Fracasa rápido (en los negocios)

Fail fast ( fallar rápido ), también denominado a veces fail fast (fallar rápido), fail often (fallar a menudo ) o fail cheap (fallar barato ), es un concepto de gestión empresarial y una teoría de la psicología organizacional que sostiene que las empresas deberían alentar a los empleados a utilizar un proceso de ensayo y error para determinar y evaluar rápidamente la viabilidad a largo plazo de un producto o estrategia y seguir adelante, reduciendo las pérdidas en lugar de seguir invirtiendo en un enfoque condenado al fracaso. Es un elemento de la cultura corporativa de algunas organizaciones , en particular en la industria tecnológica y en Silicon Valley , en Estados Unidos .

Un fundamento fundamental es que un fracaso se descubre antes de que se haya realizado una inversión significativa, en las primeras oportunidades de un esfuerzo. Las prácticas asociadas están diseñadas para identificar los problemas antes de iniciar una investigación y un desarrollo extensos, y mucho antes de un lanzamiento o una implementación . A veces malinterpretado como un estímulo para el fracaso absoluto, un principio esencial es el "Principio 4: Contener el riesgo de pérdidas: fracasar de forma económica". ^[1]

La promesa implícita a los empleados es que las consecuencias del fracaso, si se reconocen rápidamente, no afectarán negativamente la posición, el trabajo o la carrera de la persona; un componente clave de un enfoque exitoso requiere una cultura corporativa que no sólo tolere sino que fomente activamente e incluso celebre el fracaso que resulte en un aprendizaje valioso para la organización. Se la ha criticado por no adherirse a esa promesa implícita, por el riesgo de crear una cultura de mediocridad y por ser demasiado optimista acerca de los beneficios del aprendizaje del fracaso.

El concepto y la teoría que sostiene que las empresas deberían adoptar un proceso de prueba y error agresivo y ágil para determinar y evaluar rápidamente la viabilidad a largo plazo de un producto o estrategia, reconocer que algo no va bien y hacer ajustes o pasar a otra cosa en lugar de invertir años en un enfoque condenado al fracaso. ^{[1] [2]}

El enfoque supone un proceso de desarrollo de proyecto incremental, con controles iterativos para garantizar que el producto o la estrategia satisfagan las necesidades del cliente, consumidor u organización antes de dedicar una inversión continua. ^{[1] [3] [4]}

El concepto fue abordado en el ámbito académico ya en 1992 por Sim Sitkin de la Universidad de Duke . ^[1]

Una razón fundamental es que un fallo se descubre antes del lanzamiento o la implantación; esto es para evitar pérdidas mayores derivadas de un producto final fallido y la pérdida de reputación y confianza que esto podría implicar. ^[1]

Otras razones incluyen que una corporación que aliente ese enfoque reducirá sus pérdidas al no seguir invirtiendo tiempo y dinero en un concepto condenado al fracaso, en lugar de continuar haciéndolo porque las personas a cargo del proyecto tienen miedo de las consecuencias de admitir un fracaso costoso, una tendencia conocida como el efecto del costo hundido . ^{[3] [2]} Además, una corporación que use ese enfoque se beneficiaría más rápidamente de los aprendizajes de los fracasos pasados, mejorando la probabilidad de un éxito más rápido en proyectos futuros. ^[3]

La promesa implícita a los empleados es que la cultura corporativa es una en la que el fracaso no sólo se tolera sino que se alienta activamente y que la posición, el trabajo o la carrera de una persona no se verían amenazados por un proyecto fallido siempre que el fracaso se reconozca rápidamente. ^{[1] [2] [3]} Según Ben Lutkevich, escribiendo para TechTarget , para utilizar con éxito el enfoque, las organizaciones deben "replantear el fracaso como algo positivo. El fracaso debe verse como un insumo necesario para el cambio y la innovación". ^[3] La profesora de negocios de la Universidad de Columbia Rita McGrath , escribiendo en 2011 en la Harvard Business Review , recomendó construir "una cultura que celebre el fracaso inteligente". ^[1]

El concepto ha sido ampliamente empleado como metáfora en los negocios, desde al menos 2001. ^[5] Se utiliza ampliamente en las industrias tecnológica y farmacéutica . ^{[2] [3]} Se convirtió en un mantra y una insignia de honor dentro de la cultura de las empresas emergentes y particularmente dentro de la industria tecnológica y en Silicon Valley de los Estados Unidos, donde es una parte común de la cultura corporativa. ^{[3] [6]}

Carol Bartz analizó un concepto que denominó "fail-fast forward" (avance rápido ante fallos) en un discurso pronunciado en 2001 en la Universidad de Stanford, en el que describía un sistema que había implementado en Autodesk para "diseñar una empresa para que fracasara en ciertas misiones, fuera resiliente al fracaso y respondiera a él superándolo rápidamente". ^[7]

Jeff Bezos de Amazon escribió en una carta de 2015 a los accionistas que "el fracaso y la invención son gemelos inseparables. Para inventar hay que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento". ^[3] Chaos Monkey es un proyecto de Netflix que simula o induce intencionalmente el fracaso para probar la capacidad de recuperación. ^[3] Un lema temprano de Facebook era " Muévete rápido y rompe cosas ". ^[3] La empresa química japonesa Kao , mientras consideraba una propuesta de entrada en la fabricación de disquetes , puso a prueba la cuestión de si los consumidores aceptarían discos con la marca de una empresa no conocida por sus productos tecnológicos comprando disquetes de otro fabricante y marcándolos como discos Kao, evaluando así de forma económica la probabilidad de fracaso. ^[1] AG Lafley de Procter and Gamble , en su libro The Game-Changer , incluye una lista, que McGrath caracteriza como "incluso [una celebración]", de costosos fracasos de productos y aprendizajes de la empresa a partir de esos fracasos durante su mandato como CEO . ^[1]

Existen ejemplos no empresariales del concepto psicológico, que se exploran en Fail Fast, Fail Sometimes , un libro de autoayuda de John Krumholtz y Ryan Babineaux de la Universidad de Stanford . ^[8]

En 2022 , Michael DePrisco, del Project Management Institute , criticó el concepto como una obviedad y escribió que, si bien los gerentes alentaban a los empleados a estar dispuestos a fracasar, en la práctica las consecuencias del fracaso a menudo eran perjudiciales para los trabajos o las carreras. Argumentó que un enfoque ligeramente modificado, al que llama "aprender rápido", puede funcionar si la gerencia cumple con la seguridad laboral y profesional implícita que ofrece a cambio de fracasar, pero también aprende de esos fracasos. ^[2]

El concepto también ha sido criticado, incluso por TechTarget y la escuela de negocios de la Universidad de Queensland , por su riesgo de fomentar la mediocridad. ^{[4] [3]}

Según The New Yorker , múltiples estudios sobre el éxito empresarial han demostrado que "la evidencia sugiere que el fracaso pasado en realidad sólo predice el fracaso futuro" y que los beneficios de aprendizaje previstos del fracaso podrían ser demasiado optimistas. ^[6]

• Bean, Randy (2021). Fracasa rápido, aprende más rápido: lecciones de liderazgo basado en datos en una era de disrupción, big data e inteligencia artificial. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley. ISBN 978-1-119-80623-3.