Toma de decisiones
Proceso cognitivo para elegir un curso de acción o creencia.
Diagrama de flujo de muestra que representa un proceso de decisión ante una lámpara que no se enciende

En psicología , la toma de decisiones (también escrita como toma de decisiones y toma de decisiones ) se considera como el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias opciones alternativas posibles. Puede ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en suposiciones de valores , preferencias y creencias del tomador de decisiones. [1] Cada proceso de toma de decisiones produce una elección final , que puede o no impulsar la acción.

Las investigaciones sobre la toma de decisiones también se publican bajo el título de resolución de problemas , particularmente en la investigación psicológica europea . [2]

Descripción general

La toma de decisiones puede considerarse una actividad de resolución de problemas que da como resultado una solución considerada óptima o, al menos, satisfactoria. Por lo tanto, es un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y puede basarse en conocimientos y creencias explícitos o tácitos . El conocimiento tácito se utiliza a menudo para llenar los vacíos en procesos complejos de toma de decisiones. [3] Por lo general, ambos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se utilizan juntos en el proceso de toma de decisiones.

El rendimiento humano ha sido objeto de investigación activa desde varias perspectivas:

  • Psicológico : examinar las decisiones individuales en el contexto de un conjunto de necesidades, preferencias y valores que el individuo tiene o busca.
  • Cognitivo : el proceso de toma de decisiones se considera un proceso continuo integrado en la interacción con el entorno.
  • Normativo : el análisis de las decisiones individuales relacionadas con la lógica de la toma de decisiones, o racionalidad comunicativa , y la elección invariable a la que conduce. [4]

Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios de evaluación. Luego, la tarea podría ser clasificar estas alternativas en términos de cuán atractivas son para el o los tomadores de decisiones cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. La solución de tales problemas es el foco del análisis de decisiones de criterios múltiples (MCDA). Esta área de la toma de decisiones, aunque establecida desde hace mucho tiempo, ha atraído el interés de muchos investigadores y profesionales y todavía es muy debatida ya que hay muchos métodos MCDA que pueden arrojar resultados muy diferentes cuando se aplican exactamente a los mismos datos. [5] Esto lleva a la formulación de una paradoja de la toma de decisiones . La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican su conocimiento en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas a menudo implica un diagnóstico y la selección del tratamiento apropiado. Pero las investigaciones sobre la toma de decisiones naturalista muestran que en situaciones en las que hay mayor presión de tiempo, mayores riesgos o mayores ambigüedades, los expertos pueden utilizar la toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden adoptar una decisión basada en el reconocimiento que se ajuste a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar alternativas. [6]

El entorno del decisor puede desempeñar un papel en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la complejidad del entorno es un factor que influye en la función cognitiva. [7] Un entorno complejo es un entorno con un gran número de estados posibles diferentes que aparecen y desaparecen con el tiempo. [8] Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una mayor función cognitiva, lo que significa que una decisión puede verse influida por la ubicación. Un experimento midió la complejidad en una habitación por la cantidad de objetos pequeños y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de esos objetos. La función cognitiva se vio muy afectada por la mayor medida de complejidad del entorno, lo que hizo que fuera más fácil pensar en la situación y tomar una mejor decisión. [7]

Resolución de problemas vs. toma de decisiones

Es importante diferenciar entre la resolución de problemas o el análisis de problemas y la toma de decisiones. La resolución de problemas es el proceso de investigar la información dada y encontrar todas las soluciones posibles mediante la invención o el descubrimiento. Tradicionalmente, se sostiene que la resolución de problemas es un paso hacia la toma de decisiones, de modo que la información recopilada en ese proceso puede utilizarse para la toma de decisiones. [9] [ página necesaria ]

Características de la resolución de problemas
  • Los problemas son simplemente desviaciones de los estándares de desempeño.
  • Los problemas deben identificarse y describirse con precisión.
  • Los problemas son causados ​​por un cambio de una característica distintiva
  • Siempre se puede utilizar algo para distinguir entre lo que ha sido afectado y lo que no por una causa.
  • Las causas de los problemas se pueden deducir de los cambios relevantes encontrados al analizar el problema.
  • La causa más probable de un problema es la que explica exactamente todos los hechos y tiene menos suposiciones (o las más débiles) ( navaja de Occam ).
Características de la toma de decisiones
  • Primero se deben establecer los objetivos
  • Los objetivos deben clasificarse y colocarse en orden de importancia.
  • Se deben desarrollar acciones alternativas
  • Las alternativas deben evaluarse frente a todos los objetivos.
  • La alternativa que permite lograr todos los objetivos es la decisión tentativa.
  • La decisión tentativa se evalúa para tener más consecuencias posibles.
  • Se toman las medidas decisivas y se toman medidas adicionales para evitar que las consecuencias adversas se conviertan en problemas y que ambos sistemas (análisis de problemas y toma de decisiones) comiencen de nuevo.
  • Existen pasos que generalmente se siguen y que dan como resultado un modelo de decisión que puede utilizarse para determinar un plan de producción óptimo [10].
  • En una situación de conflicto, la representación de roles puede ser útil para predecir las decisiones que deben tomar las partes involucradas [11].

Parálisis por análisis

Cuando un grupo o individuo no es capaz de superar la etapa de resolución de problemas antes de tomar una decisión, puede estar sufriendo una parálisis por análisis. La parálisis por análisis es el estado en el que una persona entra cuando no es capaz de tomar una decisión, lo que paraliza el resultado. [12] [13] Algunas de las principales causas de la parálisis por análisis son la avalancha abrumadora de datos entrantes o la tendencia a analizar en exceso la situación en cuestión. [14] Se dice que hay tres tipos diferentes de parálisis por análisis. [15]

  • La primera es la parálisis del proceso de análisis. Este tipo de parálisis se suele describir como un proceso cíclico. Uno no puede tomar una decisión porque se queda estancado repasando la información una y otra vez por miedo a tomar la decisión equivocada.
  • La segunda es la parálisis de precisión en la toma de decisiones. Esta parálisis es cíclica, al igual que la primera, pero en lugar de repasar la misma información, el decisor encontrará nuevas preguntas e información a partir de su análisis, lo que lo llevará a explorar más posibilidades en lugar de tomar una decisión.
  • La tercera es la parálisis por incertidumbre del riesgo. Esta parálisis se produce cuando el responsable de la toma de decisiones desea eliminar toda incertidumbre, pero el análisis de la información proporcionada no logra eliminarla por completo.

Extinción por instinto

En el lado opuesto de la parálisis por análisis se encuentra el fenómeno llamado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada ni procesos sistemáticos minuciosos. [16] La extinción por instinto puede solucionarse implementando un sistema estructural, como controles y contrapesos, en un grupo o en la vida de una persona. La parálisis por análisis es exactamente lo opuesto, ya que el cronograma de un grupo puede verse saturado por un sistema de controles y contrapesos demasiado estructural. [16]

El pensamiento grupal es otro fenómeno que se enmarca en la idea de extinción por instinto. El pensamiento grupal se produce cuando los miembros de un grupo se involucran más en el “valor del grupo (y de ser parte de él) por encima de cualquier otra cosa”, creando así un hábito de tomar decisiones rápidas y unánimes. En otras palabras, un grupo estancado en el pensamiento grupal está participando en el fenómeno de la extinción por instinto. [17]

Sobrecarga de información

La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". [18] La información utilizada en la toma de decisiones es para reducir o eliminar la incertidumbre. [19] El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y la asignación de tareas, lo que afecta la toma de decisiones. [20] El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque los cerebros humanos solo pueden almacenar una cantidad limitada de información. [21] Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que cuando los individuos se encuentran con demasiado conocimiento, puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. [22] Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad informativa, explosión informativa, infobesidad e infoxicación. [23] [24] [25] [26]

Fatiga de decisión

La fatiga de decisión se produce cuando una cantidad considerable de toma de decisiones conduce a una disminución de las habilidades de toma de decisiones. Las personas que toman decisiones en un período prolongado de tiempo comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las soluciones posibles. La toma de decisiones impulsiva y la evitación de decisiones son dos posibles caminos que se extienden desde la fatiga de decisión. Las decisiones impulsivas se toman con mayor frecuencia cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que toma es actuar y no pensar. [27] La ​​evitación de decisiones es cuando una persona evade la situación por completo al no tomar nunca una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis por análisis porque esta sensación consiste en evitar la situación por completo, mientras que la parálisis por análisis consiste en mirar continuamente las decisiones que se deben tomar pero aún así no puede elegir. [28] [ fuente autopublicada ]

Análisis posterior a la decisión

La evaluación y el análisis de decisiones pasadas son complementarios a la toma de decisiones. Véase también contabilidad mental y documentación post mortem .

Neurociencia

La toma de decisiones es un área de intenso estudio en los campos de la neurociencia de sistemas y la neurociencia cognitiva . Se cree que varias estructuras cerebrales, incluida la corteza cingulada anterior (ACC), la corteza orbitofrontal y la corteza prefrontal ventromedial superpuesta, están involucradas en los procesos de toma de decisiones. Un estudio de neuroimagen [29] encontró patrones distintivos de activación neuronal en estas regiones dependiendo de si las decisiones se tomaron sobre la base de la volición personal percibida o siguiendo las instrucciones de otra persona. Los pacientes con daño en la corteza prefrontal ventromedial tienen dificultad para tomar decisiones ventajosas. [30] [ página necesaria ]

Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronal es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas que involucraba monos rhesus encontró que las neuronas en la corteza parietal no solo representan la formación de una decisión [31] sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. [32] Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante, para tomar decisiones estadísticamente óptimas. [33] Otro estudio encontró que las lesiones en la ACC en el macaco resultaron en una toma de decisiones deteriorada en el largo plazo de tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que la ACC puede estar involucrada en la evaluación de la información de refuerzo pasada y guiar la acción futura. [34] Recientemente se ha argumentado que el desarrollo de marcos formales permitirá a los neurocientíficos estudiar paradigmas más ricos y más naturalistas que las simples tareas de decisión 2AFC; En particular, tales decisiones pueden implicar planificación y búsqueda de información en entornos extendidos temporalmente. [35]

Emociones

La emoción parece ser capaz de ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre ante la incertidumbre sobre si las elecciones de uno conducirán a un beneficio o daño (ver también Riesgo ). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman las decisiones ante resultados inciertos. [36] Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas por las emociones, en forma de estados corporales, que se generan durante la deliberación de las consecuencias futuras y que marcan diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre los sistemas neuronales que generan estados emocionales/corporales y los sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales/corporales. [37] Un estudio reciente de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neuronales de la inteligencia emocional . [38] [39] [40]

Técnicas de toma de decisiones

Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos grandes categorías: técnicas de toma de decisiones grupales y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales también pueden ser aplicadas por un grupo.

Grupo

  • La toma de decisiones por consenso intenta evitar la existencia de "ganadores" y "perdedores". El consenso exige que una mayoría apruebe un determinado curso de acción, pero que la minoría acepte seguirlo. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso exige que se modifique el curso de acción para eliminar los aspectos objetables.
  • Métodos basados ​​en votación :
    • La mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Por lo tanto, el listón para la acción es más bajo que en el caso del consenso. Véase también el método de Condorcet .
    • Pluralidad , donde la facción más grande de un grupo decide, incluso si no alcanza la mayoría.
    • La votación por puntaje (o votación por rango) permite que cada miembro puntúe una o más de las opciones disponibles, especificando tanto la preferencia como la intensidad de la información de preferencia. Se elige la opción con el total o promedio más alto. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el menor arrepentimiento bayesiano entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes son estratégicos. [41] Aborda cuestiones de paradoja de votación y regla de mayoría . Véase también votación de aprobación .
    • La votación cuadrática permite a los participantes expresar sus preferencias e intensidad de preferencia por cada decisión (a diferencia de una simple decisión a favor o en contra ). Al igual que en la votación por puntaje, aborda cuestiones de paradoja de votación y regla de mayoría.
  • El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada para grupos, desarrollada originalmente para la previsión colaborativa pero que también se ha utilizado para la formulación de políticas . [42]
  • Dotmocracy es un método de facilitación que se basa en el uso de formularios especiales llamados Dotmocracy. Son hojas que permiten a grandes grupos intercambiar ideas de forma colectiva y reconocer acuerdos sobre un número ilimitado de ideas que cada uno ha escrito. [43]
  • La toma de decisiones participativa ocurre cuando una autoridad abre el proceso de toma de decisiones a un grupo de personas para un esfuerzo colaborativo.
  • La ingeniería de decisiones utiliza un mapa visual del proceso de toma de decisiones basado en la dinámica del sistema y puede automatizarse a través de una herramienta de modelado de decisiones, integrando big data , aprendizaje automático y conocimiento de expertos según corresponda.

Individual

Pasos

Diversos investigadores han formulado medidas prescriptivas similares destinadas a mejorar la toma de decisiones.

RECADERO

En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a los adolescentes, como se resume en el libro Teaching Decision Making To Adolescents . [45] El proceso se basó en una extensa investigación anterior realizada con el psicólogo Irving Janis . [46] GOFER es un acrónimo de cinco pasos de toma de decisiones: [47]

  1. Aclaración de objetivos : Valores y objetivos de la encuesta.
  2. Generación de opciones: considere una amplia gama de acciones alternativas.
  3. Búsqueda de hechos : Búsqueda de información.
  4. Consideración de efectos : sopesar las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
  5. Revisión e implementación: Planifique cómo revisar las opciones e implementarlas.

Otro

En 2007, Pam Brown del Hospital Singleton en Swansea , Gales , dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos: [48]

  1. Esboza el objetivo y el resultado.
  2. Recopilar datos.
  3. Desarrollar alternativas (es decir, lluvia de ideas).
  4. Enumere los pros y contras de cada alternativa.
  5. Toma la decisión.
  6. Tome medidas inmediatas para implementarlo.
  7. Aprenda y reflexione sobre la decisión.

En 2008, Kristina Guo publicó el modelo DECIDE de toma de decisiones, que consta de seis partes: [49]

  1. Definir el problema
  2. Establecer o enumerar todos los criterios (restricciones)
  3. Considere o recopile todas las alternativas
  4. Identifico la mejor alternativa
  5. Desarrollar e implementar un plan de acción
  6. Evaluar y monitorear la solución y examinar la retroalimentación cuando sea necesario .

En 2009, el profesor John Pijanowski describió cómo el Programa de Arkansas, un plan de estudios de ética de la Universidad de Arkansas , utilizó ocho etapas de toma de decisiones morales basadas en el trabajo de James Rest : [50] : 6 

  1. Establecer una comunidad: crear y fomentar las relaciones, normas y procedimientos que influirán en la forma en que se entienden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
  2. Percepción: Reconocer que existe un problema.
  3. Interpretación: Identificar explicaciones competitivas para el problema y evaluar los factores detrás de esas interpretaciones.
  4. Juicio: examinar varias acciones o respuestas posibles y determinar cuál es más justificable.
  5. Motivación: Examinar los compromisos en competencia que pueden distraer de un curso de acción más moral y luego priorizar y comprometerse con los valores morales por sobre otros valores personales, institucionales o sociales.
  6. Acción: Seguir adelante con la acción que respalde la decisión más justificada.
  7. Reflexión en acción.
  8. Reflexión sobre la acción.

Fase de grupos

Hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda toma de decisiones grupal: [51]

  • Orientación. Los miembros se reúnen por primera vez y comienzan a conocerse entre sí.
  • Conflicto. Una vez que los miembros del grupo se conocen entre sí, surgen disputas, pequeñas peleas y discusiones. Los miembros del grupo finalmente las resuelven.
  • Surgimiento. El grupo comienza a aclarar opiniones vagas hablando de ellas.
  • Refuerzo . Los miembros finalmente toman una decisión y la justifican.

Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen. [52]

Los conflictos en la socialización se dividen en funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son, en su mayoría, el cuestionamiento de las suposiciones de los gerentes en su toma de decisiones, y los conflictos disfuncionales son como los ataques personales y cualquier acción que disminuya la efectividad del equipo. Los conflictos funcionales son los mejores para lograr una toma de decisiones de mayor calidad, causada por un mayor conocimiento del equipo y una comprensión compartida. [53]

Racional e irracional

En economía , se piensa que si los humanos son racionales y libres de tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían de acuerdo con la teoría de la elección racional . [54] : 368–370  La teoría de la elección racional dice que una persona toma constantemente decisiones que conducen a la mejor situación para sí misma, teniendo en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y los beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la propia persona, por lo que una decisión no es irracional solo porque alguien más la considere cuestionable.

En realidad, sin embargo, hay algunos factores que afectan la capacidad de tomar decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales; por ejemplo, tomen decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema planteado de dos maneras diferentes (véase también la paradoja de Allais ).

La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. El proceso de toma de decisiones racional favorece la lógica, la objetividad y el análisis por sobre la subjetividad y la perspicacia. La decisión irracional es más contraria a la lógica. Las decisiones se toman apresuradamente y no se tienen en cuenta los resultados. [55]

Una de las teorías más destacadas sobre la toma de decisiones es la teoría de la utilidad esperada subjetiva (USE), que describe el comportamiento racional del decisor. [56] El decisor evalúa diferentes alternativas en función de sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia. [56]

La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y en teorías que pueden sentar bases matemáticas sólidas para este enfoque, de modo que la subjetividad se reduce al mínimo (véase, por ejemplo, la optimización de escenarios ) .

La decisión racional generalmente se considera la mejor o más probable decisión para lograr los objetivos o resultados establecidos. [57]

Niños, adolescentes y adultos

Niños

Se ha descubierto que, a diferencia de los adultos, los niños tienen menos probabilidades de tener conductas de estrategia de investigación. Una de esas conductas es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como la canalización y el posterior análisis de la información más prometedora proporcionada si aumenta el número de opciones para elegir. La conducta de toma de decisiones adaptativa está presente en cierta medida en los niños de 11 a 12 años y mayores, pero disminuye en presencia cuanto más pequeños son. [58] La razón por la que los niños no son tan fluidos en su toma de decisiones es porque carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibilidades que explican esta incapacidad son los déficits de conocimiento y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo utilizar las estrategias que poseen para cambiar su enfoque de la toma de decisiones. [58]

En lo que respecta a la idea de justicia en la toma de decisiones, los niños y los adultos difieren mucho menos. Los niños pueden comprender el concepto de justicia en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los niños pequeños y los bebés, de entre 9 y 21 meses, comprenden los principios básicos de la igualdad. La principal diferencia encontrada es que los principios más complejos de justicia en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no aparecen hasta que los niños son mayores. [59]

Adolescentes

Durante sus años de adolescencia, los adolescentes son conocidos por sus comportamientos de alto riesgo y decisiones precipitadas. La investigación [60] ha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que las diferencias en la toma de decisiones no se deben a una falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de sus capacidades no desarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación de las emociones, la gratificación retrasada y la resistencia a la presión de los compañeros . En el pasado, los investigadores han pensado que el comportamiento de los adolescentes se debía simplemente a la incompetencia con respecto a la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han concluido que tanto los adultos como los adolescentes son tomadores de decisiones competentes, no solo los adultos. Sin embargo, las habilidades de toma de decisiones competentes de los adolescentes disminuyen cuando las capacidades psicosociales se hacen presentes.

La investigación [61] ha demostrado que las conductas de riesgo en los adolescentes pueden ser el producto de interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo . La parte socioemocional del cerebro procesa los estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de la recompensa . La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian a lo largo de la pubertad . Sin embargo, la red socioemocional cambia rápida y abruptamente, mientras que la red de control cognitivo cambia más gradualmente. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que generalmente regula la red socioemocional, lucha por controlar la red socioemocional cuando están presentes las capacidades psicosociales. [ aclaración necesaria ]

Cuando los adolescentes se ven expuestos a estímulos sociales y emocionales, se activa su red socioemocional, así como las áreas del cerebro implicadas en el procesamiento de recompensas. Debido a que los adolescentes a menudo obtienen una sensación de recompensa por las conductas de riesgo, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En esto, el proceso refleja la adicción . Los adolescentes pueden volverse adictos a la conducta de riesgo porque están en un alto estado de excitación y son recompensados ​​por ello no solo por sus propias funciones internas sino también por sus compañeros a su alrededor. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente las creencias en respuesta a las malas noticias (como leer que fumar plantea un mayor riesgo para la salud de lo que pensaban), pero no difieren de los adultos en su capacidad para alterar las creencias en respuesta a las buenas noticias. [62] Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos. [63]

Adultos

Los adultos suelen ser más capaces de controlar sus tomas de riesgos porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente como para poder controlar la red socioemocional, incluso en el contexto de una alta excitación o cuando están presentes las capacidades psicosociales. Además, los adultos tienen menos probabilidades de encontrarse en situaciones que los empujen a hacer cosas arriesgadas. Por ejemplo, los adolescentes tienen más probabilidades de estar rodeados de compañeros que los presionan para que hagan cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social. [64] [65]

Sesgos cognitivos y personales

Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen más cuando la tarea de decisión tiene presión de tiempo, se realiza bajo mucho estrés y/o la tarea es muy compleja. [66]

A continuación se presenta una lista de sesgos comúnmente debatidos en el juicio y la toma de decisiones :

  • Búsqueda selectiva de evidencia (también conocida como sesgo de confirmación ): las personas tienden a estar dispuestas a reunir hechos que respalden ciertas conclusiones, pero descartan otros hechos que respaldan conclusiones diferentes. Las personas que son muy defensivas de esta manera muestran una actividad significativamente mayor de la corteza prefrontal izquierda, medida mediante EEG, que las personas menos defensivas. [67]
  • Finalización prematura de la búsqueda de evidencia: la gente tiende a aceptar la primera alternativa que parece que podría funcionar.
  • La inercia cognitiva es la falta de voluntad para cambiar los patrones de pensamiento existentes ante nuevas circunstancias.
  • Percepción selectiva: las personas descartan activamente la información que no consideran importante (véase también Prejuicio ). En una demostración de este efecto, la activación selectiva de la corteza prefrontal derecha redujo la desestimación de argumentos con los que uno no está de acuerdo (al juzgarlos como falsos o irrelevantes). [68]
  • Las ilusiones son una tendencia a querer ver las cosas bajo una determinada luz, generalmente positiva, lo que puede distorsionar la percepción y el pensamiento. [69]
  • El sesgo de apoyo a la elección ocurre cuando las personas distorsionan sus recuerdos de las opciones elegidas y rechazadas para hacer que las opciones elegidas parezcan más atractivas.
  • Recencia: las personas tienden a prestar más atención a la información más reciente e ignoran u olvidan la información más distante (véase Priming semántico ). El efecto opuesto en el primer conjunto de datos u otra información se denomina efecto de primacía . [70] [ página necesaria ]
  • El sesgo de repetición es la voluntad de creer lo que nos han dicho con más frecuencia y por el mayor número de fuentes diferentes.
  • Anclaje y ajuste : Las decisiones están indebidamente influenciadas por la información inicial que moldea nuestra visión de la información posterior.
  • El pensamiento grupal es la presión de los compañeros para adaptarse a las opiniones sostenidas por el grupo.
  • El sesgo de credibilidad de la fuente es una tendencia a rechazar la declaración de una persona basándose en un sesgo contra la persona, la organización o el grupo al que pertenece la persona. Las personas aceptan preferentemente las declaraciones de otros que les gustan (véase también Prejuicio ).
  • Toma de decisiones incremental y compromiso creciente: las personas consideran que una decisión es un pequeño paso en un proceso, y esto tiende a perpetuar una serie de decisiones similares. Esto se puede contrastar con la toma de decisiones basada en cero (ver Pendiente resbaladiza ).
  • Asimetría de atribución : las personas tienden a atribuir su propio éxito a factores internos, como las habilidades y los talentos, pero explican sus fracasos en función de factores externos, como la mala suerte. El sesgo inverso se manifiesta cuando las personas explican el éxito o el fracaso de los demás.
  • El cumplimiento de roles es una tendencia a ajustarse a las expectativas de toma de decisiones de los demás.
  • Subestimar la incertidumbre y la ilusión de control : las personas tienden a subestimar la incertidumbre futura debido a una tendencia a creer que tienen más control sobre los acontecimientos del que realmente tienen.
  • Sesgo de encuadre : esto se evita mejor aumentando la cantidad de datos y presentando los datos en varios formatos (por ejemplo, utilizando escalas absolutas y relativas). [71]
    • La falacia del costo hundido es un tipo específico de efecto de encuadre que afecta la toma de decisiones. Implica que una persona tome una decisión sobre una situación actual en función de lo que ha invertido previamente en la situación. [54] : 372  Un ejemplo de esto sería una persona que se abstiene de abandonar una materia en la que es muy probable que repruebe, debido al hecho de que siente que ha trabajado mucho en el curso hasta el momento.
  • La teoría prospectiva se basa en la idea de que, cuando se enfrenta a un evento que requiere tomar decisiones, es más probable que un individuo asuma un riesgo al evaluar las posibles pérdidas y que evite los riesgos al evaluar las posibles ganancias. Esto puede influir en la toma de decisiones de una persona según si la situación implica una amenaza o una oportunidad. [54] : 373 
  • El sesgo de optimismo es una tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran eventos positivos en el futuro y a subestimar la probabilidad de que ocurran eventos negativos en la vida. [72] Estas expectativas sesgadas se generan y se mantienen frente a la evidencia contraria a través de una tendencia a descartar información indeseable. [73] Un sesgo de optimismo puede alterar la percepción del riesgo y la toma de decisiones en muchos dominios, que van desde las finanzas hasta la salud.
  • La previsión de clases de referencia se desarrolló para eliminar o reducir los sesgos cognitivos en la toma de decisiones.

Limitaciones cognitivas en grupos

En los grupos, las personas toman decisiones mediante procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros del grupo expresan sus preferencias iniciales; luego, los miembros del grupo reúnen y comparten información sobre esas preferencias; finalmente, los miembros combinan sus puntos de vista y toman una única decisión sobre cómo afrontar el problema. Aunque estos pasos son relativamente comunes, los juicios a menudo están distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, que incluyen "pecados de comisión", "pecados de omisión" y "pecados de imprecisión". [74] [ página necesaria ]

Estilos cognitivos

Optimizar vs. satisfacer

Herbert A. Simon acuñó la frase " racionalidad limitada " para expresar la idea de que la toma de decisiones humana está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de procesamiento de información de la mente. Investigaciones psicológicas posteriores han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima , mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "lo suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más tiempo en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y hacer concesiones con cuidado; también tienden a arrepentirse más a menudo de sus decisiones (quizás porque son más capaces que los satisfactores de reconocer que una decisión resultó ser subóptima). [75]

Intuitivo vs. racional

El psicólogo Daniel Kahneman , adoptando términos propuestos originalmente por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos : un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional esforzado (llamado "Sistema 2"). El sistema 1 es un sistema de toma de decisiones de abajo hacia arriba, rápido e implícito, mientras que el sistema 2 es un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo, lento y explícito. [76] El sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones, como la heurística del afecto , la heurística de disponibilidad , la heurística de familiaridad y la heurística de representatividad .

Combinatorio vs. posicional

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por Aron Katsenelinboigen , el fundador de la teoría de la predisposición . En su análisis sobre los estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al juego de ajedrez, diciendo que "el ajedrez revela varios métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden ser aplicables a otros sistemas más complejos". [77] : 5 

Katsenelinboigen afirma que, además de los métodos (reactivos y selectivos) y los submétodos de aleatorización , predisposición y programación, existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre : determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.

El estilo combinacional se caracteriza por:

  • un objetivo muy estrecho, claramente definido y fundamentalmente material; y
  • un programa que vincula la posición inicial con el resultado.

Al definir el estilo combinacional en ajedrez, Katsenelinboigen escribió: "El estilo combinacional se caracteriza por un objetivo limitado claramente formulado, a saber, la captura de material (el principal elemento constituyente de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa mediante una secuencia de movimientos bien definida y, en algunos casos, única, destinada a alcanzar el objetivo establecido. Por regla general, esta secuencia no deja opciones al oponente. Encontrar un objetivo combinacional permite al jugador concentrar todas sus energías en la ejecución eficiente, es decir, el análisis del jugador puede limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación. Este enfoque es el quid de la combinación y del estilo de juego combinacional. [77] : 57 

El estilo posicional se distingue por:

  • un objetivo posicional; y
  • una formación de vínculos semicompletos entre el paso inicial y el resultado final.

“A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, en primer lugar, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en un futuro desconocido. Al jugar en el estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros relacionales y materiales como variables independientes. ... El estilo posicional le da al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta que se convierta en una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional, sino que lo ayuda a lograr lo deseado, teniendo en cuenta una predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la incapacidad de uno para pensar posicionalmente.” [78]

El estilo posicional sirve para:

  • crear una predisposición para el desarrollo futuro del puesto;
  • inducir el ambiente de una determinada manera;
  • absorber un resultado inesperado a su favor; y
  • evitar los aspectos negativos de los resultados inesperados.

Influencia del tipo Myers-Briggs

Según Isabel Briggs Myers , el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. [79] [ página necesaria ] Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, llamadas Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Los puntos terminales de estas dimensiones son: pensamiento y sentimiento ; extroversión e introversión ; juicio y percepción ; y sensación e intuición . Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntuación en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que puntuara cerca de los extremos de pensamiento, extroversión, sensación y juicio de las dimensiones tendería a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos dicen que el MBTI carece de fiabilidad y validez y está mal construido. [80] [81]

Otros estudios sugieren que estas diferencias nacionales o interculturales en la toma de decisiones existen en sociedades enteras. Por ejemplo, Maris Martinsons ha descubierto que los líderes empresariales estadounidenses, japoneses y chinos muestran cada uno un estilo nacional distintivo de toma de decisiones. [82]

La tipología Myers-Briggs ha sido objeto de críticas debido a sus pobres propiedades psicométricas. [83] [84] [85]

Estilo general de toma de decisiones (GDMS)

En la prueba de estilo general de toma de decisiones (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, hay cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. [86] [87] Estos cinco estilos de toma de decisiones diferentes cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos siguientes, el individuo trabaja para una empresa y le ofrecen un trabajo en otra empresa.

  • El estilo racional es una búsqueda exhaustiva y una consideración seria de otras opciones o información antes de tomar una decisión. En este estilo, la persona investigaría el nuevo empleo que se le ofrece, revisaría su trabajo actual y analizaría los pros y los contras de aceptar el nuevo empleo en comparación con quedarse en su empresa actual.
  • El estilo intuitivo es la confianza en los sentimientos y las reacciones instintivas iniciales. En este estilo, si la persona inicialmente prefiere el nuevo trabajo porque tiene la sensación de que el entorno laboral es más adecuado para ella, entonces decidirá aceptar el nuevo trabajo. Es posible que la persona no tome esta decisión tan pronto como le ofrezcan el trabajo.
  • El estilo dependiente consiste en pedir la opinión y las instrucciones de otras personas sobre qué decisión se debe tomar. En este estilo, la persona podría preguntar a amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc., pero no a todas esas personas.
  • El estilo evasivo consiste en eludir la responsabilidad de tomar una decisión. En este estilo, la persona no tomaría ninguna decisión, por lo que se quedaría con su trabajo actual.
  • El estilo espontáneo implica la necesidad de tomar una decisión lo antes posible en lugar de esperar para tomarla. En este estilo, la persona rechazaría o aceptaría el trabajo tan pronto como se lo ofrezcan.

Véase también

Recursos de la biblioteca sobre
la toma de decisiones
  • Recursos en tu biblioteca

Lectura adicional

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