Desarrollo de liderazgo

El desarrollo del liderazgo es el proceso que ayuda a ampliar la capacidad de las personas para desempeñarse en roles de liderazgo dentro de las organizaciones. Los roles de liderazgo son aquellos que facilitan la ejecución de la estrategia de una organización mediante la creación de alineamiento, la obtención de la atención de los demás y el crecimiento de las capacidades de los demás. Los roles de liderazgo pueden ser formales, con la correspondiente autoridad para tomar decisiones y asumir responsabilidades, o pueden ser roles informales con poca autoridad oficial (por ejemplo, un miembro de un equipo que influye en el compromiso, el propósito y la dirección del equipo; un par lateral que debe escuchar y negociar mediante la influencia). ^{[ cita requerida ]}

Desarrollando líderes individuales

Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo de los individuos. ^{[ cita requerida ]}

Diferentes rasgos y características personales pueden ayudar o dificultar la eficacia de liderazgo de una persona ^[1] y requieren programas formalizados para desarrollar competencias de liderazgo.

La formación en el aula y la lectura asociada para el desarrollo del liderazgo pueden verse afectadas por la posible divergencia entre saber qué hacer y hacer lo que uno sabe; el experto en gestión Henry Mintzberg es una de las personas que pone de relieve este dilema. Un estudio de 2015 publicado en las Actas de la Academia Nacional de Ciencias estimó que tan solo el 15% del aprendizaje obtenido en la formación tradicional en el aula da como resultado un cambio de conducta sostenido en los lugares de trabajo. ^[2]^[3]

Baldwin y Ford vinculan el éxito de los esfuerzos de desarrollo del liderazgo a tres variables: ^[4]

Características individuales de los estudiantes
Calidad y naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
Apoyo al cambio de comportamiento por parte del supervisor del líder.

Las academias de formación de oficiales militares, como la Real Academia Militar de Sandhurst , hacen todo lo posible para aceptar únicamente a candidatos que demuestren el mayor potencial para liderar bien. ^[5] Las características personales que se asocian con el desarrollo exitoso del liderazgo incluyen la motivación del líder para aprender, un gran impulso al logro y rasgos de personalidad como la apertura a la experiencia, un enfoque interno de control y autocontrol . Para desarrollar líderes individuales, los supervisores o superiores deben realizar una evaluación individual. ^[6]

También es más probable que se produzca desarrollo cuando el diseño del programa de desarrollo:

Integra una variedad de experiencias de desarrollo a lo largo de un período de tiempo determinado (por ejemplo, de 6 a 12 meses). Estas experiencias pueden incluir retroalimentación de 360 grados , programas de estilo de aula experiencial, cursos de estilo de escuela de negocios , coaching ejecutivo, diario reflexivo, tutoría y más.
Implica el establecimiento de objetivos , después de una evaluación de las necesidades clave de desarrollo y luego una evaluación del logro de los objetivos después de un período de tiempo determinado.

Entre los conceptos clave en el desarrollo del liderazgo se encuentran:

Aprendizaje experiencial: Situar al individuo en el foco del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formuladas por David A. Kolb :
1. Experiencia concreta.
2. Observación y reflexión.
3. Formación de conceptos abstractos.
4. Pruebas en nuevas situaciones.
Autoeficacia: El entrenamiento y el coaching adecuados deben generar “autoeficacia” en el aprendiz, como lo formuló Albert Bandura: la creencia de una persona acerca de sus capacidades para producir efectos.
Visualización: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro aspirado de una unidad de la organización.
Actitud: La actitud juega un papel importante para ser un líder.

Desarrollar el liderazgo a nivel colectivo

El liderazgo también se puede desarrollar fortaleciendo la conexión y la alineación entre los esfuerzos de los líderes individuales y los sistemas a través de los cuales influyen en las operaciones organizacionales. Esto ha llevado a una diferenciación entre el desarrollo del líder y el desarrollo del liderazgo. ^{[ cita requerida ]}^[7]

El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas (incluidos los seguidores) para convertirse en líderes. También debe centrarse en los vínculos interpersonales en el equipo.

Siguiendo el credo de las personas como el recurso más valioso de una organización , algunas organizaciones abordan el desarrollo de estos recursos (incluido el liderazgo).

En cambio, el concepto de " empleo " reconoce que lo que se necesita para ser un buen líder no es muy distinto de lo que se necesita para ser un buen empleado. Por lo tanto, reunir al líder hipotético con el equipo para explorar estas similitudes (en lugar de centrarse en las diferencias) produce resultados positivos. Este enfoque ha sido particularmente exitoso en Suecia, donde la distancia de poder entre el gerente y el equipo es pequeña. ^{[ cita requerida ]}

Planificación de la sucesión

El desarrollo de “altos potenciales” para que asuman el liderazgo cuando llegue el momento de que los líderes actuales dejen sus puestos se conoce como planificación de la sucesión . Este tipo de desarrollo de liderazgo suele requerir la transferencia extensiva de un individuo entre departamentos. En muchas multinacionales , suele requerirse transferencia internacional y experiencia para formar un futuro líder.

La planificación de la sucesión requiere un enfoque claro en el futuro y la visión de la organización , con el fin de alinear el desarrollo del liderazgo con el futuro que la organización aspira a crear. Por lo tanto, el desarrollo del liderazgo sucesivo no se basa solo en el conocimiento y la historia, sino también en un sueño. Para que un plan de este tipo tenga éxito, la selección de los futuros líderes debe basarse no solo en "lo que sabemos y tenemos", sino también en "lo que aspiramos a ser".

Entre las personas que participan en la planificación de la sucesión deben estar los miembros actuales de la dirección, que pueden articular la visión futura. Se deben tener en cuenta tres dimensiones fundamentales:

Habilidades y conocimientos;
Percepción del rol y grado de aceptación del rol de liderazgo; y,
Autoeficacia . ^[8]

Véase también

Aprendizaje en acción
Desarrollo organizacional
Educación ejecutiva
Perspicacia empresarial
Liderazgo colaborativo
Estudios de liderazgo
Liderazgo de rasgos
YGLP
Fundación Halogen , un programa internacional para desarrollar jóvenes líderes
El aprendizaje experiencial de Kolb

Referencias

^ The Leadership Development Handbook , Centro de liderazgo creativo y comportamiento organizacional, 4.ª edición, de Stephen Robbins, Bruce Millet y Terry Waters-Marsh, publicado por Prentice Hall
^ Bajak, Aleszu (13 de mayo de 2014). "Las clases no solo son aburridas, sino que también son ineficaces, según un estudio". Ciencia | AAAS . Consultado el 15 de marzo de 2020 .
^ Véase Cromwell S., Kolb J. (2004). "An examination of work-environment support factors affect transfer of supervisor skills training to the work place" (Un examen de los factores de apoyo del entorno laboral que afectan la transferencia de la capacitación en habilidades de supervisión al lugar de trabajo). Human Resource Development Quarterly . 15 (4): 449–71. doi :10.1002/hrdq.1115.
^ Véase Baldwin, T. y Ford, K. (1988), "Transferencia de capacitación: una revisión y direcciones para futuras investigaciones", Personnel Psychology , primavera, vol. 41, número 1, págs. 63-105.
^ Comportamiento organizacional, 4.ª ed., de Stephen Robbins, Bruce Millet y Terry Waters-Marsh, publicado por Prentice Hall
^ ADRP 6-22, Army Leadership (PDF) . Ejército de los Estados Unidos. Agosto de 2012. págs. 7–9.
^ Afroditi, Dalakoura (25 de mayo de 2010). "Diferenciación entre líderes y desarrollo del liderazgo: un marco colectivo para el desarrollo del liderazgo". Journal of Management Development .
^ Albert Bandura (1977). "Autoeficacia: hacia una teoría unificadora del cambio de conducta". Psychological Review . 84 (2): 191–215. doi :10.1037/0033-295x.84.2.191. PMID 847061.

[1] The Leadership Development Handbook , Centro de liderazgo creativo y comportamiento organizacional, 4.ª edición, de Stephen Robbins, Bruce Millet y Terry Waters-Marsh, publicado por Prentice Hall

[2] Bajak, Aleszu (13 de mayo de 2014). "Las clases no solo son aburridas, sino que también son ineficaces, según un estudio". Ciencia | AAAS . Consultado el 15 de marzo de 2020 .

[3] Véase Cromwell S., Kolb J. (2004). "An examination of work-environment support factors affect transfer of supervisor skills training to the work place" (Un examen de los factores de apoyo del entorno laboral que afectan la transferencia de la capacitación en habilidades de supervisión al lugar de trabajo). Human Resource Development Quarterly . 15 (4): 449–71. doi :10.1002/hrdq.1115.

[4] Véase Baldwin, T. y Ford, K. (1988), "Transferencia de capacitación: una revisión y direcciones para futuras investigaciones", Personnel Psychology , primavera, vol. 41, número 1, págs. 63-105.

[5] Comportamiento organizacional, 4.ª ed., de Stephen Robbins, Bruce Millet y Terry Waters-Marsh, publicado por Prentice Hall

[6] ADRP 6-22, Army Leadership (PDF) . Ejército de los Estados Unidos. Agosto de 2012. págs. 7–9.

[7] Afroditi, Dalakoura (25 de mayo de 2010). "Diferenciación entre líderes y desarrollo del liderazgo: un marco colectivo para el desarrollo del liderazgo". Journal of Management Development .

[8] Albert Bandura (1977). "Autoeficacia: hacia una teoría unificadora del cambio de conducta". Psychological Review . 84 (2): 191–215. doi :10.1037/0033-295x.84.2.191. PMID 847061.