Director de operaciones

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Un director de operaciones ( COO ), también llamado director de operaciones , es un ejecutivo a cargo de las operaciones diarias de una organización (es decir, personal, recursos y logística). Los COO suelen ser los segundos al mando inmediatamente después del CEO , y reportan directamente a ellos, actuando en su nombre en su ausencia.

En algunas situaciones, por ejemplo cuando un director de operaciones es designado como sucesor del director general, el cargo puede ser designado por el consejo directivo .

A diferencia de otros puestos de C-suite , que tienden a definirse según responsabilidades comúnmente designadas en la mayoría de las empresas, el trabajo de un director de operaciones tiende a definirse en relación con el director ejecutivo específico con el que trabaja, dada la estrecha relación de trabajo de estos dos individuos. ^[1]

La selección de un director de operaciones es similar en muchos aspectos a la selección de un vicepresidente o jefe de gabinete de los Estados Unidos: las estructuras de poder y responsabilidad varían en los regímenes gubernamentales y privados según el estilo y las necesidades del presidente o director ejecutivo. Por lo tanto, el rol del director de operaciones responde a las expectativas individuales y cambia a medida que los equipos de liderazgo se adaptan. ^[1]

El puesto de director de operaciones es común en empresas con un alto nivel operativo, como las industrias aeronáutica y automovilística. ^[2]

En una línea similar a la del director de operaciones, el título de presidente corporativo como cargo independiente (en lugar de combinarse con una designación de "alta dirección", como "presidente y director ejecutivo" o "presidente y director de operaciones") también está definido de forma imprecisa. El presidente suele ser el cargo de funcionario corporativo de mayor rango reconocido legalmente, por encima de los diversos vicepresidentes (incluidos el vicepresidente sénior y el vicepresidente ejecutivo), pero por sí solo suele considerarse subordinado, en la práctica, al director ejecutivo.

Lloyd E. Reuss fue presidente de General Motors de 1990 a 1992, como mano derecha del presidente y director ejecutivo Robert C. Stempel . ^[3] Stempel insistió en nombrar a Reuss como presidente de la compañía a cargo de las operaciones en América del Norte, la junta aceptó de mala gana pero mostró su descontento al no darle a Reuss el título de director de operaciones. ^[4]

Richard D. Parsons fue el número dos en la jerarquía de la empresa durante su mandato como presidente de Time Warner de 1995 a 2001, pero no tenía autoridad sobre las divisiones operativas y, en cambio, asumió tareas a instancias del presidente y director ejecutivo Gerald Levin . ^{[5] [6] [7]}

Michael Capellas fue nombrado presidente de Hewlett-Packard para facilitar la adquisición e integración de Compaq , donde Capellas había sido anteriormente presidente y director ejecutivo. Capellas terminó ejerciendo sólo seis meses como presidente de HP antes de marcharse. Su anterior puesto de presidente no fue ocupado, ya que los ejecutivos que le reportaban a él pasaron a reportar directamente al director ejecutivo. ^{[8] [9]}

En 2007, las firmas de banca de inversión Bear Stearns y Morgan Stanley tenían dos presidentes cada una (Warren Spector y Alan Schwartz en Bear, Robert Scully y Zoe Cruz en Morgan) que reportaban a un CEO (que también era presidente del directorio); cada presidente era esencialmente un codirector de operaciones (a pesar de la falta de título) que supervisaba la mitad de las divisiones comerciales de la firma. Schwartz se convirtió en el único presidente de Bear después de que Spector fuera destituido, y varios meses después asumió también el puesto de CEO cuando James Cayne se vio obligado a renunciar (Cayne siguió siendo presidente).

Tom Anselmi de Maple Leaf Sports & Entertainment fue director de operaciones desde 2004 hasta el 6 de septiembre de 2013. Entre la salida de Richard Peddie y la contratación de Tim Leiweke para los puestos de presidente y director ejecutivo, Anselmi añadió el título de presidente desde el 4 de septiembre de 2012 hasta el 30 de junio de 2013, sin embargo siguió siendo director de operaciones y no recibió el título de director ejecutivo. ^[10]

Richard Fuld , presidente y director ejecutivo de Lehman Brothers , tuvo una sucesión de "números dos" bajo su mando, generalmente titulados como presidente y director de operaciones. Chris Pettit fue el segundo al mando de Fuld durante dos décadas hasta el 26 de noviembre de 1996, cuando renunció como presidente y miembro de la junta. Pettit perdió una lucha de poder con sus adjuntos (Steve Lessing, Tom Tucker y Joseph M. Gregory) el 15 de marzo de ese año que lo llevó a renunciar a su título de director de operaciones, probablemente provocado después de que los tres hombres descubrieran las aventuras extramatrimoniales de Pettit, que violaban las reglas no escritas de Fuld sobre el matrimonio y la etiqueta social. Bradley Jack y Joseph M. Gregory fueron nombrados codirectores de operaciones en 2002, pero Jack fue degradado al cargo de presidente en mayo de 2004 y se fue en junio de 2005 con un paquete de indemnización de $ 80 millones, convirtiendo a Gregory en el único director de operaciones. Mientras Fuld era considerado el "rostro" de Lehman Brothers, Gregory estaba a cargo de las operaciones diarias e influyó en la cultura para impulsar el resultado final. ^[11] Gregory fue degradado el 12 de junio de 2008 y reemplazado como presidente y director de operaciones por Bart McDade , quien se desempeñaba como director de Acciones, y McDade vería a Lehman a través de la bancarrota. ^{[12] [13]}

Thomas W. LaSorda fue presidente y director ejecutivo de Chrysler desde el 1 de enero de 2006 hasta el 5 de agosto de 2007, mientras Chrysler era propiedad de Daimler-Benz . Cuando Cerberus Capital compró el control mayoritario de Chrysler, Bob Nardelli fue nombrado presidente y director ejecutivo de Chrysler, mientras que LaSorda se convirtió en vicepresidente y presidente. A pesar del nombramiento de un segundo vicepresidente y presidente, Jim Press , LaSorda permaneció en el cargo. ^{[14] [15]} Los títulos de LaSorda como vicepresidente y presidente indicaban oficialmente que estaba a cargo de la fabricación, las adquisiciones y el suministro, las relaciones con los empleados, el desarrollo comercial global y las alianzas. Sin embargo, el papel real de LaSorda era encontrar un nuevo socio o comprador para Chrysler, lo que llevó a la especulación de que Cerberus Capital estaba menos interesado en reconstruir el fabricante de automóviles que en obtener ganancias a través de una compra apalancada . ^[16]

La estructura corporativa de Research in Motion tenía más de un director de operaciones, incluido Jim Rowan como director de operaciones para operaciones globales y Thorsten Heins como director de operaciones de productos y ventas. ^{[17] [18] [19]}

La Compañía Walt Disney ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones de diversas maneras para su segundo ejecutivo. Ron W. Miller fue presidente de 1978 a 1984, mientras que sirvió además como director ejecutivo durante 18 meses de 1983 a 1984. Frank Wells fue presidente de 1984 a 1994, donde reportó a la junta directiva y no al presidente y director ejecutivo Michael Eisner . Cuando Wells murió en un accidente de helicóptero, ^[20] no se nombró un presidente sustituto ya que Eisner reanudó sus funciones. Michael Ovitz fue presidente de 1995 a 1997, siendo contratado por Eisner y luego despedido poco tiempo después. Bob Iger fue presidente y director de operaciones de 2000 a 2005, cuando sucedió a Eisner como director ejecutivo. Thomas O. Staggs fue director de operaciones de 2015 a 2016, durante ese tiempo el equipo ejecutivo sénior tuvo una estructura de informes dual tanto para Staggs como para Iger; Staggs renunció después de que la junta directiva no le dio garantías de que tendría éxito como CEO.

Manulife ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones para funciones separadas. Desde el 5 de junio hasta el 30 de septiembre de 2017, Rocco "Roy" Gori se desempeñó como presidente, donde supervisó los negocios operativos globales de Manulife, con sus subordinados siendo los gerentes generales de las divisiones de Canadá, EE. UU. y Asia, y el director de inversiones. Gori reportó al director ejecutivo Donald Guloien antes de asumir adicionalmente el título de director ejecutivo el 1 de octubre de 2017, tras la jubilación de Guloien. Linda Mantia, la directora de operaciones, reportó al presidente sobre la estrategia corporativa mientras continuaba reportando al director ejecutivo sobre todos los demás asuntos, incluidos el desarrollo corporativo, análisis, tecnología, marketing, innovación, recursos humanos, asuntos regulatorios y públicos, recursos y adquisiciones globales, y la oficina de programas globales. ^[21]

En el Banco Mundial , el presidente tiene un rango superior al de los demás ejecutivos, incluidos el director general y el economista jefe .

La mayoría de las empresas modernas funcionan sin un director de operaciones. Por ejemplo, en 2007, casi el 58% de las empresas de Fortune 500 no tenían un director de operaciones. ^[22] En estos casos, el director ejecutivo asume más funciones y responsabilidades, o las funciones que tradicionalmente se asignaban al director de operaciones las desempeñan ejecutivos que no ocupan puestos de la alta dirección. Aunque el número de directores de operaciones ha ido disminuyendo en los últimos 10 años, ^{[ ¿período de tiempo? ]} existen razones para prever un aumento de la utilización de este puesto en el futuro, entre ellas:

• Las empresas son cada vez más grandes y complejas, lo que hace más difícil que una sola persona tenga una supervisión total sobre toda la organización. ^[1]
• Las empresas están descubriendo una fuerte relación entre el desempeño de la empresa y la presencia de un director de operaciones. ^[23]
• Las empresas están tomando cada vez más en cuenta la planificación de la sucesión del CEO y utilizarán este rol para incorporar y capacitar a sus sucesores. ^[1]
• El aumento de la movilidad del talento significa que el rol probablemente se utilizará más a menudo como mecanismo de retención para ejecutivos clave que corren el riesgo de irse a un competidor. ^[1]

El papel del director de operaciones difiere de una industria a otra y de una organización a otra. Algunas organizaciones funcionan sin un director de operaciones. Otras pueden tener dos directores de operaciones, cada uno asignado para supervisar varias líneas de negocio o divisiones, como Lehman Brothers de 2002 a 2004, cuando Bradley Jack y Joseph M. Gregory eran los codirectores de operaciones. ^[12] Un director de operaciones también podría venir de otras organizaciones como "reparador", como Daniel J. O'Neill, quien en 1999 se incorporó a Molson en esa función. ^[24]

En el sector manufacturero , la función principal del director de operaciones es, por lo general, la gestión de operaciones , lo que significa que el director de operaciones es responsable del desarrollo, diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos de la empresa . El director de operaciones es responsable de garantizar que las operaciones comerciales sean eficientes y efectivas y de que se lleve a cabo la gestión adecuada de los recursos , la distribución de bienes y servicios a los clientes y el análisis de los sistemas de colas.

A pesar de la diversidad funcional asociada al rol de COO, existen algunas funciones comunes que los COO suelen desempeñar:

• Bajo la dirección del CEO y la junta directiva, destinar recursos limitados a los usos más productivos con el objetivo de crear el máximo valor para las partes interesadas de la empresa.
• Desarrollar y difundir la declaración de estrategia/misión de la organización entre el personal de menor rango e implementar recompensas/reconocimientos y prácticas correctivas o de capacitación adecuadas para alinear al personal con los objetivos de la empresa.
• Planificación mediante la priorización de los requisitos de los clientes, los empleados y la organización.
• Mantener y monitorear la dotación de personal, los niveles, los conocimientos, habilidades y atributos (KSA), las expectativas y la motivación para cumplir con los requisitos de la organización.
• Impulsar medidas de desempeño para la operación (incluida una consideración de eficiencia versus efectividad), a menudo en forma de tableros de control convenientes para la revisión de indicadores clave de alto nivel

En las grandes organizaciones, el director de operaciones suele ser el heredero del director ejecutivo. ^[25] Es posible que los directivos hayan ido escalando posiciones (internamente) antes de ser nombrados director de operaciones, o que hayan sido contratados en una empresa externa. En cualquier caso, el puesto se utiliza como campo de entrenamiento y prueba para el próximo director ejecutivo.

Un estudio de Crist Associates de 2003 reveló que sólo el 17% de las empresas que promueven a un director de operaciones a director general reemplazan al director de operaciones durante el año siguiente. ^[26]

Un estudio de Accenture concluyó que aproximadamente uno de cada nueve directores de operaciones asumió el puesto de director ejecutivo dentro del año posterior a su partida y que la mitad de ellos se consideran el "heredero aparente". ^[27] Los directores de operaciones que pasan al rol de director ejecutivo a menudo enfrentan desafíos similares, entre ellos:

• No se les concede automáticamente el lujo de un período de diagnóstico . Dado que conocen la empresa, a menudo se espera que los directores de operaciones que se convierten en directores ejecutivos se pongan manos a la obra de inmediato, cuando en realidad ellos también necesitan entrar en modo de diagnóstico para comprender plenamente su nuevo rol y ver la empresa desde una nueva perspectiva.
• Encontrar tiempo para gestionar a un nuevo actor clave: el consejo directivo . Muchos directores de operaciones que se convierten en directores ejecutivos suelen sorprenderse de lo mucho que puede demandar la gestión del consejo directivo y deben aprender a incorporar esta importante responsabilidad a una agenda ya de por sí apretada.
• Estar en el centro de atención . Los directores de operaciones están acostumbrados a tener el lujo de trabajar "entre bastidores". Como directores ejecutivos, muchos se sorprenden al descubrir que se han convertido en una figura "pública" tanto dentro como fuera de la organización y deben aprender a gestionar esta obligación adicional.
• Recalibrar su imagen . A menudo, los directores de operaciones no tienen problemas con la parte estratégica de su trabajo, sino con superar la percepción de otras partes interesadas de que son ejecutivos de "ejecución" en lugar de ejecutivos de "estrategia". ^[27] Como resultado, casi el 50% de las empresas del S&P 500 han optado por designar a un director de estrategia (CSO) para que sea un "mini CEO" y un par del director de operaciones. ^[28]

Según los investigadores Miles y Bennett, el simple hecho de conocer estos errores comunes puede ayudar a un "heredero" de un director de operaciones a prepararse mejor para la transición, evitándolos así por completo o garantizando al menos que no se conviertan en descarriladores totales una vez que ocupen el puesto de director ejecutivo. ^[27]

Dado que el director de operaciones suele ser el responsable de actuar como conducto de información hacia el director ejecutivo, es esencial que la relación entre ambos sea positiva. ^[29] La confianza es el ingrediente más importante necesario para que prospere una relación entre ambos. El director ejecutivo debe tener plena confianza en que el director de operaciones no está haciendo pases directos para su trabajo, puede hacer el trabajo y comparte su visión (en lugar de utilizar su lugar de confianza y su acceso a la información para socavar la estrategia del director ejecutivo o implementar su propia visión). Cuando se crea una relación basada en la confianza entre el director ejecutivo y el director de operaciones, se mejora el rendimiento de la empresa y se fortalecen los resultados para los accionistas. Algunas estrategias que son clave para generar confianza en la relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones incluyen: ^{[1] [30]}

• Comunicación: el director ejecutivo debe sentirse cómodo compartiendo información con el director de operaciones y comunicándole periódicamente la estrategia y cualquier cambio que se le haga. De manera similar, el director de operaciones debe sentirse cómodo brindándole actualizaciones de estado al director ejecutivo con regularidad. Cuando la comunicación falla, es probable que surja la desconfianza o los malentendidos.
• Derechos de decisión claros: el rol del director de operaciones parece funcionar mejor cuando sus funciones y responsabilidades se han delineado claramente con anticipación y se le permite tomar la decisión final dentro del alcance acordado previamente.
• Bloqueo de la puerta trasera: el CEO no debe socavar la credibilidad del COO revirtiendo continuamente las decisiones. Cuando los empleados se dan cuenta de que pueden obtener una respuesta diferente si se dirigen directamente al CEO en lugar de al COO, el rol del COO se vuelve rápidamente impotente.
• Compartir la atención: en las relaciones eficaces entre CEO y COO, ambas partes se sienten cómodas con el "crédito" que reciben por su trabajo internamente, externamente, de la junta directiva y entre sí.
• La relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones debe ser adecuada: ambos individuos deben respetarse mutuamente y colaborar de manera eficaz. No se trata de una relación que pueda forzarse.
• Adecuación entre el director de operaciones y el puesto: el director de operaciones seleccionado debe tener las credenciales adecuadas para llevar a cabo el propósito para el cual se creó el rol de director de operaciones (que puede incluir todo, desde experiencia en operaciones hasta experiencia en cambios y tener un conjunto de habilidades complementarias a las del director ejecutivo).
• Transparencia de las expectativas de sucesión y el cronograma: ambas partes deben comprender si el director de operaciones desea el trabajo de director ejecutivo, si está siendo considerado para el puesto principal y cuál podría ser el momento para dicha transición.

Además de tener una relación sólida y de confianza con el CEO, el COO también debe tener una relación efectiva con el directorio. ^[31] Una buena relación entre el COO y el directorio permite que este último comprenda mejor y juzgue de manera independiente a un sucesor potencial. Una relación sólida entre el directorio y el COO también ofrece al directorio una opinión experta adicional sobre la salud de la empresa y el estado de las iniciativas clave. Es beneficioso para el CEO permitir que se forme dicha relación porque refleja confianza y fomenta la transparencia. También refuerza la capacidad del CEO para desarrollar talento y lo ayuda a retener al COO al empoderar aún más al individuo. Una relación sólida beneficia a los COO en el sentido de que pueden expandir su experiencia y su red profesional. Además, si buscan ser el próximo CEO, les permite desarrollar credibilidad ante el directorio. Los investigadores aconsejan al COO que vaya más allá de simplemente presentarse en las reuniones del directorio, para asegurarse de que está desarrollando fuertes relaciones uno a uno con cada director del directorio. ^[31] Los investigadores ^{[¿ quién? ]} También instan al director de operaciones a desarrollar su propia voz, independientemente del director general.

Cualquier ruptura de la confianza entre el CEO y el COO puede llevar al fracaso. Además, el COO normalmente tiene que ser un líder de alto nivel que se sienta cómodo estando a cargo de todo. Muchos ejecutivos con las habilidades de liderazgo necesarias para ser un COO de alto nivel preferirían dirigir su propia organización en lugar de recibir órdenes de un CEO. En el caso de los COO que esperan cumplir su condena y ser promovidos al puesto más alto, sus plazos para tal cambio a menudo pueden estar desincronizados con los del CEO, lo que provoca una ruptura en la relación. Los COO también pueden verse atrapados en la trampa de ser etiquetados como una persona de "operaciones" o un "número dos" en lugar de ser vistos como un líder estratégico y de alto nivel por la junta directiva, lo que hace que algunos ejecutivos eviten el puesto. ^[1] Harry Levinson resumió de manera eficaz los desafíos del puesto de director de operaciones: "La relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones en cualquier organización está plagada de muchas complejidades psicológicas. Tal vez sea la más difícil de todas las relaciones de trabajo organizacionales porque, más que otras, es un acto de equilibrio en el umbral del poder". ^[32]

Nathan Bennett y Stephen A. Miles han investigado el papel de los directores de operaciones. ^[1] Sus trabajos publicados analizan el papel y su eficacia, clasifican los diferentes tipos de directores de operaciones y examinan las relaciones entre directores ejecutivos y directores de operaciones. ^{[30] [31] [33]}

• Bennett, Nathan; Stephen A. Miles (2006). Riding Shotgun: The Role of the COO [El jefe de operaciones: el papel del director de operaciones] . Stanford, California: Stanford University Press. ISBN 978-0-8047-5166-7.
• Turner, Antony (30 de junio de 2020). Manual del director de operaciones: "La visión sin acción es una ensoñación". ASIN  B08C5CL3HZ.