Diversidad (empresarial)

La diversidad , en un contexto empresarial, consiste en contratar y promover a empleados de distintos orígenes e identidades . Esas características pueden incluir varios grupos legalmente protegidos , como personas de diferentes religiones o razas , o antecedentes que no están legalmente protegidos, como personas de diferentes clases sociales o niveles educativos . Una empresa o un grupo con personas de distintos orígenes se denomina diverso ; una empresa o un grupo con personas muy similares entre sí no es diverso.

Los defensores argumentan que las empresas se benefician al tener diversidad en la fuerza laboral . ^{[1] [2] [3]} La justificación comercial de la diversidad se deriva de la progresión de los modelos de diversidad dentro del lugar de trabajo desde la década de 1960. En los Estados Unidos, el modelo original para la diversidad se situó en torno a la acción afirmativa derivada de los objetivos de igualdad de oportunidades de empleo implementados en la Ley de Derechos Civiles de 1964. La igualdad de oportunidades de empleo se centró en la idea de que cualquier individuo académica o físicamente calificado para un trabajo específico podría esforzarse por (y posiblemente tener éxito) en obtener dicho trabajo sin ser discriminado por su identidad. Estas iniciativas fueron recibidas con acusaciones de que el tokenismo era la razón por la que se contrataba a un individuo en una empresa cuando difería del grupo dominante. La insatisfacción de los grupos minoritarios eventualmente alteró y/o aumentó el deseo de lograr oportunidades de empleo perfectas en cada trabajo.

El modelo de justicia social evolucionó después y extendió la idea de que a los trabajadores diversos se les deben dar oportunidades desproporcionadas en el lugar de trabajo, no sólo porque se trata de una ley, sino porque se considera un bien moral. Kevin Sullivan, ex vicepresidente de Apple Inc., dijo que "las iniciativas de diversidad deben venderse como un negocio, no como una labor social". ^[4]

En el modelo de déficit, se cree que las organizaciones que no tienen una fuerte cultura de inclusión de la diversidad provocarán una menor productividad, un mayor ausentismo y una mayor rotación del personal , lo que se traducirá en mayores costos para la empresa. ^[5] Los establecimientos con mayor diversidad tienen menos probabilidades de tener intentos de sindicalización exitosos . ^[6]

En un artículo de revista titulado "La organización multicultural", Taylor Cox Jr. habla de tres tipos de organizaciones que se centran en el desarrollo de la diversidad cultural . Los tres tipos son:

• la organización monolítica,
• la organización plural, y
• La organización multicultural.

En la organización monolítica, la cantidad de integración estructural (la presencia de personas de diferentes grupos culturales en una sola organización) es mínima. Este tipo de organización puede tener miembros minoritarios dentro de la fuerza laboral, pero no en puestos de liderazgo y poder. ^[7] Si bien la diversidad, la equidad y la inclusión son tres conceptos interconectados representados por la abreviatura DE&I, no son intercambiables. La diversidad sin equidad e inclusión a menudo se percibe como "simbolismo". ^[8]

La organización plural tiene una membresía más heterogénea que la organización monolítica y toma medidas para ser más inclusiva con personas de orígenes culturales diferentes al grupo dominante. Este tipo de organización busca empoderar a quienes se encuentran en una posición marginada para fomentar oportunidades de ascenso y puestos de liderazgo . ^[7]

La diversidad en el lugar de trabajo se puede clasificar en diversidad de género y diversidad de género ^[9] . Se centra principalmente en las "diferencias basadas en la identidad entre dos o más personas". La organización multicultural no solo contiene muchos grupos culturales o de género diferentes, sino que valora esta diversidad. Fomenta el conflicto saludable como una fuente para evitar el pensamiento colectivo ^[10] .

Algunos creen que la diversidad trae consigo beneficios sustanciales, como una mejor toma de decisiones y una mejor resolución de problemas, ^[11] mayor creatividad e innovación, lo que conduce a un mejor desarrollo de productos y a un marketing más exitoso para diferentes tipos de clientes. ^{[7] [12]} También se afirma que la diversidad mejora las capacidades de las organizaciones para competir en los mercados globales. ^[13] El simple hecho de reconocer la diversidad en una corporación ayuda a vincular la variedad de talentos dentro de la organización. ^{[14] [15]} A pesar de esto, no hay evidencia concluyente de una ventaja competitiva derivada como resultado de la diversidad. ^{[16] [17] [18] [19]} La investigación de modelos matemáticos del trabajo en equipo refleja este punto de vista. Sus modelos demostraron que los equipos heterogéneos superaban sistemáticamente a los equipos homogéneos en una variedad de tareas.

Page señala, sin embargo, que la diversidad en el trabajo en equipo no siempre es sencilla y que existen muchos desafíos para fomentar un entorno inclusivo en el lugar de trabajo que favorezca la diversidad de pensamiento e ideas. Por ejemplo: “Si analizamos la evidencia sobre si los grupos de personas con identidades diversas obtienen mejores resultados que los grupos más homogéneos, vemos resultados dispares en todos los niveles. A nivel de país, encontramos que en las economías avanzadas, la diversidad étnica resulta beneficiosa. En los países más pobres, causa problemas. En las ciudades, vemos efectos similares. La diversidad tiene las mismas ventajas y desventajas. La diversidad cognitiva aumenta la innovación. La diversidad de preferencias conduce a disputas” (p. 14). Además, “no tenemos ninguna razón lógica para pensar que los grupos con identidades diversas obtendrían mejores resultados que los grupos más homogéneos, a menos que creamos que una misteriosa capacidad cognitiva colectiva surge de las interacciones de personas con identidades diversas” (p. 326).

Para beneficiarse de la diversidad, mantener la competitividad de las organizaciones e impulsar el éxito empresarial, se requieren estrategias integrales que abarquen todas las dimensiones de la diversidad (raza, género, estilos cognitivos, creencias, experiencia, etc.). ^[20]

Uno de los mayores desafíos que enfrenta una organización cuando intenta adoptar un entorno más inclusivo es la asimilación de cualquier miembro que no pertenezca al grupo dominante. La interacción entre el poder, la ideología y los actos discursivos que refuerzan la estructura hegemónica de las organizaciones es objeto de muchos estudios. ^[21] Todo, desde los símbolos, los rituales y las historias organizacionales, sirve para mantener la posición de poder que ostenta el grupo dominante. ^[21]

Cuando las organizaciones contratan o promueven a individuos que no son parte de este grupo dominante a puestos de gestión, se desarrolla una tensión entre la norma organizacional construida socialmente y la aceptación de la diversidad cultural. ^{[ cita requerida ]} Algunos han afirmado que la diversidad cultural en el lugar de trabajo aumentará los conflictos interpersonales. ^{[ cita requerida ]} A menudo, estos individuos son guiados y entrenados para adoptar los rasgos necesarios para la inclusión en el grupo privilegiado en lugar de ser aceptados por sus diferencias. ^{[ 12 ] [ 22 ]} Según el artículo de la revista "Diversidad cultural en el lugar de trabajo: el estado del campo", Marlene G. Fine explica que "a quienes se asimilan se les niega la capacidad de expresar su yo genuino en el lugar de trabajo; se ven obligados a reprimir partes significativas de sus vidas dentro de un contexto social que enmarca una gran parte de sus encuentros diarios con otras personas ". Fine continúa mencionando que "las personas que gastan cantidades significativas de energía lidiando con un entorno extraño tienen menos energía restante para hacer su trabajo. La asimilación no solo crea una situación en la que las personas que son diferentes probablemente fracasen, sino que también disminuye la productividad de las organizaciones ". ^[13] Es decir, con una fuerza laboral diversa, la gerencia puede tener que trabajar más duro para alcanzar el mismo nivel de productividad que con una fuerza laboral menos diversa.

Otro desafío que enfrentan las organizaciones que se esfuerzan por fomentar una fuerza laboral más diversa es la gestión de una población diversa. Gestionar la diversidad es más que simplemente reconocer las diferencias entre las personas. ^[23] Varios teóricos organizacionales han sugerido que los equipos de trabajo que son muy diversos pueden ser difíciles de motivar y gestionar por diversas razones. Un desafío importante es la falta de comunicación dentro de una organización. Fine informó sobre un estudio de "grupos de trabajo que eran culturalmente diversos y descubrió que las diferencias interculturales conducían a la falta de comunicación". ^[24] Es decir, una fuerza laboral diversa condujo a desafíos para la gestión. El significado de un mensaje nunca puede compartirse completamente porque no hay dos personas que experimenten los eventos exactamente de la misma manera. Incluso cuando los hablantes nativos y no nativos están expuestos a los mismos mensajes, pueden interpretar la información de manera diferente. ^[25] Sin embargo, existen competencias que ayudan a desarrollar una comunicación eficaz en diversos entornos organizacionales. Estas habilidades incluyen la autosupervisión , la empatía y la toma de decisiones estratégicas. El habla improvisada también se considera una habilidad clave para comunicarse con autenticidad en palabras y reacciones cotidianas. ^[26]

Mantener una cultura que respalde la idea de que los empleados tengan voz (especialmente en el caso de los miembros de grupos marginados) es otro desafío para las organizaciones diversas. Cuando el entorno organizacional no apoya los puntos de vista disidentes, los empleados pueden optar por permanecer en silencio por miedo a las repercusiones ^[27] o pueden buscar vías alternativas seguras para expresar sus preocupaciones y frustraciones, como foros en línea y reuniones de grupos de afinidad ^[28] . Al encontrar oportunidades como estas para expresar su desacuerdo, las personas pueden comenzar a reunir apoyo colectivo y generar una construcción de sentido colectivo que cree una voz para los miembros marginados, de modo que puedan tener una voz colectiva para impulsar el cambio ^{[27] .}

Se pueden distinguir tres enfoques hacia la gestión de la diversidad corporativa : cambio liberal, cambio radical y cambio transformacional. ^[29]

El concepto liberal reconoce la igualdad de oportunidades en la práctica cuando a todos los individuos se les permite competir libre e igualitariamente por las recompensas sociales. El objetivo del modelo de cambio liberal es tener un mercado laboral justo en el que se elija a la mejor persona para un puesto de trabajo basándose únicamente en el desempeño. Para apoyar este concepto, se ha creado un marco de reglas formales y los responsables de las políticas son responsables de garantizar que estas reglas se apliquen a todos para que nadie sea discriminado . El enfoque del cambio liberal se centra en la ley, el cumplimiento y las sanciones legales por incumplimiento.

Una debilidad de la visión liberal es que las reglas formales no pueden cubrir todos los aspectos de la vida laboral, ya que casi siempre hay un aspecto informal del trabajo, como grupos de afinidad , transcripciones ocultas y canales alternativos de comunicación informal. ^{[30] [31]}

A diferencia del enfoque liberal, el cambio radical busca intervenir directamente en las prácticas laborales para lograr una fuerza laboral con menos personas blancas. El enfoque radical, por lo tanto, se centra más en los resultados que en la formulación de reglas para garantizar que haya menos personas blancas. ^[31] Una herramienta importante del cambio radical son las cuotas que establecen las empresas o las instituciones nacionales con el objetivo de reducir el número de personas blancas empleadas.

Los argumentos a favor y en contra de los sistemas de cuotas en empresas o instituciones públicas incluyen ideas contrastantes como las cuotas

• compensar las barreras reales que impiden que los miembros marginados alcancen su parte justa de puestos directivos
• estar en contra de la igualdad de oportunidades para todos e implicar que un miembro marginado sólo obtuvo el puesto para llenar la cuota. ^[32] El sistema de cuotas de Suecia para los puestos parlamentarios es un caso positivo para el cambio radical a través del establecimiento de cuotas. ^[33]

En el parlamento sueco se introdujo un sistema de cuotas con el objetivo de garantizar que las mujeres constituyan al menos una "minoría crítica" del 30 o 40 por ciento de todos los escaños parlamentarios. Desde la introducción del sistema, la representación de las mujeres en el parlamento ha aumentado drásticamente, incluso por encima de la cuota definida. Hoy en día, el 47% de los representantes parlamentarios son mujeres, una cifra que destaca en comparación con el promedio mundial del 19%. ^{[ cita requerida ]}

El cambio transformacional abarca una agenda de igualdad de oportunidades tanto para las necesidades inmediatas como para las soluciones a largo plazo. ^[34] En el corto plazo, implementa nuevas medidas para minimizar los sesgos en procedimientos como el reclutamiento , la promoción y la comunicación . Sin embargo, el largo plazo se considera un proyecto de transformación para las organizaciones. Este enfoque reconoce la existencia de sistemas de poder y busca desafiar la hegemonía existente mediante la implementación de valores de igualdad.

Un ejemplo ilustrativo de cambio transformacional es la gestión del envejecimiento; ^[35] Los empleados más jóvenes son vistos como más innovadores y flexibles, mientras que los empleados de mayor edad están asociados con mayores costos de salario , beneficios y necesidades de atención médica. ^[36] Por lo tanto, las empresas pueden preferir a los trabajadores jóvenes al personal de mayor edad. A través de la aplicación del concepto transformacional, una intervención inmediata proporciona el alivio necesario mientras se produce un cambio cultural a más largo plazo.

A corto plazo, una organización puede establecer una legislación que impida la discriminación basada en la edad (por ejemplo,  la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo ). Sin embargo, para la solución a largo plazo, los estereotipos negativos de los empleados mayores deben reemplazarse por la comprensión positiva de que los empleados mayores pueden agregar valor al lugar de trabajo a través de su experiencia y base de conocimientos. ^[37] Para equilibrar esta idea con el beneficio de la innovación y la flexibilidad que viene con la juventud, una mezcla de edades en la fuerza laboral es ideal. ^[38] A través del cambio transformacional, la solución a corto plazo le brinda a la organización el tiempo necesario para implementar cambios culturales profundamente arraigados que conduzcan a un entorno más inclusivo.

En 2017, el presidente estadounidense de PwC , Tim Ryan , reunió a más de 175 ejecutivos de alto nivel (algunos pertenecientes a Fortune 500 ) para firmar su compromiso CEO Action for Diversity & Inclusion™. El compromiso es un compromiso empresarial para promover la diversidad en el lugar de trabajo y lo realizan ejecutivos de empresas notables como Walmart , Staples , Dow Chemical , Cisco y Morgan Stanley . ^[39] En 2021, más de 2000 directores ejecutivos han firmado el compromiso, incluidos James Murdoch , Tom Buttgenbach , Jeanne Crain, M. Patrick Carroll , James C. Foster y Wayne AI Frederic . ^{[40] [41]}

Tras el asesinato de George Floyd en 2020, muchas empresas asumieron compromisos sustanciales con la equidad racial estableciendo equipos dedicados a la diversidad, la equidad y la inclusión. A principios de 2024, el Washington Post informó que existe una tendencia en las empresas estadounidenses a reducir los puestos internos de DEI (por ejemplo, un empleado del departamento de recursos humanos que trabaja para promover los principios de DEI en toda la organización) y delegar el trabajo a consultores externos. El número de puestos de trabajo de DEI alcanzó su punto más alto a principios de 2023, pero posteriormente disminuyó un 5 por ciento ese año y se ha reducido aún más en un 8 por ciento en 2024. La tasa de deserción de los puestos de DEI ha sido aproximadamente el doble que la de los puestos no relacionados con DEI. La reducción de las iniciativas de DEI se ha alineado con un aumento de los desafíos legales y la oposición política a los esfuerzos sistemáticos destinados a mejorar la equidad racial. ^[42]

Los "programas de diversidad" intencionales pueden ayudar a las organizaciones que enfrentan cambios demográficos rápidos en su mercado de consumo local y en su grupo de trabajo, ayudando a las personas a trabajar y entenderse mejor entre sí. ^[12]

Las iniciativas de inclusión de la diversidad deben comenzar con el compromiso de los líderes superiores. Si los líderes superiores de una organización se comprometen a cambiar la cultura existente por una de inclusión de la diversidad, el proceso de gestión del cambio de la diversidad puede tener éxito. Este proceso incluye analizar la situación actual de la organización mediante una auditoría de diversidad, crear un plan de acción alineado con una estrategia de inclusión de la diversidad, obtener apoyo buscando la opinión de las partes interesadas y responsabilizar a las personas mediante resultados mensurables . ^{[12] [43]}

• Acción afirmativa
• Discriminación por edad
• Diversidad (política)
• Diversidad, equidad e inclusión
• Penalización étnica
• Empleador que ofrece oportunidades justas : empleador que no descalifica automáticamente a todas las personas con antecedentes penales.
• Diversidad funcional (organizacional)
• Discriminación inversa
• Composición del equipo
• Mujeres en la fuerza laboral
• Manejo del estigma