Comunicaciones internas

La comunicación interna ( CI ) es la función responsable de la comunicación eficaz entre los participantes de una organización . El alcance de la función varía según la organización y el profesional, desde la producción y la transmisión de mensajes y campañas en nombre de la dirección hasta la facilitación del diálogo bidireccional y el desarrollo de las habilidades de comunicación de los participantes de la organización.

La comunicación interna se refiere a un grupo de procesos que son responsables de la circulación eficaz de la información y la colaboración entre los participantes de una organización. La comprensión moderna de las comunicaciones internas es un campo propio y se basa en la teoría y la práctica de profesiones relacionadas, en particular el periodismo , la gestión del conocimiento , las relaciones públicas (por ejemplo, las relaciones con los medios de comunicación ), el marketing y los recursos humanos , así como estudios organizacionales más amplios , la teoría de la comunicación , la psicología social , la sociología y la ciencia política .

Las grandes organizaciones tienen una larga historia de promover el orgullo y el sentido de unidad entre los empleados de la empresa, lo que se evidencia en las producciones culturales de fabricantes de jabón de la era victoriana tan distantes como Lever Brothers del Reino Unido y Larkin Soap Company de Buffalo, Nueva York .

La comunicación interna es fundamentalmente una disciplina de gestión, pero como disciplina discreta de la teoría organizacional es relativamente joven. El libro Sharing Information with Employees (1943) del profesor asociado de Stanford Alex Heron es un caso atípico entre los textos que se centran únicamente en los factores implicados. Durante la década de 1970, el tema atrajo más atención en los círculos académicos, pero recién a partir del año 2000 aproximadamente la comunicación con los empleados ha atraído realmente la atención de los académicos en un grado significativo.

En un artículo de 2013, Ruck y Yaxley analizan cómo evolucionó la disciplina desde la época de las publicaciones para empleados a fines del siglo XIX. A medida que las organizaciones se volvieron más complejas, el impulso por comunicarse con los empleados aumentó y condujo al surgimiento de una disciplina cada vez más especializada. ^[1]

En el Reino Unido, en 2023, Michael Heller y Joe Chick estaban llevando a cabo un proyecto financiado por el Consejo de Investigación Económica y Social , Una historia institucional de la comunicación interna en el Reino Unido . El proyecto integra la investigación histórica con la teoría organizacional e involucra a 20 organizaciones, seis involucradas en la práctica de la comunicación interna en el Reino Unido y 14 que históricamente practicaban la comunicación interna. ^[2]

El trabajo de un gerente o equipo de CI variará de un lugar a otro y dependerá de las necesidades de la organización a la que presta servicios. En un caso, la función de CI puede desempeñar el papel de "marketing interno" (es decir, intentar convencer a los participantes de la visión de gestión de la organización); en otro, puede realizar un servicio "logístico" como gerente de canal; en un tercero, puede actuar principalmente como asesor estratégico. Kevin Ruck sostiene que el papel puede incluir actuar como los oídos de la organización y un conducto para la voz de los empleados. ^[3]

En la práctica, es necesario hacer una distinción entre la comunicación gestionada y las interacciones habituales entre equipos o entre directivos y subordinados. Minzberg ^[4] habla del hecho de que la comunicación es intrínseca al trabajo de un directivo, especialmente en una sociedad de la información . Las comunicaciones interpersonales en el lugar de trabajo han sido analizadas por autores como Phillip Clampitt ^{[5] y Hargie y Tourish [6]} .

Existen diversas razones por las que las organizaciones deberían preocuparse por la comunicación interna. ^[7] Los empleados son el corazón y el alma de una organización, por lo que es fundamental prestar atención a sus necesidades. Una fuerza laboral comprometida y comprometida aumenta e impulsa los resultados empresariales. El compromiso de los empleados fomenta un mayor rendimiento de los empleados, da como resultado una menor rotación del personal y ofrece una ventaja competitiva. Incluso en una economía difícil, las empresas necesitan inspirar y retener a los empleados de alto rendimiento. Una investigación realizada en los Estados Unidos y el Reino Unido en 2008 reveló "la escala y el impacto en las empresas" de la "incomprensión de los empleados", definida como "las acciones adoptadas por empleados que han entendido o malinterpretado (o han sido mal informados o no tienen confianza en su comprensión) de las políticas de la empresa, los procesos empresariales o la función laboral". ^[8]

Es importante destacar que, por lo general, existe un requisito legal para que las organizaciones se comuniquen con sus trabajadores. En las grandes organizaciones europeas, por ejemplo, la UE ha establecido disposiciones muy específicas sobre los derechos de los trabajadores a ser informados y consultados (Directiva 94/45/CE sobre los comités de empresa ). ^[9]

Los profesionales generalmente entienden que las comunicaciones internas efectivas mejoran el compromiso de los empleados (ver, por ejemplo, el Informe Macleod patrocinado por el gobierno del Reino Unido) ^[10] y, por lo tanto, agregan un valor significativo a las organizaciones en términos de productividad, retención de personal o promoción externa.

Como señala Quirke (2008): ^[11] “Tradicionalmente, las comunicaciones internas se han centrado en el anuncio de las conclusiones de la dirección y en la presentación de las ideas de la dirección en mensajes para su distribución masiva a las 'tropas ' ”. Las investigaciones indican que el valor de este modelo de ' difusión ' de la comunicación interna tiene límites. Sin bucles de retroalimentación y sin aprovechar la participación activa y las habilidades de mediación de los supervisores de primera línea o los líderes de equipo, la difusión tiende a ser más eficaz para influir en los gerentes superiores y medios que en los empleados de primera línea; véase, por ejemplo, Larkin y Larkin (1994). ^[12]

A medida que la función de CI madura dentro de la organización, puede llegar a desempeñar un papel más amplio en la facilitación de conversaciones "hacia arriba", "hacia abajo" y "a través" de la organización, según Stohl (1995). ^[13] Las organizaciones ven cada vez más a la CI como un factor que desempeña un papel en la gestión de la reputación externa . Joep Cornelissen en su libro Corporate Communications ^[14] aborda la relación entre la reputación y las conversaciones internas. Esta tendencia alcanza su máximo potencial con la llegada de nuevas "normas" y expectativas de los clientes en torno a las redes sociales , por ejemplo en el trabajo de Scoble e Israel. ^[15] Los investigadores de mercado MORI ^[16] también han destacado los efectos de la promoción de los empleados en la reputación externa de una organización.

Los gerentes de CI ayudan a los líderes sénior a pensar estratégicamente sobre cómo se percibirán sus decisiones interna y externamente. El valor agregado de una sólida capacidad de CI suele explicarse como una contribución al compromiso positivo de los empleados .

Como se ha sugerido anteriormente, la estrategia de comunicación con los empleados se basa en la pregunta esencial de qué resultados necesita lograr una organización. En concreto, muchos profesionales hablan en términos de "resultados" en lugar de "productos"; su preocupación es qué acciones se necesitan de los empleados en lugar de qué herramientas o contenido debería producir el equipo de comunicación interna. Algunos autores hablan del desafío HACER-SENTIR-SABER. ^[17] Las acciones necesarias de una fuerza laboral pueden ser trabajar de forma diferente en apoyo de una nueva estrategia empresarial, seguir prácticas más seguras o tal vez ofrecer una experiencia particular al cliente. El papel del comunicador interno es identificar el comportamiento requerido del personal y luego considerar qué necesidades emocionales e informativas ayudarán al personal a adoptar el comportamiento deseado. ^[3]

Los proyectos o programas específicos desarrollarán luego planes detallados que incluyan información sobre:

• Audiencia (o público): ¿a quiénes necesitamos influenciar y qué les importa?
• Mensajería: ¿qué ideas pueden inspirar al personal a seguir las acciones deseadas?
• Enfoque general: por ejemplo, ¿es necesario un enfoque de campaña o podremos simplemente utilizar algunos artículos en una publicación interna? ¿La intención es informar a la gente, entusiasmarla o pedirle su opinión?
• Opciones de canal
• Plazos y recursos
• Evaluación y seguimiento: ¿cómo sabremos si estamos logrando nuestros resultados?

Los canales formales suelen caer en una de cuatro grandes categorías: ^{[ cita requerida ]}

• Electrónica : comunicaciones que se envían y/o a las que se accede electrónicamente, ya sea por computadora, teléfono, televisión u otros dispositivos. Algunos ejemplos incluyen correo electrónico , intranet , transmisiones de video y web , DVD , boletines electrónicos , podcasts , blogs , wikis , correo de voz , llamadas en conferencia, mensajes de texto SMS , mensajes de salvapantallas , canales de noticias de escritorio, herramientas de redes sociales internas y herramientas de chat de equipo.
• Impresión : comunicaciones en papel. Algunos ejemplos son revistas , boletines, folletos, postales y otros materiales para entregar en el escritorio, carteles, memorandos, paquetes de comunicación o "kits de herramientas" para gerentes de línea, etc.
• Cara a cara : foros de uno a uno o de uno a muchos en los que las personas están físicamente presentes. Algunos ejemplos incluyen una "cascada" de reuniones de equipo o sesiones informativas, conferencias, visitas a las instalaciones, "vuelta al trabajo", foros de consulta, almuerzos informales, debates en mesa redonda, "asambleas municipales", etc.
• Espacio de trabajo : el entorno de trabajo. Entre los ejemplos se incluyen tablones de anuncios, pantallas de plasma y LCD, accesorios (por ejemplo, alfombrillas para ratón), calcomanías para ventanas, etc.

Los canales informales reflejan la dinámica no lineal de una red social y pueden ser tan influyentes, si no más, que los canales oficiales, y suelen tener más probabilidades de estimular y generar debate y diálogo . Los canales pueden manifestarse a través de los rumores, las conversaciones informales, las redes sociales, los grafitis, los boletines informativos falsos, etc.

Uno de los principales desafíos que cualquier comunicador interno deberá afrontar es cómo seleccionar los canales adecuados (y la combinación adecuada de canales) tanto para la audiencia como para el mensaje. Bill Quirke ^[11] ofrece una guía simplista; véase Weick ^[18] para obtener algunas bases teóricas para esta idea básica.

Las consideraciones prácticas son:

• Disponibilidad : ¿Qué canales ya existen dentro de la organización o pueden introducirse eficazmente?
• Audiencia : ¿quiénes son, dónde se encuentran, cómo prefieren acceder a la información y qué tan efectivo será el canal propuesto para llegar a ellos e involucrarlos?
• Objetivos : ¿Qué quiere la organización que la gente aprenda, piense, sienta o haga como resultado del mensaje?
• Contenido : ¿cuál es el contexto y la esencia del mensaje? (por ejemplo, es posible que los mensajes sensibles deban comunicarse cara a cara, en lugar de por mensaje de texto)
• Oportunidad : ¿Qué tan urgente es el mensaje? (por ejemplo, comunicaciones en tiempos de crisis que requieren una rápida difusión de mensajes importantes)

La función de control de la información de una organización grande típica se ocupará de supervisar y limitar la cantidad de información que fluye a través de cada canal interno, priorizando según la relevancia de un mensaje determinado para la audiencia implicada en ese canal, así como la urgencia y el impacto del mensaje. Estas organizaciones suelen enfrentarse al riesgo de que los canales (como las noticias de la intranet o el correo electrónico) se utilicen en exceso para mensajes inapropiados y de poco valor, lo que hace que grupos de audiencia vitales los filtren .

Los equipos de comunicaciones integradas suelen ser responsables (aunque no siempre) de la administración y el desarrollo de varios de los canales de comunicación de la organización. La gama de medios disponibles es amplia y crece rápidamente con los nuevos medios electrónicos. Inicialmente, la comunicación integrada tiende a centrarse en los recursos existentes de la organización, normalmente una intranet , distribuciones de correo electrónico y boletines informativos.

Un elemento común del desarrollo y administración de canales implica la gestión de las relaciones con los proveedores: las agencias externas a la organización generalmente se especializan en un área de canal principal, como producción audiovisual o impresa.

El envío de información a los supervisores locales, con la expectativa de que la entreguen sin corrupción, interpretación o desviación, ha sido durante mucho tiempo el principal objetivo de las comunicaciones internas "en cascada" (por ejemplo, la guía británica de The Industrial Society, ahora The Work Foundation , se centró en dar a los gerentes instrucciones muy claras sobre qué decir y cómo decirlo). Sin embargo, en los últimos años, el pensamiento ha evolucionado y la literatura ahora se concentra en empoderar a los gerentes para facilitar el debate en lugar de la gestión en cascada de mensajes que tendrán poca autoridad o impacto (este es un tema particularmente fuerte en los escritos de Larkin y Larkin). ^[12] Clampitt (2005) enumera tres enfoques que utilizan los gerentes para comunicarse con sus empleados. ^[5]

La comunicación con los empleados es una habilidad importante para todos los gerentes de línea, independientemente de su antigüedad. ^[19] Como cualquier habilidad, requiere capacitación y desarrollo. A menudo, las organizaciones no invierten la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo en desarrollar las habilidades de comunicación de los gerentes. Con demasiada frecuencia, esto lleva a que los gerentes abdiquen la responsabilidad de las comunicaciones a su "departamento de comunicaciones internas" y a una falta de confianza para facilitar el debate en sus equipos. Esto genera debate en torno a las siguientes cuestiones:

• La naturaleza de las relaciones de supervisión y la comunicación organizacional
• La potencia de los directivos como canal de comunicación oficial
• ¿Cuál es la mejor manera de apoyar a los directivos en sus funciones?

FitzPatrick y Valskov ^[20] sostienen que los sistemas de comunicación gerencial sólidos intentan abordar cinco cuestiones esenciales:

• ¿Entienden los gerentes que la comunicación es parte de su función, en general y en ocasiones o temas específicos?
• ¿Tienen los gerentes acceso a antecedentes y contexto más detallados, en lugar de simplemente recibir el mismo material que sus equipos?
• ¿Han recibido los gerentes capacitación o desarrollo para apoyar su función?
• ¿Se le suministran materiales al gerente para facilitar su tarea?
• ¿Qué atención se presta a sus comentarios?

Las redes sociales son un tema cada vez más discutido en el ámbito de la comunicación interna. Sin embargo, hay poca evidencia académica documentada de dónde se están utilizando con éxito como parte de una campaña planificada de comunicaciones con los empleados, y a menudo se las confunde con los medios digitales. Hay estudios de casos publicados en varios sitios web comerciales, incluidos www.simply-communicate.com y www.melcrum.com (ahora desaparecido), y hay un capítulo útil sobre el tema escrito por Tracy Playle en Exploring Internal Communication de Ruck . ^[3]

Desde 2012, han surgido varias tecnologías de comunicación habitualmente clasificadas como aplicaciones de chat grupal en el lugar de trabajo o software colaborativo .

Los servicios básicos de comunicación interactiva para una organización comienzan con los servicios editoriales, ya sea para perfeccionar los mensajes redactados por los participantes de la organización o para redactar material nuevo en su nombre. Los profesionales de comunicación interactiva pueden simplemente corregir la gramática básica, etc., especialmente en organizaciones en las que muchos participantes pueden estar trabajando en su segundo o tercer idioma. O pueden rehacer el texto para que se ajuste al estilo de la empresa o a su equivalente de marca, el "tono de voz". El conjunto de habilidades involucradas se relaciona estrechamente con las profesiones de los medios de comunicación, como el periodismo, la redacción de textos publicitarios y la producción cinematográfica o impresa . El diseño del mensaje puede ser iterativo o involucrar a una variedad de participantes en un proceso de aprobación.

Los profesionales de la comunicación interdisciplinaria pueden ser asignados a un equipo de proyecto específico para apoyar las etapas del proyecto que incluyan un componente de comunicación o compromiso. Los comunicadores del proyecto pueden elaborar un cronograma de objetivos de comunicación y puntos de referencia para el proyecto; un mapa de las partes interesadas vitales (personas de alto nivel o grandes grupos/segmentos de la población en general); y un marco de mensajes para guiar a los participantes del proyecto hacia un mensaje único y coherente sobre su trabajo. También pueden contribuir al "registro" de riesgos agregados del proyecto sobre los riesgos de reputación y a la elaboración de planes de contingencia que cubran situaciones imprevistas.

La mayoría de los autores que escriben sobre el tema de las comunicaciones hablan de la idea del cambio. La mayor parte de la comunicación intencional tiene lugar con el objetivo de lograr algún tipo de cambio. Sin embargo, muchos profesionales de la comunicación interna distinguen entre cambio y transformación.

Basándose en el trabajo de escritores como William Bridges , los profesionales hablan de "cambio" como el acto de alterar algo dentro de una organización (como la introducción de un nuevo sistema informático o el cierre de una oficina) y describen la "transición" como el proceso por el que pasa un individuo como parte del proceso de afrontar el cambio. El uso indistintamente de los dos términos provoca cierta confusión. Los comunicadores que se especializan en comunicaciones de cambio tienden a estar interesados ​​en el cambio de comportamiento y se basarán en gran medida en modelos psicológicos.

^{Herrero [21] y Quirke [22]} han hecho importantes aportaciones al debate sobre la práctica en este ámbito .

En ocasiones, las organizaciones se enfrentan a crisis de reputación no planificadas que pueden destruir el valor de la marca o incluso acabar con la organización. En esos momentos, el apoyo del electorado interno se vuelve especialmente valioso, ya que los amigos y familiares de los empleados buscan su versión de los hechos y los participantes talentosos y motivados consideran si deben o no permanecer en la organización.

Al igual que en el caso de las relaciones con los medios y las relaciones públicas, el papel que desempeña la comunicación de la empresa en una crisis puede ser decisivo para el éxito o el fracaso de una organización, ya que responde a un desafío crítico. Las organizaciones con una función de comunicación de la empresa madura pueden tener un plan de contingencia listo para ser adaptado a las particularidades de la situación. También es más probable que tengan una capacidad de comunicación de gestión de línea "bien desarrollada" y bien ensayada, lo que hace que las comunicaciones de crisis sean más efectivas. Las funciones de comunicación de la empresa menos maduras pueden tener dificultades para atraer la atención de los líderes superiores hacia la audiencia interna, cuando las partes interesadas críticas, como los inversores o los clientes, parecen más propensas a abandonar la organización.

Aunque no se planifique y normalmente no se cuente con los recursos suficientes, la calidad de la respuesta de una función de CI en una crisis suele tener un impacto decisivo en la maduración de esa función dentro de una organización. Las respuestas eficaces hacen que la CI pase a ocupar un lugar destacado en la lista de prioridades de los altos directivos después de una crisis.

En los últimos años la práctica de la comunicación interna se ha profesionalizado.

Al igual que el modelo Ulrich para la práctica de recursos humanos, la CI puede brindarse a través de una relación de "asociación empresarial", actuando como asesor de una función o unidad determinada en cuestiones de CI relevantes para la ejecución de sus planes y proyectos estratégicos. Como representante de las audiencias con intereses en los acontecimientos en discusión, esta puede ser una posición incómoda y privilegiada de ocupar, que requiere habilidades de diplomacia y objetividad.

Todavía no existe una cualificación en comunicación interna reconocida mundialmente, aunque se han establecido diversos cursos de formación y cualificaciones formales para crear y mantener estándares.

En el Reino Unido, los organismos de acreditación que representan a la profesión ofrecen titulaciones que compiten entre sí. El Chartered Institute of Public Relations del Reino Unido ofrece formación y titulaciones en comunicaciones internas, incluidos cursos de diploma y de certificación. ^[23] También existen programas de posgrado de diploma o máster en Gestión de las Comunicaciones Internas en la Universidad de Kingston en Londres. ^[24]

En Europa, se ofrecen cursos relacionados en la Universidad de Lugano en Suiza y en la Escuela de Administración de Rotterdam en los Países Bajos. ^[25]

En Asia, la comunicación interna es todavía un campo muy incipiente, con pocos especialistas en economías más desarrolladas como Singapur y Hong Kong, algunos de ellos acreditados por el Consejo de Asesores y Consultores Empresariales de Singapur.

Entre las asociaciones profesionales de comunicación interna se encuentran el Instituto de Comunicación Interna, la Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales (IABC) y otras. En 2013, la IABC cerró su programa de certificación de Comunicadores Empresariales Acreditados, pero tenía previsto lanzar un Programa de Certificación para Comunicadores Estratégicos en otoño de 2014. ^{[ cita requerida ]}

La comunicación interna puede denominarse de diversas formas: comunicación con los empleados, compromiso de los empleados , relaciones con los empleados , marketing interno, ^[26] comunicación de la empresa, comunicación del personal. La responsabilidad de la comunicación interna puede recaer en varias funciones establecidas, como marketing, comunicaciones corporativas , transformación, RR. HH. y la oficina del director ejecutivo. Las funciones de comunicación interna pueden requerir varias habilidades, por ejemplo: redacción, marketing, organización de eventos, producción web, facilitación, publicidad , gestión de las partes interesadas, responsabilidad social corporativa , formación en marca y comunicaciones. ^[27]

• Compromiso con la marca

Lectura adicional

• Duhe, S. (2008). Relaciones públicas y el camino hacia la innovación: ¿Son los entornos complejos buenos para los negocios? Public Relations Society of America.
• Grunig, JE, y Hunt, T. (1984). Gestión de relaciones públicas . Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
• McNamara, C. (2008). Guía práctica para el liderazgo y la supervisión . Minneapolis, MN: Authenticity Consulting, LLC.
• Theaker, A. (2011). El manual de relaciones públicas , Routledge, Abingdon.
• Wright, M. ed (2009). El manual de Gower de comunicación interna , Gower.