindándole retroalimentación positiva sobre el desempeño anterior de su empleado.

El control de las 3C también puede revelar una falta de apoyo por parte del responsable de los componentes (representado por el sector B en la figura 3): el representante de ventas puede no estar convencido de que el discurso de venta guiado que se utiliza sea útil o puede preferir otros canales de venta. En este caso, el supervisor debería intentar aumentar el apoyo cognitivo de su empleado. Por ejemplo, podría convencerlo con argumentos, establecer recompensas extrínsecas (por ejemplo, una bonificación) o resolver conflictos de objetivos reordenando las prioridades de los mismos.

Pero, ¿qué ocurre si el control 3C muestra que los componentes cabeza y mano están completos, pero no el componente corazón (representado por el sector C en la figura 3)? Es decir, si el representante de ventas considera que la tarea es importante e instrumental y tiene todas las habilidades y capacidades requeridas, pero aún así no le gusta su tarea.

Tal vez no le guste seguir las pautas rígidas de la presentación de ventas, no le guste visitar a los clientes en su casa o esté ansiosa por recibir una respuesta negativa de sus clientes. En este caso, su gerente debería no ignorar su falta de apoyo emocional, sino buscar posibles soluciones. Podría intentar modificar la tarea para que coincida mejor con los motivos subyacentes de su empleado o encontrar incentivos congruentes con los motivos. Kehr y von Rosenstiel [5] llaman a esto "metamotivación". Por ejemplo, si su empleado tiene una fuerte necesidad de afiliación, podría intentar asignarle preferentemente clientes sencillos y amigables, u organizar la presentación de ventas como un evento de equipo. Además, el gerente podría ayudar a su empleado a encontrar una visión personal que coincida con los motivos de su empleado. Estas medidas, si tienen éxito, despiertan el corazón componente y aumentan el apoyo emocional de uno. [9] De lo contrario, los gerentes pueden consultar a su representante de ventas para encontrar estrategias volitivas efectivas para superar sus barreras motivacionales. Kehr y von Rosenstiel [5] denominan a esto "metavolición". En este caso, parece aconsejable reducir el control excesivo (p. ej., fantasías negativas, control excesivo de los impulsos, demasiada planificación) y, en lugar de ello, motivarse mediante el reencuadre (fantasías positivas) o modificando las condiciones marco aversivas, por ejemplo, llevando a cabo el discurso de venta en un entorno neutral.

Si la verificación de las 3C muestra el apoyo de los tres componentes (representados por la sección superpuesta de los tres círculos en la figura 3), el gerente puede delegar la tarea a su compañero de trabajo y confiar en su capacidad de autogestión. Sin embargo, es posible que desee seguir en contacto con su empleado y tener cuidado de que las condiciones límite puedan volverse aversivas o que la motivación de su compañero de trabajo pueda cambiar. Además, el gerente también debe considerar los desafíos futuros para su compañero de trabajo.

Antecedentes científicos

Desarrollo

Inicialmente, el modelo 3C se publicó como el "modelo compensatorio de la motivación y la volición en el trabajo". [1] El título original hacía referencia a uno de los supuestos centrales del modelo, a saber, que la volición compensa la motivación insuficiente. Sin embargo, debido a la posible confusión con la "compensación del trabajador", el nombre se cambió a "modelo 3C". La noción de tres componentes independientes de la motivación se basa en la diferenciación de McClelland [10] [11] entre "motivos, habilidades y valores". El modelo 3C relaciona este enfoque con las concepciones de otros investigadores sobre la volición, [12] [13] la motivación intrínseca [14] y el flujo. [15]

Ruth Kanfer, reconocida experta en motivación laboral, califica el resultado de esta integración como un "nuevo paradigma radical y complementario" ( Applied Psychology , 2005, p. 190). [16]

Investigación empírica

El modelo 3C ha sido objeto de una considerable investigación empírica realizada en la Universidad de Múnich, la Universidad de California en Berkeley, el MGSM de Sídney y la Universidad Técnica de Múnich, entre otras. Kehr (2014) ofrece una visión general de la investigación sobre el modelo 3C. [3] Los resultados clave son los siguientes:

Ciertos estilos educativos favorecen el desarrollo de discrepancias entre la cabeza y el corazón, las llamadas discrepancias motivacionales. [17]

Las discrepancias entre la cabeza y el corazón perjudican el bienestar [2] y conducen al agotamiento. [18]

Las discrepancias entre la cabeza y el corazón reducen la fuerza de voluntad. [19] [2]

Los motivos de miedo, por ejemplo el miedo al rechazo, reducen la fuerza de voluntad y el bienestar. [20]

El flujo resulta del cumplimiento de los tres componentes del modelo 3C. [21] [22]

Literatura

  • Kehr, HM (2004). Integración de motivos implícitos, motivos explícitos y habilidades percibidas: el modelo compensatorio de motivación y volición en el trabajo. Academy of Management Review, 29 (3), 479–499.
  • Motívate con visiones, objetivos y fuerza de voluntad: Hugo M. Kehr en TEDxTUM (online)
  • Publicaciones de la cátedra de psicología (Technische Universität München)

Notas al pie

  1. ^ ab Kehr, HM (2004a). Integración de motivos implícitos, motivos explícitos y habilidades percibidas: el modelo compensatorio de la motivación y la voluntad en el trabajo. Academy of Management Review, 29 (3), 479–499.
  2. ^ abc Kehr, HM (2004b). Discrepancias motivacionales implícitas/explícitas y agotamiento volitivo entre directivos. Personality and Social Psychology Bulletin, 30 (3), 315–327. doi:10.1177/0146167203256967
  3. ^ ab Kehr, HM (2014). El modelo 3K de motivación. En J. Felfe (Ed.), Psychologie für das Personalmanagement: vol. 27. Tendencias der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse (págs. 103-116). Gotinga: Hogrefe.
  4. ^ Kehr, HM (2008). Authentisches Selbstmanagement: Übungen zur Steigerung von Motivation und Willensstärke . Beltz-Taschenbuch: vol. 622. Weinheim: Beltz.
  5. ^ abc Kehr, HM, & Von Rosenstiel, L. (2006). Self-Management Training (SMT): Fundamentos teóricos y empíricos para el desarrollo de un programa de intervención metamotivacional y metavolitiva. En DH Frey, H. Mandl, & L. von Rosenstiel (Eds.), Conocimiento y acción (pp. 103–141). Cambridge, MA: Huber & Hogrefe.
  6. ^ Strasser, M. y Kehr, HM (2012). Motivación gezielt fördern. Coaching-Magazin , 13(1), 38–41.
  7. ^ Kehr, HM (2011). Führung durch Motivation: Implizite Motive, explizite Ziele und die Steigerung der Willenskraft. Personalführung , 4 , 66–71.
  8. ^ Kehr, HM y Rawolle, M. (2009). Kopf, Bauch und Hand – wie Motivation Veränderungsprozesse unterstützt. Wirtschaftspsychologie aktuell , 2 , 23-26.
  9. ^ Rawolle, M., Schultheiss, OC, Strasser, A. y Kehr, HM (2016). El poder motivador de las imágenes visionarias: efectos sobre la motivación, el afecto y el comportamiento. Journal of Personality .
  10. ^ McClelland, DC (1985). Cómo los motivos, las habilidades y los valores determinan lo que la gente hace. American Psychology, 40 (7), 812–825. doi:10.1037/0003-066X.40.7.812
  11. ^ McClelland, DC, Koestner, R., y Weinberger, J. (1989). ¿En qué se diferencian los motivos autoatribuidos y los implícitos? Psychological review, 96 (4), 690–702. doi:10.1037/0033-295X.96.4.690
  12. ^ Baumeister, RF, Muraven, M. y Tice, DM (2000). Agotamiento del ego: un modelo de recursos de volición, autorregulación y procesamiento controlado. Cognición social, 18 , 130–150. doi:10.1521/soco.2000.18.2.130
  13. ^ Kuhl, J. (2000). Un enfoque de diseño funcional para la motivación y la autorregulación: la dinámica de las interacciones de los sistemas de personalidad. En M. Boekaerts, PR Pintrich y M. Zeidner (Eds.), Handbook of Self-Regulation (pp. 111-169). San Diego: Academic Press.
  14. ^ Ryan, RM y Deci, EL (2000). Motivaciones intrínsecas y extrínsecas: definiciones clásicas y nuevas direcciones. Psicología educativa contemporánea, 25 (1), 54-67.
  15. ^ Csikszentmihalyi, M. (2000). Más allá del aburrimiento y la ansiedad: la experiencia del juego en el trabajo y los juegos . San Francisco: Jossey-Bass.
  16. ^ Kanfer, R. (2005). Investigación sobre autorregulación en el trabajo y psicología I/O. Psicología Aplicada, 54 (2), 186-191.
  17. ^ Schattke, K., Koestner, R., y Kehr, HM (2011). Correlaciones infantiles de los niveles adultos de incongruencia entre motivos implícitos y explícitos. Motivación y emoción, 35 (3), 306-316.
  18. ^ Rawolle, M., Wallis, MS, Badham, R. y Kehr, HM (2016). Sin ajuste, no hay diversión: el efecto de la incongruencia de motivos en el agotamiento laboral y el papel mediador de la motivación intrínseca. Personalidad y diferencias individuales, 89 , 65-68.
  19. ^ Gröpel, P., y Kehr, HM (2014). Motivación y autocontrol: los motivos implícitos moderan el ejercicio del autocontrol en tareas relacionadas con los motivos. Journal of Personality, 82 (4), 317–328. doi:10.1111/jopy.12059
  20. ^ Kehr, HM (2004c). Motivación y volición: Funktionsanalysen, Feldstudien mit Führungskräften und Entwicklung eines Selbstmanagement-Trainings (SMT) . Gotinga: Hogrefe.
  21. ^ Schiepe-Tiska, A. (2013). En el poder del flujo: el impacto de los motivos implícitos y explícitos en la experiencia de flujo con un enfoque especial en el dominio del poder (tesis doctoral, Technische Universität München).
  22. ^ Schattke, K., Brandstätter, V., Taylor, G. y Kehr, HM (2015). Wahrgenommene Leistungsanreize moderieren den positivn Einfluss von Leistungsmotiv-Kongruenz auf das Flow-Erleben beim Hallenklettern. Zeitschrift für Sportpsychologie, 22 , 20-33.
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