Evaluación comparativa

La evaluación comparativa es la práctica de comparar los procesos empresariales y las métricas de rendimiento con las mejores prácticas y los mejores resultados de otras empresas. Las dimensiones que se miden normalmente son la calidad, el tiempo y el costo .

El benchmarking se utiliza para medir el rendimiento utilizando un indicador específico (costo por unidad de medida, productividad por unidad de medida, tiempo de ciclo de x por unidad de medida o defectos por unidad de medida), lo que da como resultado una métrica de rendimiento que luego se compara con otras. ^[1]

Este proceso, también conocido como "evaluación comparativa de las mejores prácticas" o "evaluación comparativa de procesos", se utiliza en la gestión y consiste en que las organizaciones evalúan diversos aspectos de sus procesos en relación con los procesos de las empresas que aplican las mejores prácticas, normalmente dentro de un grupo de pares definido con fines de comparación. Esto permite a las organizaciones desarrollar planes sobre cómo realizar mejoras o adaptar las mejores prácticas específicas, normalmente con el objetivo de aumentar algún aspecto del rendimiento. La evaluación comparativa puede ser un evento único, pero a menudo se trata como un proceso continuo en el que las organizaciones buscan continuamente mejorar sus prácticas.

En la gestión de proyectos, el benchmarking también puede respaldar la selección, planificación y entrega de proyectos. ^{[2] [3]}

En el proceso de evaluación comparativa de las mejores prácticas, la dirección identifica las mejores empresas de su sector o de otro sector en el que existan procesos similares y compara los resultados y procesos de las empresas estudiadas (las "empresas objetivo") con los propios. De esta manera, aprenden qué tan bien se desempeñan las empresas objetivo y, lo que es más importante, los procesos empresariales que explican por qué estas empresas tienen éxito. Según el Consejo Nacional de Medición en Educación, las evaluaciones comparativas ^[4] son ​​evaluaciones breves que utilizan los profesores en distintos momentos a lo largo del año escolar para supervisar el progreso de los estudiantes en alguna área del currículo escolar. También se las conoce como gobierno interino.

En 1994 se publicó una de las primeras revistas técnicas llamada Benchmarking .

El término benchmark tiene su origen en la historia de las armas y la munición, en relación con el mismo objetivo que el término comercial: comparación y mejora del rendimiento. La introducción de las armas de fuego sustituyó al arco y la flecha del arquero, que ahora tenía que aprender a manejar un arma. La nueva arma solo dejaba una marca en el objetivo, donde solía ser visible la flecha, y con la desaparición del arco, el título del soldado cambió a tirador , el hombre que ponía la marca. El arma mejoró en sus inicios con cañones estriados. Con la industrialización de la industria armamentística a mediados del siglo XIX, la producción en masa de munición en forma de cartucho sustituyó a la carga manual. Ahora, con la producción estandarizada tanto del rifle de alta precisión como de su cartucho, la precisión del tirador se convirtió en el cuello de botella. Con diferentes calidades y especificaciones en los rifles y la munición, surgió la necesidad de probar ambos. El arma estriada se fijaba en un banco, lo que hacía posible disparar varios tiros idénticos a un objetivo para medir la dispersión. ^{[ cita requerida ]}

En 2008, la Global Benchmarking Network, una red de centros de evaluación comparativa que representa a 22 países, encargó una encuesta exhaustiva ^{[5] sobre evaluación comparativa.}

1. Las declaraciones de misión y visión y las encuestas a clientes son las herramientas de mejora más utilizadas (por el 77 % de las organizaciones), seguidas del análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) (72 %) y el benchmarking informal (68 %). El 49 % utilizó el benchmarking de desempeño y el 39 % el benchmarking de mejores prácticas.
2. Las herramientas que probablemente aumentarán en popularidad en los próximos tres años son el análisis comparativo de desempeño, el análisis comparativo informal, el análisis FODA y el análisis comparativo de mejores prácticas. Más del 60 % de las organizaciones que actualmente no utilizan estas herramientas indicaron que es probable que las utilicen en los próximos tres años. El análisis comparativo depende principalmente del análisis FODA y también se utilizará en el futuro durante casi 4 o 5 años.

No existe un único proceso de evaluación comparativa que haya sido adoptado universalmente. El amplio atractivo y aceptación de la evaluación comparativa ha llevado al surgimiento de metodologías de evaluación comparativa. Un libro fundamental es Benchmarking for Competitive Advantage (1994) de Boxwell. ^[6] El primer libro sobre evaluación comparativa, escrito y publicado por Kaiser Associates, ^[7] es una guía práctica y ofrece un enfoque de siete pasos. Robert Camp (que escribió uno de los primeros libros sobre evaluación comparativa en 1989) ^[8] desarrolló un enfoque de 12 etapas para la evaluación comparativa.

La metodología de 12 etapas consta de:

1. Seleccionar tema
2. Definir el proceso
3. Identificar socios potenciales
4. Identificar fuentes de datos
5. Recopilar datos y seleccionar todos los socios
6. Determinar la brecha
7. Establecer diferencias de proceso
8. Objetivo de rendimiento futuro
9. Comunicar
10. Ajustar objetivo
11. Implementar
12. Revisar y recalibrar

El siguiente es un ejemplo de una metodología de evaluación comparativa típica:

• Identificar áreas problemáticas: Debido a que el benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso o función empresarial, puede ser necesario aplicar una variedad de técnicas de investigación. Estas incluyen conversaciones informales con clientes, empleados o proveedores; técnicas de investigación exploratoria como grupos de discusión ; o investigación de mercado en profundidad , investigación cuantitativa , encuestas , cuestionarios , análisis de reingeniería, mapeo de procesos, informes de variación de control de calidad, análisis de índices financieros o simplemente revisión de los tiempos de ciclo u otros indicadores de desempeño. Antes de embarcarse en una comparación con otras organizaciones, es esencial conocer la función y los procesos de la organización; el desempeño de referencia proporciona un punto contra el cual se puede medir el esfuerzo de mejora.
• Identifique otras industrias que tengan procesos similares: por ejemplo, si a alguien le interesara mejorar las transferencias de pacientes en el tratamiento de adicciones, identificaría otros campos que también tengan problemas de transferencia de pacientes. Estos podrían incluir el control del tráfico aéreo, la conmutación de teléfonos celulares entre torres, la transferencia de pacientes desde quirófanos a salas de recuperación.
• Identifique las organizaciones que son líderes en estas áreas: busque las mejores en cualquier industria y en cualquier país. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones comerciales y revistas para determinar qué empresas merecen ser estudiadas.
• Encuestas a empresas sobre medidas y prácticas: las empresas se centran en procesos empresariales específicos mediante encuestas detalladas sobre medidas y prácticas utilizadas para identificar alternativas de procesos empresariales y empresas líderes. Las encuestas suelen estar enmascaradas para proteger los datos confidenciales por parte de asociaciones y consultores neutrales.
• Visite las empresas con "mejores prácticas" para identificar prácticas de vanguardia: las empresas generalmente acuerdan intercambiar mutuamente información beneficiosa para todas las partes en un grupo de evaluación comparativa y compartir los resultados dentro del grupo.
• Implementar prácticas comerciales nuevas y mejoradas: tomar las prácticas de vanguardia y desarrollar planes de implementación que incluyan la identificación de oportunidades específicas, la financiación del proyecto y la venta de las ideas a la organización con el fin de obtener valor demostrado del proceso.

Los tres tipos principales de costes en el benchmarking son:

• Costos de la visita: esto incluye habitaciones de hotel, costos de viaje, comidas, un obsequio simbólico y tiempo laboral perdido.
• Costos de tiempo: los miembros del equipo de evaluación comparativa invertirán tiempo en investigar problemas, encontrar empresas excepcionales para estudiar, realizar visitas e implementarlas. Esto los alejará de sus tareas habituales durante parte de cada día, por lo que podría ser necesario personal adicional.
• Base de datos de evaluación comparativa de costos: las organizaciones que institucionalizan la evaluación comparativa en sus procedimientos diarios consideran que es útil crear y mantener una base de datos de las mejores prácticas y las empresas asociadas con cada una de ellas ahora.

El costo de la evaluación comparativa se puede reducir sustancialmente si se utilizan los numerosos recursos de Internet que han surgido en los últimos años. Estos tienen como objetivo recopilar evaluaciones comparativas y mejores prácticas de organizaciones, sectores empresariales y países para que el proceso de evaluación comparativa sea mucho más rápido y económico. ^[9]

La técnica utilizada inicialmente para comparar las estrategias corporativas existentes con vistas a lograr el mejor rendimiento posible en nuevas situaciones (véase más arriba), se ha extendido recientemente a la comparación de productos técnicos. Este proceso se suele denominar "comparación técnica" o "comparación de productos". Su uso está muy desarrollado en la industria del automóvil ("comparación de productos automotrices"), donde es esencial diseñar productos que respondan exactamente a las expectativas de los usuarios, con un coste mínimo, aplicando las mejores tecnologías disponibles en el mundo. Los datos se obtienen desmontando completamente los automóviles existentes y sus sistemas. Al principio, estos análisis los realizaban internamente los fabricantes de automóviles y sus proveedores, pero, como estos análisis son costosos, cada vez se externalizan más a empresas especializadas en este ámbito. La externalización ha permitido una reducción drástica de los costes para cada empresa (mediante el reparto de costes) y el desarrollo de herramientas eficaces (normas, software).

El benchmarking puede ser interno (comparando el desempeño entre diferentes grupos o equipos dentro de una organización) o externo (comparando el desempeño con empresas de una industria específica o de diferentes industrias). Dentro de estas categorías más amplias, hay tres tipos específicos de benchmarking: 1) benchmarking de procesos, 2) benchmarking de desempeño y 3) benchmarking estratégico. Estos pueden detallarse de la siguiente manera:

• Evaluación comparativa de procesos: la empresa que inicia el proceso centra su observación e investigación de los procesos de negocio con el objetivo de identificar y observar las mejores prácticas de una o más empresas de referencia. Se requerirá un análisis de actividades cuando el objetivo sea evaluar los costos y la eficiencia; cada vez se aplica más a los procesos administrativos en los que la subcontratación puede ser una opción. La evaluación comparativa es adecuada en casi todos los casos en los que se va a llevar a cabo un rediseño o una mejora de los procesos, siempre que el costo del estudio no exceda el beneficio esperado.
• Evaluación comparativa financiera: realizar un análisis financiero y comparar los resultados en un esfuerzo por evaluar su competitividad y productividad generales.
• Evaluación comparativa desde la perspectiva de un inversor: ampliar el universo de evaluación comparativa para comparar también con empresas similares que pueden considerarse oportunidades de inversión alternativas desde la perspectiva de un inversor.
• Benchmarking en el sector público - funciona como una herramienta de mejora e innovación en la administración pública, donde las organizaciones estatales invierten esfuerzos y recursos para lograr la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios que prestan. ^[10]
• Evaluación comparativa del desempeño: permite a la empresa iniciadora evaluar su posición competitiva comparando productos y servicios con los de las empresas objetivo.
• Evaluación comparativa de productos: proceso de diseño de nuevos productos o de mejoras de los actuales. Este proceso a veces puede implicar ingeniería inversa, que consiste en desarmar los productos de la competencia para encontrar sus puntos fuertes y débiles.
• Benchmarking estratégico: implica observar cómo compiten otros. Este tipo de análisis no suele ser específico de una industria, por lo que es mejor analizar otras industrias, es decir, benchmarking estratégico con la ayuda de PIMS ( impacto de la estrategia de marketing en las ganancias ).
• Evaluación comparativa funcional: una empresa centrará su evaluación comparativa en una sola función para mejorar el funcionamiento de esa función en particular. Es poco probable que funciones complejas como Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad y Tecnologías de la Información y la Comunicación sean directamente comparables en términos de costo y eficiencia y puede ser necesario desglosarlas en procesos para realizar una comparación válida.
• Benchmarking de mejor nivel: implica estudiar al competidor líder o a la empresa que mejor lleva a cabo una función específica.
• La evaluación comparativa operativa abarca todo, desde la dotación de personal y la productividad hasta el flujo de la oficina y el análisis de los procedimientos realizados. ^[11]
• Evaluación comparativa energética: proceso de recopilación, análisis y relación de datos sobre el rendimiento energético de actividades comparables con el fin de evaluar y comparar el rendimiento entre entidades o dentro de ellas. ^[12] Las entidades pueden incluir procesos, edificios o empresas. La evaluación comparativa puede ser interna entre entidades de una misma organización o, sujeta a restricciones de confidencialidad, externa entre entidades competidoras.

El software de evaluación comparativa se puede utilizar para organizar grandes y complejas cantidades de información. Los paquetes de software pueden ampliar el concepto de evaluación comparativa y análisis competitivo al permitir que las personas manejen cantidades o estrategias tan grandes y complejas. Estas herramientas admiten distintos tipos de evaluación comparativa (ver arriba) y pueden reducir significativamente los costos antes mencionados.

La tecnología emergente de motores de evaluación comparativa automatiza la etapa de pasar de los datos a información comparativa significativa, a veces incluso expresando la información en oraciones en inglés.

Otro enfoque para hacer comparaciones implica el uso de información más agregada sobre costos o producción para identificar unidades de desempeño fuerte y débil. Las dos formas más comunes de análisis cuantitativo utilizadas en la evaluación comparativa de métricas son el análisis envolvente de datos (DEA) y el análisis de regresión . DEA estima el nivel de costos que una empresa eficiente debería ser capaz de lograr en un mercado particular. En la regulación de infraestructura, DEA puede usarse para recompensar a las empresas/operadores cuyos costos están cerca de la frontera eficiente con ganancias adicionales. El análisis de regresión estima lo que la empresa promedio debería ser capaz de lograr. Con el análisis de regresión, las empresas que se desempeñaron mejor que el promedio pueden ser recompensadas, mientras que las empresas que se desempeñaron peor que el promedio pueden ser penalizadas. Estos estudios de evaluación comparativa se utilizan para crear comparaciones de referencia, lo que permite a los externos evaluar el desempeño de los operadores en una industria. Se han utilizado técnicas estadísticas avanzadas, incluido el análisis de frontera estocástica , para identificar a los de alto y bajo desempeño en las industrias, incluidas las aplicaciones para escuelas, hospitales, servicios de agua y servicios eléctricos. ^[13]

Uno de los mayores desafíos para la evaluación comparativa de métricas es la variedad de definiciones de métricas utilizadas entre empresas o divisiones. Las definiciones pueden cambiar con el tiempo dentro de la misma organización debido a cambios en el liderazgo y las prioridades. Las comparaciones más útiles se pueden realizar cuando las definiciones de métricas son comunes entre las unidades comparadas y no cambian, por lo que se pueden realizar mejoras.

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Las redes sociales están empezando a penetrar cada vez más en los procesos empresariales existentes. En este sentido, el benchmarking no es una excepción. Por sus características inherentes, incluso se puede afirmar que las redes sociales tendrán un impacto significativo en el benchmarking. A continuación, se enumeran algunos de los beneficios asociados a ello.

• El benchmarking conjunto es, de hecho, una actividad social, y las redes sociales ofrecen muchas formas nuevas y efectivas de interacción social.
• Las redes sociales abren el camino a nuevas fuentes adicionales de información y canales de recopilación de datos.
• El benchmarking está cada vez más orientado a los negocios y las redes sociales respaldan este tipo de compromiso continuo, diferente del trabajo en proyectos individuales.

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