Meredith Belbin

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Raymond Meredith Belbin (nacido el 4 de junio de 1926) es un investigador y consultor de gestión británico, conocido por su trabajo en equipos de gestión. Es profesor visitante y miembro honorario del Henley Management College en Oxfordshire , Inglaterra.

Belbin se licenció en Clásicas y luego en Psicología en el Clare College de Cambridge . Su primer nombramiento después del doctorado fue como investigador en el Cranfield College (actualmente Cranfield School of Management de la Universidad de Cranfield ). Sus primeras investigaciones se centraron principalmente en los trabajadores mayores de la industria. Regresó a Cambridge y se unió a la Unidad de Investigación de Formación Industrial (ITRU), donde su esposa Eunice era directora y él posteriormente se convirtió en presidente. Belbin combinó este trabajo con la actuación como consultor de la OCDE y dirigió con éxito proyectos de demostración en Suecia , Austria , el Reino Unido y los Estados Unidos . ^[3]

Fue mientras estaba en la ITRU, a finales de los años 1960, cuando Belbin fue invitado a realizar una investigación en lo que entonces se llamaba el Administrative Staff College en Henley-on-Thames . El trabajo que formó la base de su clásico de 1981 llevó varios años y, después de su publicación, pasó algún tiempo antes de que se reconociera su verdadera importancia. Por ejemplo, el síndrome de Apolo se derivó posteriormente de su libro clásico. ^[4]

Belbin y su hijo Nigel establecieron BELBIN Associates ^[5] en 1988 ^[6] para publicar y promover la investigación.

Belbin cree que la Unión Europea es "una burocracia minúscula, sin fuerzas para ejercer control alguno". ^[7]

El libro de Belbin de 1981, Management Teams, presentó las conclusiones de su trabajo de estudio de cómo los miembros de los equipos interactuaban durante los juegos de negocios que se realizaban en el Henley Management College . Entre sus conclusiones clave estaba la proposición de que un equipo eficaz tiene miembros que cubren ocho (más tarde nueve) roles clave en la gestión del equipo y en cómo lleva a cabo su trabajo. Esto puede ser independiente del rol que cada miembro del equipo tiene en la realización del trabajo del equipo.

Según el modelo de Belbin de los nueve roles de equipo, se aconseja a los directivos o a las organizaciones que están creando equipos de trabajo que se aseguren de que cada uno de los roles puede ser desempeñado por un miembro del equipo. Algunos roles son compatibles y pueden ser desempeñados más fácilmente por la misma persona; otros son menos compatibles y es probable que sean desempeñados bien por personas con diferentes grupos de comportamiento. Esto significa que un equipo no necesita tener hasta nueve personas, pero tal vez debería tener al menos tres o cuatro. Si bien se pueden establecer comparaciones entre los roles de equipo conductuales de Belbin y los tipos de personalidad, los roles representan tareas y funciones en la autogestión de las actividades del equipo. Existen pruebas para identificar los roles de equipo ideales, pero esto no impide que un extrovertido sea un Finalizador Finalizador, ni que un introvertido sea un Investigador de Recursos. ^{[ cita requerida ]}