Departamentalización

La departamentalización (o departamentalización ) se refiere al proceso de agrupar actividades en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita agrupando a los especialistas en departamentos.

• Departamentalización funcional : agrupación de actividades según las funciones desempeñadas. Las actividades se pueden agrupar según la función (trabajo que se realiza) para lograr economías de escala al ubicar a los empleados con habilidades y conocimientos compartidos en departamentos, por ejemplo, recursos humanos, TI, contabilidad, fabricación, logística e ingeniería. La departamentalización funcional se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. Agrupe las actividades de acuerdo con la función de una empresa.
• Departamentalización de productos : Agrupamiento de actividades por línea de productos. También se puede agrupar según un producto o servicio específico, colocando así todas las actividades relacionadas con el producto o servicio bajo un solo gerente. Cada área de producto importante en la corporación está bajo la autoridad de un gerente senior que es especialista en, y es responsable de, todo lo relacionado con la línea de productos. LA Gear es un ejemplo de empresa que utiliza la departamentalización de productos. Su estructura se basa en sus variadas líneas de productos que incluyen calzado de mujer, etc.
• Departamentalización de clientes : Agrupamiento de actividades en función de clientes comunes o tipos de clientes. Los trabajos se pueden agrupar según el tipo de cliente al que atiende la organización. Se parte del supuesto de que los clientes de cada departamento tienen un conjunto común de problemas y necesidades que pueden ser mejor atendidos por especialistas. Las actividades de ventas en una empresa de suministros de oficina se pueden dividir en tres departamentos que atienden cuentas minoristas, mayoristas y gubernamentales.
• Departamentalización geográfica : agrupación de actividades en función del territorio. Si los clientes de una organización están dispersos geográficamente, se pueden agrupar los puestos de trabajo en función de la geografía. Por ejemplo, la estructura organizativa de Coca-Cola ha reflejado la operación de la empresa en dos amplias áreas geográficas: el sector norteamericano y el sector internacional, que incluye los grupos de la Cuenca del Pacífico, la Comunidad Europea, el Noreste de Europa, África y América Latina.
• Departamentalización de procesos : Agrupación de actividades en función del flujo de productos, servicios o clientes. Dado que cada proceso requiere habilidades diferentes, la departamentalización de procesos permite agrupar actividades homogéneas. Por ejemplo, los solicitantes podrían tener que pasar por varios departamentos, a saber, validación, licencias y tesorería, antes de recibir una licencia de conducir.
• Departamentalización divisional : cuando la empresa desarrolla líneas de negocio independientes que operan como empresas separadas y todas contribuyen a la rentabilidad de la corporación, el diseño se denomina departamentalización divisional o (M-FORM). Por ejemplo, Limited Inc. tiene estas divisiones: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant y Mast Industries.

Debido a la complejidad de las tareas y al entorno competitivo en el que operan las organizaciones, a menudo utilizan una combinación de los métodos mencionados anteriormente en la departamentalización.

Como señalaron March y Simon (1958) al rastrear un primer enfoque de la departamentalización hasta Aristóteles (Política, Libro IV, Cap. 15), el problema de distribuir el trabajo, la autoridad y la responsabilidad en una organización no es nada nuevo. En tiempos modernos, Gulick y Urwick (1937) fueron los primeros en introducir una teoría de diferentes estrategias de departamentalización, a las que se denominó departamentalización por propósito y departamentalización por proceso .

”En primer lugar, [la organización por procesos principales] ... al reunir en una sola oficina una gran cantidad de cada tipo de trabajo (medido tecnológicamente), permite la más eficaz división del trabajo y la especialización. En segundo lugar, permite también las economías derivadas del uso máximo de maquinaria que ahorra mano de obra y de la producción en masa.

... existe el peligro de que una organización creada sobre la base de un propósito no utilice los dispositivos técnicos y especialistas más modernos porque... puede que no haya suficiente trabajo de un tipo técnico determinado para permitir una subdivisión eficiente.

¿Existe alguna ventaja en colocar servicios especializados como secretarias privadas o archivadores en [departamentos de procesos]? En una organización muy pequeña, sí; en una organización grande, no. En una organización pequeña, donde no hay un trabajo de tiempo completo algunos días para una secretaria, es mejor tener un grupo central de secretarias que tener una secretaria privada para cada empleado. En una organización grande, ocurre lo contrario” (Gulick y Urwick, 1937).

Al estudiar las caracterizaciones anteriores de las dos formas de departamentalización, observamos que la descentralización de propósito se ocupa de la construcción del trabajo en torno a productos, clientes o ubicaciones geográficas específicas, mientras que la departamentalización de proceso abarca la eficiencia de la "producción". March y Simon (1958) describieron la diferencia básica entre las dos formas de departamentalización de la siguiente manera:

”La departamentalización de procesos generalmente aprovecha más las potencialidades de economía de la especialización que la departamentalización de propósitos: la departamentalización de propósitos conduce a una mayor autocontención y menores costos de coordinación que la departamentalización de procesos”.

Al observar más de cerca las tres formas de departamentalización por propósito (producto, cliente y ubicación), observamos que existen algunas ventajas específicas relacionadas con ellas.

En primer lugar, la autocontención tiende a mejorar la capacidad de coordinación interna dentro de la unidad. Al mismo tiempo, se reduce la necesidad de desarrollar y mantener amplios mecanismos de coordinación externa.

En segundo lugar, se permite una mayor atención al objetivo en sí mismo: servir a un cliente o mercado específico. Por otra parte, la sensación de independencia puede dar lugar a un desvío del logro de los objetivos generales de la organización. Por ello, varios autores han hecho hincapié en la necesidad de establecer sistemas de control que permitan la toma de decisiones descentralizadas, alineando al mismo tiempo todas las subunidades con los objetivos generales de la organización (Drucker 1954, Koontz y O'Donnell, 1964).

La departamentalización por procesos, por el contrario, busca aprovechar las ventajas que ofrece una alta especialización y suele ser muy eficiente en algunos casos. Un alto grado de especialización conduce al desarrollo de competencias y habilidades profesionales, a la vez que permite e implica el desarrollo de funciones de control centralizadas.

Por otro lado, sigue existiendo el problema de alinear los objetivos individuales y organizacionales. Además, en este caso, también habría que considerar los objetivos departamentales. Asimismo, el alto nivel de especialización es una barrera para la reasignación flexible de recursos dentro de la organización, es decir, las personas no pueden realizar otras tareas que las que les corresponden en su ocupación funcional. La forma más común de departamentalización de procesos es la división de la empresa en funciones comerciales, como compras, fabricación, ventas, contabilidad, etc.

Si analizamos las circunstancias que engloban el uso de cualquiera de las estrategias de departamentalización, observamos que la departamentalización por procesos suele ser ventajosa en casos de entornos estables, mientras que la departamentalización por propósito, caracterizada por la autocontención y ciertos niveles de independencia, parece ser la estrategia adecuada para manejar circunstancias cambiantes o impredecibles. Alfred Chandler (en: March y Simon, 1958) identificó una correlación entre la aplicación de la departamentalización por propósito y el uso de una estrategia de diversificación:

“La estructura centralizada dominante tenía una debilidad básica: muy pocos hombres estaban encargados de un gran número de decisiones complejas... Mientras una empresa pertenecía a una industria cuyo mercado, fuentes de materias primas y procesos de producción permanecían relativamente inalterados, pocas decisiones empresariales eran necesarias. En esa situación, esa debilidad no era crítica, pero cuando la tecnología, el mercado y las fuentes de suministros cambiaban rápidamente, el defecto de esa estructura se hacía más evidente.”

• La departamentalización del cliente ha adquirido cada vez mayor importancia.
• La departamentalización rígida se complementa con el uso de equipos que cruzan las líneas departamentales tradicionales ("silos").

• Drucker, Peter (1954), La práctica de la gestión , Harper, Nueva York
• Gulick, Luther y Urwick, Lyndall (1937) (eds), Documentos sobre la ciencia de la administración , Instituto de Administración Pública, Nueva York
• Koontz, Harold y Cyril O'Donnell (1964), Principios de administración , McGraw-Hill, Nueva York
• March, James G. y Simon, Herbert A. (1958), Organizaciones , John Wiley & Sons