Gestión del cambio

La gestión del cambio ( CM ) es una disciplina que se centra en la gestión de los cambios dentro de una organización. La gestión del cambio implica la implementación de enfoques para preparar y apoyar a las personas , los equipos y los líderes para que realicen cambios organizacionales. La gestión del cambio es útil cuando las organizaciones están considerando cambios importantes, como reestructurar, redirigir o redefinir recursos, actualizar o refinar los procesos y sistemas comerciales o introducir o actualizar tecnología digital.

La gestión del cambio organizacional ( OCM ) considera la organización en su totalidad y lo que necesita cambiar, ^[1] mientras que la gestión del cambio puede usarse únicamente para referirse a cómo las personas y los equipos se ven afectados por dicha transición organizacional. Se ocupa de muchas disciplinas diferentes, desde las ciencias sociales y del comportamiento hasta la tecnología de la información y las soluciones comerciales.

A medida que la gestión del cambio se hace más necesaria en el ciclo económico de las organizaciones, se está empezando a enseñar como una disciplina académica propia en las universidades. ^[2] Hay un número cada vez mayor de universidades con unidades de investigación dedicadas al estudio del cambio organizacional. Un tipo común de cambio organizacional puede estar dirigido a reducir los costos salientes manteniendo al mismo tiempo el desempeño financiero, en un intento de asegurar márgenes de ganancia futuros .

En un contexto de gestión de proyectos , el término "gestión de cambios" puede utilizarse como una alternativa a los procesos de control de cambios en los que se introducen y aprueban formalmente cambios formales o informales en un proyecto. ^{[3] [4]}

Los impulsores del cambio pueden incluir la evolución continua de la tecnología, revisiones internas de los procesos, respuesta a las crisis, cambios en la demanda de los clientes, presión competitiva, modificaciones en la legislación, adquisiciones y fusiones , y reestructuración organizacional. ^{[5] [6]}

Kurt Lewin fue un científico social que investigó el aprendizaje y el conflicto social. Su primera incursión en la gestión del cambio comenzó con la investigación de la teoría de campos en 1921. Cinco años más tarde, Lewin comenzaría una serie compuesta por unos 20 artículos para explicar la teoría de campos. Posteriormente, publicaría Principles of Topological Psychology en 1936, que fue el análisis más profundo de Lewin sobre la teoría de campos. Poco antes de su muerte, Lewin escribiría dos artículos titulados Human Relations , que son la base de su modelo de tres pasos. ^[7]

En 1934, Lewin propuso crear un departamento de psicología orientado a la investigación-acción en la Universidad Hebrea de Jerusalén . Poco después, Lewin se mudó a Estados Unidos y comenzó otras iniciativas de investigación-acción con niños, amas de casa, grupos religiosos, intolerancia racial y liderazgo. Durante este tiempo, Lewin se convirtió en el primer psicólogo en estudiar la dinámica de grupos. Su definición de "grupo" de este proyecto todavía se utiliza hoy: "No es la similitud o disimilitud de los individuos lo que constituye un grupo, sino la interdependencia del destino". ^[8]

Muchos modelos y procesos de gestión del cambio tienen sus raíces en los estudios sobre el duelo. Cuando los consultores vieron una correlación entre el duelo por problemas relacionados con la salud y el duelo entre los empleados de una organización debido a la pérdida de puestos de trabajo y departamentos, muchos de los primeros modelos de cambio captaron toda la gama de emociones humanas cuando los empleados lamentaban transiciones relacionadas con el trabajo. ^[9]

En su trabajo sobre la difusión de innovaciones , Everett Rogers postuló que el cambio debe entenderse en el contexto del tiempo, los canales de comunicación y su impacto en todos los participantes afectados. Colocar a las personas en el centro del pensamiento sobre el cambio fue una contribución fundamental para desarrollar el concepto de gestión del cambio. Propuso los grupos descriptivos de Adopters de cómo las personas responden al cambio: Innovadores, Adoptadores tempranos , Mayoría temprana, Mayoría tardía y Rezagados. ^[10]

El consultor de McKinsey & Company, Julien Phillips, publicó un modelo de gestión del cambio en 1982 en la revista Human Resource Management . ^[11]

Desde entonces, Robert Marshak ha atribuido a las seis grandes empresas de contabilidad y consultoría la adopción del trabajo de los pioneros del cambio organizacional, como Daryl Conner y Don Harrison, contribuyendo así a la legitimación de toda una industria de gestión del cambio cuando calificaron sus servicios de reingeniería como gestión del cambio en la década de 1980. ^[12]

A finales de los años 1980, General Electric, bajo el mando de Jack Welch, se encontraba algo conmocionada y desmoralizada tras varios años de reestructuración organizativa y desjerarquización que dieron como resultado mucha menos gente pero la misma cantidad de trabajo, mientras soportaba una burocracia asfixiante. Welch dirigió un equipo que finalmente incluyó a Dave Ulrich , Todd Jick, Steve Kerr y Ron Ashkenas, entre otros, para crear un proceso para "eliminar el trabajo innecesario del sistema". El proceso se conoció como Work-Out, que era similar en concepto a los Círculos de Calidad que se hicieron populares en las empresas japonesas en los años 1980. "En equipos pequeños, las personas desafían los supuestos predominantes sobre 'la forma en que siempre hemos hecho las cosas' y presentan recomendaciones para mejoras dramáticas en los procesos organizacionales. Los equipos de Work-Out presentan sus recomendaciones a un líder sénior en una Asamblea municipal donde el gerente involucra a todo el grupo en un diálogo sobre las recomendaciones y luego toma una decisión de sí o no en el momento. Las recomendaciones para cambiar la organización se asignan luego a los "dueños" que se han ofrecido a llevarlas a cabo y a seguirlas para obtener resultados. Eso es Work-Out en pocas palabras". "[Work-Out] también es un catalizador para crear una fuerza laboral empoderada que tenga la confianza en sí misma para desafiar el inevitable crecimiento de la burocracia organizacional. Puede ayudar a crear una cultura que se mueva rápido, sea innovadora y sin límites". ^[13]

En 1990, se publicó La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización inteligente, de Peter Senge . En 1997, la revista Harvard Business Review consideró a La quinta disciplina como uno de los libros de gestión más influyentes de los 75 años anteriores. Por este trabajo, fue nombrado "Estratega del siglo" por el Journal of Business Strategy, que afirmó que era una de las pocas personas que "tuvo el mayor impacto en la forma en que llevamos a cabo los negocios hoy en día". Según Senge, existen cuatro desafíos para iniciar cambios: 1. Debe haber una razón convincente para el cambio. 2. Debe haber tiempo para cambiar. 3. Debe haber ayuda durante el proceso de cambio. 4. A medida que se eliminan las barreras percibidas para el cambio, es importante que algún problema nuevo, que antes no se consideraba importante o tal vez ni siquiera se reconocía, no se convierta en una barrera crítica.

La primera edición de Managing Transitions: Making the Most of Change de William Bridges se publicó en 1991. Bridges enfatizó la importancia de gestionar la psicología de las transiciones, que consta de tres fases: dejar atrás el pasado, la "zona neutral" donde el pasado ya no existe pero lo nuevo no está completamente presente, y hacer un nuevo comienzo.

El shock del precio del petróleo de 1990 se produjo como resultado de la invasión iraquí de Kuwait el 2 de agosto de 1990 y contribuyó a la recesión de principios de los años 90 en los Estados Unidos. En General Electric , Jack Welch y el equipo de liderazgo superior se vieron obligados a abandonar los planes estratégicos desarrollados metódicamente. Welch reconoció el problema obvio con la planificación a largo plazo: nadie puede predecir el futuro. Steve Kerr ha citado a Welch diciendo: "No es que nos sorprenda lo que me molesta, es que nos sorprende que nos sorprenda lo que me molesta". Reconoció la ventaja de poder reaccionar al cambio más rápido que los competidores de GE. Welch encargó a un equipo, incluidos Dave Ulrich y Steve Kerr, que creara un proceso para "acelerar el cambio" en GE. "Así, en 1992 y 1993, algunos de los profesores externos, en colaboración con el personal de Crotonville, desarrollaron e implementaron el Proceso de Aceleración del Cambio (CAP) como seguimiento de Work-Out. En este proceso, extraído de experiencias con otras empresas, equipos de gerentes de una empresa asumieron proyectos de cambio importantes y aprendieron cómo orquestar un esfuerzo de cambio completo”. ^[14]

En su libro de 1993 Managing at the Speed ​​of Change (Gestión a la velocidad del cambio ) , Daryl Conner acuñó el término " plataforma en llamas " basándose en el incendio de la plataforma petrolífera Piper Alpha en el Mar del Norte en 1988. Posteriormente, fundó Conner Partners en 1994, centrándose en el desempeño humano y las técnicas de adopción que ayudarían a garantizar que las innovaciones tecnológicas se absorbieran y adoptaran lo mejor posible. ^[15] El primer informe sobre el estado de la industria de la gestión del cambio se publicó en Consultants News en febrero de 1995. ^[16]

A mediados de los años 90, John Kotter escribió las publicaciones que probablemente sean las más influyentes en la historia de la gestión del cambio. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail apareció en un número de 1995 de Harvard Business Review, y su libro posterior, Leading Change , se publicó en 1996.

¿Quién se ha llevado mi queso? Una manera asombrosa de afrontar los cambios en el trabajo y en la vida , publicado en 1998, es una obra seminal de gran éxito de ventas de Spencer Johnson . El texto describe la forma en que uno reacciona a un cambio importante en el trabajo y en la vida, y cuatro reacciones típicas a esos cambios por parte de dos ratones y dos "personas pequeñas", durante su búsqueda de "queso". Un éxito de ventas del New York Times en el ámbito empresarial, ¿Quién se ha llevado mi queso? permaneció en la lista durante casi cinco años y pasó más de 200 semanas en la lista de no ficción de tapa dura de Publishers Weekly. ^[17]

Linda Ackerman Anderson afirma en Beyond Change Management que a finales de los años 1980 y principios de los años 1990, los altos líderes, cada vez más insatisfechos con los fracasos de la creación e implementación de cambios de arriba hacia abajo, crearon el rol del líder del cambio para asumir la responsabilidad del lado humano del cambio. ^[18]

En respuesta a la falta de comprensión sobre cómo gestionar el cambio en grandes proyectos y programas de trabajo, Christina Dean (autora de RIMER Managing Successful Change Professional Edition), estableció los Estándares Nacionales de Competencia del Gobierno Australiano a Nivel de Diploma, y ​​RIMER como la Certificación del Estándar Nacional de Competencia Australiana. RIMER es un enfoque basado en proyectos para gestionar el cambio, que introdujo el concepto de Gestión del Cambio Empresarial. Christina también influyó en las Asociaciones de la Industria del Instituto de Gestión de Recursos Humanos y del Instituto de Gestión de Proyectos para que incluyeran la Gestión del Cambio en sus programas académicos hasta el nivel de maestría. Para 2016, todas las universidades australianas ofrecían programas que proporcionaban una vía vocacional formal, a través de una gestión de recursos humanos o gestión de proyectos. ^[19]

En respuesta a los constantes informes sobre el fracaso de los programas de cambio a gran escala impulsados ​​por planes de arriba hacia abajo, ^[20] los innovadores profesionales del cambio han informado del éxito obtenido con la aplicación de los principios Lean y Agile en el campo de la gestión del cambio. ^{[21] [22]}

La Lean Change Management Association se convirtió en la primera organización global del mundo en ofrecer capacitaciones diseñadas para aplicar los principios Lean Startup, Agile y Design Thinking al cambio. ^[23]

La Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio (ACMP) anunció una nueva certificación para mejorar la profesión: Profesional Certificado en Gestión del Cambio (CCMP) en 2016. ^[24]

La gestión del cambio organizacional emplea un enfoque estructurado para garantizar que los cambios se documenten e implementen sin problemas y con éxito para lograr beneficios duraderos. ^[25]

La globalización y la innovación acelerada de la tecnología dan como resultado un entorno empresarial en constante evolución. Fenómenos como las redes sociales y la adaptabilidad móvil han revolucionado las empresas y el efecto de esto es una necesidad cada vez mayor de cambio y, por lo tanto, de gestión del cambio. El crecimiento de la tecnología también tiene un efecto secundario de aumento de la disponibilidad y, por lo tanto, de la rendición de cuentas del conocimiento. La información de fácil acceso ha dado lugar a un escrutinio sin precedentes por parte de los accionistas y los medios de comunicación y a una presión sobre la dirección. Con el entorno empresarial experimentando tantos cambios, las organizaciones deben aprender a sentirse cómodas con el cambio también. Por lo tanto, la capacidad de gestionar y adaptarse al cambio organizacional es una capacidad esencial necesaria en el lugar de trabajo actual. Sin embargo, el cambio organizacional importante y rápido es profundamente difícil porque la estructura, la cultura y las rutinas de las organizaciones a menudo reflejan una "huella" persistente y difícil de eliminar de períodos pasados, que son resistentes al cambio radical incluso cuando el entorno actual de la organización cambia rápidamente. ^{[26] [27]}

Debido al crecimiento de la tecnología, el cambio organizacional moderno está motivado en gran medida por innovaciones externas más que por factores internos. Cuando se producen estos cambios, las organizaciones que se adaptan más rápidamente crean una ventaja competitiva para sí mismas, mientras que las empresas que se niegan a cambiar se quedan atrás. ^[28] Esto puede dar lugar a pérdidas drásticas de beneficios y/o de cuota de mercado. El cambio organizacional afecta directamente a todos los departamentos y empleados. Toda la empresa debe aprender a gestionar los cambios en la organización. La eficacia de la gestión del cambio puede tener un fuerte impacto positivo o negativo en la moral de los empleados.

Existen varios modelos de gestión del cambio:

Gestión del cambio eficiente

Lean Change Management es un ecosistema de ideas de gestión del cambio moderno creado por Jason Little. Inspirado en Lean Startup, Agile y Design Thinking, Lean Change Management está diseñado para ayudar a los agentes de cambio a crear un enfoque adaptable y contextual para el cambio.

• Concéntrese en crear un propósito compartido en lugar de crear una falsa urgencia.
• centrarse en permitir un diálogo significativo a través de la difusión de comunicaciones de cambio
• Centrarse en la experimentación en lugar de ejecutar las tareas del plan
• Centrarse en comprender la respuesta al cambio en lugar de culpar a las personas por resistirse.
• Centrarse en la co-creación del cambio en lugar de conseguir aceptación

Jason comenzó a desarrollar Lean Change Management en 2009 como respuesta a los enfoques obsoletos de gestión de cambios tradicionales diseñados en un mundo predigital.

El modelo de cambio en tres pasos de Kurt Lewin

Kurt Lewin, psicólogo germano-estadounidense, desarrolló este modelo de tres pasos para implementar el cambio. El modelo consta de tres pasos:

• Descongelación
• Cambio
• Recongelación
• La etapa de descongelación “desestabiliza el equilibrio” y “libera cierta energía para el cambio”. La etapa de cambio implica entrar en el cambio mediante la colaboración y la investigación-acción; y la etapa de recongelación es la etapa de estabilización en la que se establecen nuevas políticas y normas. ^[29]
• Este modelo de cambio, desarrollado por Lewin, era una visión simplista del proceso de cambio. Este modelo original "desarrollado en la década de 1920 y plenamente articulado en el libro de Lewin (1936a) Principios de psicología topológica" ^[8] allanó el camino para que se desarrollaran otros modelos de cambio en el futuro.

El proceso de ocho pasos de John Kotter para liderar el cambio

John P. Kotter , profesor emérito de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard , está considerado el experto más influyente en gestión del cambio. ^[29] Inventó el proceso de ocho pasos para liderar el cambio, que consta de ocho etapas:

• Crea un sentido de urgencia
• Construir una coalición orientadora
• Formar una visión estratégica y iniciativas
• Alistarse en un ejército de voluntarios
• Permitir la acción eliminando barreras
• Generar ganancias a corto plazo
• Mantener la aceleración
• Instituto del Cambio

Estos pasos están muy relacionados con el modelo de Lewin y se basan en su proceso simplista de creación de cambios. Siguen los mismos pasos generales del modelo de Lewin: descongelar, cambiar y volver a congelar.

Fundamento y modelo de gestión del cambio

El modelo de gestión del cambio tiene forma de pirámide, en la que la gestión de proyectos se encarga de los aspectos técnicos, las personas que implementan el cambio están en la base y el liderazgo marca la dirección en la cima. El modelo de gestión del cambio consta de cuatro etapas:

• Determinar la necesidad de cambio
• Prepararse y planificar el cambio
• Implementar el cambio
• Sostener el cambio

El modelo ADKAR de Prosci

El modelo ADKAR de Prosci es un marco de trabajo para el cambio individual creado por Jeff Hiatt. ADKAR es un acrónimo que representa los cinco pilares del cambio exitoso para un individuo:

• Conciencia de la necesidad de cambio
• Deseo de participar y apoyar el cambio.
• Conocimiento de qué hacer durante y después del cambio
• Capacidad para realizar o implementar el cambio según sea necesario
• Refuerzo para garantizar que los resultados de un cambio continúen ^{[30] [31]}

El modelo ADKAR es prescriptivo y orientado a objetivos, cada hito debe alcanzarse para definir el éxito. Utiliza una escala de 1 a 5 para determinar en qué medida una persona cumple con los requisitos de cada hito. Si una persona obtiene una puntuación de tres o menos, debe abordar ese paso específico antes de seguir adelante; Prosci lo define como un punto de barrera. ^[32]

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El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar , creado por W. Edwards Deming , es un método de gestión para mejorar el método empresarial de control y mejora continua de la elección de los cambios que se van a implementar. A la hora de determinar cuáles de las últimas técnicas o innovaciones se van a adoptar, hay cuatro factores principales que se deben tener en cuenta:

• Niveles, objetivos y estrategias
• Sistema de medición
• Secuencia de pasos
• Implementación y cambios organizacionales

Balogun y Hope identificaron cuatro clasificaciones diferentes del cambio que dependen de la velocidad del cambio y de su extensión: ^{[33] [34]}

• La evolución implica implementar el cambio lentamente a través de iniciativas interrelacionadas.
• Adaptación, implica emprender una serie de pasos para realinear la cultura de la empresa.
• Revolución, implica dar grandes pasos para cambiar la cultura de la empresa.
• La reconstrucción es un cambio que se lleva a cabo para realinear la cultura de la empresa y a menudo es forzado y reactivo e implica muchas iniciativas.

Aunque existen muchos tipos de cambios organizacionales, el aspecto crítico es la capacidad de una empresa para lograr la aceptación del cambio por parte de los empleados de su organización. La gestión eficaz del cambio organizacional es un proceso de cuatro pasos: ^[35]

• Reconocer los cambios en el entorno empresarial más amplio
• Desarrollar los ajustes necesarios para las necesidades de su empresa.
• Capacitar a sus empleados sobre los cambios apropiados ^[36]
• Ganar el apoyo de los empleados con la persuasión de los ajustes adecuados

Como práctica multidisciplinaria que ha evolucionado como resultado de la investigación académica, la gestión del cambio organizacional debe comenzar con un diagnóstico sistemático de la situación actual para determinar tanto la necesidad de cambio como la capacidad de cambiar. Los objetivos, el contenido y el proceso de cambio deben especificarse como parte de un plan de gestión del cambio. Los procesos de gestión del cambio deben incluir un marketing creativo para permitir la comunicación entre audiencias cambiantes, así como una comprensión social profunda sobre los estilos de liderazgo y la dinámica de grupo. Como una pista visible en los proyectos de transformación, la gestión del cambio organizacional alinea las expectativas de los grupos, integra los equipos y gestiona la capacitación de los empleados. Hace uso de métricas de desempeño, como los resultados financieros, la eficiencia operativa, el compromiso del liderazgo, la eficacia de la comunicación y la necesidad percibida de cambio para diseñar estrategias apropiadas, resolver proyectos de cambio problemáticos y evitar fallas en el cambio. ^{[ cita requerida ]}

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Es más probable que se produzca una gestión de cambios exitosa si se incluyen los siguientes elementos: ^[37]

• Definir objetivos mensurables para las partes interesadas y crear un caso de negocio para su logro (que debe actualizarse continuamente)
• Monitorear supuestos, riesgos, dependencias, costos, retorno de la inversión, desventajas y cuestiones culturales.
• Comunicación eficaz que informe a las distintas partes interesadas sobre las razones del cambio (¿por qué?), los beneficios de una implementación exitosa (qué beneficios obtenemos nosotros y usted), así como los detalles del cambio (¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién está involucrado?, ¿cuánto costará?, etc.)
• Diseñar un plan eficaz de educación, capacitación y/o actualización de habilidades para la organización.
• Contrarrestar la resistencia de los empleados de las empresas y alinearlos con la dirección estratégica general de la organización.
• Proporcionar asesoramiento personal (si es necesario) para aliviar cualquier temor relacionado con el cambio.
• Supervisión de la implementación y ajustes cuando sea necesario

Las investigaciones sobre la gestión del cambio han identificado una serie de razones por las que el cambio puede fracasar: ^{[38] [39]}

• Patrocinio ejecutivo inadecuado , en particular cuando el patrocinador ejecutivo no ocupa un puesto suficientemente importante dentro de la organización ^[38]
• Comenzar a buscar una solución antes de que se comprenda por completo el problema subyacente [que requiere el cambio]
• No dedicar tiempo a analizar sistemáticamente las personas y los estilos involucrados
• Saltar a una solución a los problemas
• No se validaron las soluciones propuestas
• No planificar con certeza
• No comunicar lo que está sucediendo y por qué
• No se han definido resultados mensurables ni puntos de referencia
• Ausencia de una gobernanza sólida , en particular en torno a las dependencias
• No gestionar adecuadamente los riesgos y las contingencias
• Falta de un claro sentido de urgencia cuando las señales de advertencia son claras
• Falta de compromiso y liderazgo compartido
• Falta de capacidad para reconocer obstáculos a la visión.
• Falta de planificación y creación de victorias a corto plazo
• Escaso anclaje de los cambios dentro de la cultura de una organización
• Fatiga por cambio ^[40]

La gestión del cambio se enfrenta a dificultades fundamentales de integración y navegación, y a factores humanos. ^{[ cita requerida ]} La gestión del cambio también debe tener en cuenta el aspecto humano, donde las emociones y la forma en que se manejan desempeñan un papel importante para implementar el cambio con éxito. ^{[ cita requerida ]}

Tradicionalmente, los departamentos de desarrollo organizacional (DO) pasaban por alto el papel de la infraestructura y la posibilidad de llevar a cabo cambios a través de la tecnología. Ahora, los gerentes se centran casi exclusivamente en los componentes estructurales y técnicos del cambio. ^[41] La alineación e integración entre los componentes estratégicos, sociales y técnicos requiere la colaboración entre personas con diferentes conjuntos de habilidades.

La gestión del cambio a lo largo del tiempo, denominada navegación, requiere una adaptación continua. Requiere gestionar proyectos a lo largo del tiempo en un contexto cambiante, desde factores interorganizacionales hasta la volatilidad del mercado. También requiere un equilibrio en las organizaciones burocráticas entre la gestión de arriba hacia abajo y la de abajo hacia arriba , asegurando el empoderamiento y la flexibilidad de los empleados. ^[41]

Uno de los principales factores que obstaculizan el proceso de gestión del cambio es la tendencia natural de las personas a la inercia. Tal como se indica en la primera ley del movimiento de Newton , las personas se resisten al cambio en las organizaciones porque puede resultar incómodo. La noción de hacer las cosas de esta manera, porque "así es como siempre las hemos hecho", puede ser particularmente difícil de superar. ^[42] Además, en los casos en que una empresa ha visto cómo su fortuna declinaba, que un gerente o ejecutivo se vea a sí mismo como una parte clave del problema puede ser muy humillante. Este problema puede verse exacerbado en países en los que "salvar las apariencias" desempeña un papel importante en las relaciones interpersonales. Como se mencionó anteriormente, hay algunos grupos que priorizan sus propios beneficios por encima de los beneficios de las organizaciones, e involucrar a dichos grupos en el cambio organizacional naturalmente creará obstáculos, y algunos departamentos pueden resistirse directa o indirectamente al cambio organizacional debido a los conflictos de sus intereses. ^[43]

Para ayudar en este sentido, se han desarrollado varios modelos que ayudan a identificar su preparación para el cambio y luego recomiendan los pasos a seguir. Un ejemplo común es ADKAR, un acrónimo que significa Conciencia , Deseo , Conocimiento , Capacidad y Refuerzo . ^[44] Este modelo fue desarrollado por el investigador y empresario Jeff Hiatt en 1996 y publicado por primera vez en un libro blanco titulado El cambio perfecto en 1999. ^[45] Hiatt explicó que el proceso de preparación para el cambio es secuencial, comenzando desde el nivel actual de cada individuo, ^[46] y ninguno de los cinco pasos se puede evitar: "no se pueden omitir ni reordenar". ^[47]

Al atravesar un proceso de cambio, muchas organizaciones e individuos fracasan y se enfrentan a desafíos a la hora de implementar el cambio. Existen muchas medidas que las organizaciones y los individuos pueden adoptar para evitar el fracaso y superar los desafíos.

Ante la resistencia de los individuos al cambio, existen muchas estrategias para lograr que cambien. Morten T. Hansen propuso los siguientes diez métodos para inducir el cambio personal. ^[48]

• Acepte el poder de uno: concéntrese en un comportamiento a cambiar a la vez. Esto se debe a que las personas no son buenas para realizar varias tareas a la vez.
• Hazlo perdurable: con el objetivo de cambiar el comportamiento, para hacerlo de manera efectiva, el objetivo debe ser medible y concreto.
• Pinte un cuadro vívido: para lograr un cambio eficaz para las personas, aproveche sus emociones y pínteles un cuadro de dónde están actualmente y ofrézcales la visión de dónde deberían querer llegar.
• Activar la presión de grupo: las personas buscan la aprobación de los demás en su círculo más cercano. Estos pares pueden establecer expectativas sobre lo que es un comportamiento aceptable. Los líderes pueden implorar a estas personas que ejerzan presión y obtengan el cambio deseado.
• Movilizar a la multitud: cuando las personas adoptan un nuevo comportamiento, generalmente sigue un patrón: los primeros en adoptarlo, los seguidores seguros y los que se incorporan tarde. Para lograr un cambio en el grupo, es imperativo que un líder logre que algunos de los primeros en adoptarlo se sumen a la nueva conducta. Luego, haga que influyan y convenzan al resto del grupo para que adopte dicha conducta.
• Modificar la situación: las personas tienden a optar por la opción predeterminada. Para influir en el cambio, una organización puede darles un empujoncito y moldear indirectamente sus decisiones. Esto se puede hacer modificando la opción predeterminada, que a su vez moldea el comportamiento individual.
• Restar, no solo agregar: en lugar de intentar agregar algo para resolver los problemas, elimine los facilitadores, desencadenantes y barreras que causan estos problemas.
• Atrévase a combinar zanahorias y palos (y cúmplalo): para motivar a las personas a cambiar su comportamiento, ofrezca incentivos tanto para objetivos relacionados con el desempeño como para objetivos relacionados con el comportamiento.
• Enseñe y capacite bien: el desarrollo de determinadas conductas tiene una dimensión de habilidad. Se necesita tiempo para que las personas desarrollen las conductas deseadas. Como líder, es importante guiar a las personas hacia el resultado final deseado.
• Contratar y despedir en función de los comportamientos: algunas personas pueden o no poder o no querer adoptar estos nuevos comportamientos y cambiar. En cambio, los líderes deberían buscar incorporar personas que encarnen estos comportamientos deseados y sean capaces de cambiar.

Estas tácticas pueden resultar útiles cuando se enfrenta la resistencia de los individuos a la hora de implementar un cambio en un grupo. Pueden ser útiles para implementar un cambio de conducta en el grupo o un cambio de procedimiento o de gestión en el grupo.

Al intentar cambiar a nivel organizacional, estas tácticas desarrolladas por Irving Calish y Donald Gamache ^[49] ayudan a las empresas a intentar ingresar a nuevos mercados y crear nuevos productos.

• Damos la bienvenida a la oportunidad de cambio
• Creando un entorno que no castigue los errores
• Definir claramente un plan de crecimiento que permita a la gerencia concentrar los recursos de la empresa en objetivos significativos.
• Establecer criterios realistas para nuevas oportunidades
• Evite intentar conseguir el éxito financiero a corto plazo
• Recuerde que una buena idea solo se puede identificar después de que se ha materializado. Una idea es "buena" solo cuando se adapta a la empresa, sus recursos y sus objetivos.
• Tenga un fondo de ideas; una selección de oportunidades fomenta la objetividad y ayuda a evitar enamorarse perdidamente de una persona.
• Asegúrese de que las recompensas por el éxito sean mucho mayores que las sanciones por el fracaso.

Estas tácticas aplicadas a nivel organizacional ayudan a superar la resistencia y los desafíos en lo que respecta al cambio. Estas tácticas son más óptimas cuando una organización está tratando de implementar un cambio a nivel organizacional o tratando de ingresar en un nuevo espacio de productos, pero también funcionan para otras áreas.

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En función de las razones del fracaso, existen muchas acciones que un líder puede tomar para evitar estos fracasos cuando se trata de un cambio. Pueden:

• Crear un plan claramente definido y organizado
• Comunicar este plan de manera eficaz al grupo.
• Definir objetivos mensurables
• Crear una estructura de gestión sólida
• Gestionar adecuadamente el riesgo

La antítesis de esto es hacer lo contrario de lo que causa el fracaso en primer lugar. Seguir estos pasos en combinación con las otras sugerencias ayudará a evitar el fracaso y a superar los desafíos. Además, para tener éxito con el cambio, es imperativo seguir los modelos de cambio para tomar las medidas correctas y evitar el fracaso en primer lugar.

Existen muchas situaciones en las que los modelos de cambio se han implementado con éxito. Dos de los estudios de caso que se presentan a continuación destacan estos ejemplos.

En una universidad vietnamita se quiso utilizar la teoría del cambio de Lewin para crear un "entorno de trabajo más eficaz en el que los profesores colaboraran con un espíritu constructivo para mejorar sus prácticas de enseñanza y los resultados del aprendizaje". ^[50] Para iniciar este proceso de implementación del cambio, empezaron observando cómo los profesores de esta universidad impartían sus clases y realizando cuestionarios y entrevistas sobre cómo llevaban a cabo su trabajo. Después de recibir la retroalimentación sobre cómo llevaban a cabo los profesores sus clases y en qué aspectos debían mejorar, la administración comunicó a los profesores cómo solucionar estos problemas. Empezaron ofreciendo seminarios profesionales como una forma de que los profesores mejoraran y refinaran sus conocimientos. Además, la universidad también trajo profesionales que les presentaron formas alternativas de enseñanza. Una vez que los profesores habían aprendido esta nueva información, la implementaron en las clases que imparten. Para supervisar la transición y la implementación de estas nuevas tácticas, se observaron las clases una vez más y se proporcionó retroalimentación mediante cuestionarios y entrevistas. Estos datos se enviaron a la administración después de la segunda revisión y más tarde se organizaron para mostrar la retroalimentación antes y después de que se implementaran los cambios en el aula. Los datos revelaron que, tras la implementación de este cambio, la satisfacción de los estudiantes mejoró considerablemente. Esta universidad siguió el modelo de Lewin al intentar implementar el cambio en su universidad y el resultado final fue un éxito.

Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) llevaron a cabo un análisis en un centro de salud calificado a nivel federal en Kentucky y buscaron "mejorar su prestación de servicios de atención preventiva, cerrar las brechas de atención y reducir las disparidades de salud entre su población de pacientes". ^[51] Con la comprensión del objetivo en mente, utilizaron la teoría del cambio de Kotter como modelo para alcanzar este objetivo e implementar el cambio necesario en esta instalación. Comenzaron este proceso de cambio, creando un clima para el cambio dentro del centro de salud. Para ello, entrevistaron a los empleados sobre qué tan bien este centro implementaba ciertos protocolos, qué tan altos eran estos estándares y qué tan bien se estaban haciendo cumplir estos estándares. Esto se hizo para obtener una idea de dónde se encuentra actualmente la organización y hacia dónde debería ir. Una vez obtenido este conocimiento, la organización implementó el cambio en el centro de atención con estándares de calidad más altos. Una vez completado esto, los empleados fueron entrevistados nuevamente y esta vez las preguntas cambiaron a cómo el liderazgo involucró y capacitó a toda la organización. Esto se hizo para ver qué tan bien la organización estaba implementando los nuevos estándares en el centro de atención. La fase final de las preguntas se centró en cómo se podría haber mejorado la implementación de estas normas y si se presentaron desafíos imprevistos con la implementación de estas normas. Estas entrevistas permitieron a los CDC obtener una idea de cómo se implementó la implementación de las nuevas normas sanitarias en este centro de atención y en qué aspectos se podría haber mejorado. Este ejemplo es uno de los muchos ejemplos de cómo las organizaciones pueden utilizar el modelo de cambio de Kotter para implementar el cambio correctamente.