Consultoría de gestión

La consultoría de gestión es la práctica de proporcionar servicios de consultoría a las organizaciones para mejorar su desempeño o ayudarlas de alguna manera a lograr los objetivos organizacionales . Las organizaciones pueden recurrir a los servicios de consultores de gestión por diversas razones, entre ellas, obtener asesoramiento externo (y presumiblemente objetivo) y acceder a la experiencia especializada de los consultores en relación con cuestiones que requieren una supervisión adicional. ^[1]

Como resultado de su exposición y relaciones con numerosas organizaciones, las firmas consultoras suelen conocer las " mejores prácticas " de la industria. ^[2] Sin embargo, la naturaleza específica de las situaciones en consideración puede limitar la capacidad o la idoneidad de transferir dichas prácticas de una organización a otra. La consultoría de gestión es un servicio adicional a las funciones de gestión interna y, por diversas razones legales y prácticas, puede no ser vista como un reemplazo de la gestión interna. A diferencia de la gestión interina , los consultores de gestión no pasan a formar parte de la organización a la que prestan servicios. ^{[3] [4] [5]}

Las consultorías brindan asistencia en la gestión del cambio organizacional, desarrollo de habilidades de coaching , análisis de procesos , implementación de tecnología , desarrollo de estrategias o servicios de mejora operativa. Los consultores de gestión a menudo aportan sus propias metodologías o marcos patentados para guiar la identificación de problemas y servir como base para recomendaciones con vistas a formas más efectivas o eficientes de realizar las tareas laborales. ^[3]

La función económica de las empresas de consultoría de gestión es, en general, ayudar y facilitar el desarrollo , la racionalización y la optimización de los diversos mercados pertenecientes a las áreas geográficas y jurisdicciones en las que operan . ^{[6] [7]} Sin embargo, la naturaleza exacta del valor de dicho modelo de servicio puede variar mucho entre mercados y, por lo tanto, su descripción es contingente . ^[a]

La consultoría de gestión creció con el auge de la gestión como un campo de estudio único. ^[1] Una de las primeras empresas de consultoría de gestión fue Arthur D. Little Inc., fundada en 1886 como sociedad y luego incorporada en 1909. ^[9] Aunque Arthur D. Little más tarde se convirtió en una consultoría de gestión general, originalmente se especializó en investigación técnica. ^[10]

Como Arthur D. Little se centró en la investigación técnica durante los primeros años, la primera consultoría de gestión fue la de Frederick Winslow Taylor , quien en 1893 abrió una práctica de consultoría independiente en Filadelfia. Su tarjeta de visita decía "Ingeniero consultor: sistematización de la gestión de talleres y los costos de fabricación, una especialidad". Al inventar la gestión científica, también conocida como el método de Taylor, Frederick Winslow Taylor inventó el primer método de organización del trabajo, lo que dio origen a las carreras de muchos más consultores de gestión. Por ejemplo, uno de los primeros colaboradores de Taylor, Morris Llewellyn Cooke , abrió su propia consultoría de gestión en 1905. El método de Taylor se utilizó en todo el mundo hasta que la industria cambió a un método inventado por W. Edwards Deming . ^{[ cita requerida ]}

El período inicial de crecimiento de la industria de la consultoría fue desencadenado por la Ley Bancaria Glass-Steagall en la década de 1930, y fue impulsado por la demanda de asesoramiento sobre finanzas, estrategia y organización. ^[11] A partir de la década de 1950, las consultorías expandieron considerablemente sus actividades en los Estados Unidos, y también abrieron oficinas en Europa y más tarde en Asia y Sudamérica.

Las firmas de consultoría de gestión Stern Stewart, ^[12] Marakon Associates , ^{[13] [14]} y Alcar fueron pioneras en la gestión basada en valor (VBM), o "gestión para el valor", en la década de 1980 basándose en el trabajo académico de Joel Stern , Bill Alberts y el profesor Alfred Rappaport . ^[15] Otras firmas de consultoría, incluidas McKinsey y BCG, desarrollaron enfoques VBM. ^[13] La gestión basada en valor se hizo prominente a fines de la década de 1980 y durante la década de 1990. ^[15]

La industria experimentó un crecimiento significativo en las décadas de 1980 y 1990, adquiriendo considerable importancia en relación con el producto interno bruto nacional .

A principios de los años 1980, la demanda de consultorías de estrategia y organización impulsó un período de crecimiento significativo. La ola de crecimiento de los años 1990 estuvo impulsada tanto por el asesoramiento estratégico como por el de tecnología de la información. En la segunda mitad de los años 1980, las grandes firmas de contabilidad entraron en el segmento de la consultoría de TI. Las entonces Ocho Grandes, ahora Cuatro Grandes , firmas de contabilidad ( PricewaterhouseCoopers , KPMG , Ernst & Young y Deloitte Touche Tohmatsu ) siempre habían ofrecido asesoramiento además de sus servicios tradicionales, pero después de finales de los años 1980 estas actividades se volvieron cada vez más importantes en relación con el mercado en maduración de la contabilidad y la auditoría . A mediados de los años 1990, estas firmas habían superado a los proveedores de servicios centrados en la estrategia y la organización corporativas. Si bien tres de las Cuatro Grandes dividieron legalmente las diferentes líneas de servicio después del escándalo de Enron y la consiguiente quiebra de Arthur Andersen, ahora están de vuelta en el negocio de la consultoría. En 2000, Andersen Consulting se separó de Arthur Andersen y anunció su nuevo nombre, Accenture . ^[16] El cambio de nombre entró en vigor el 1 de enero de 2001, y Accenture es actualmente la empresa de consultoría más grande del mundo en cuanto a número de empleados. ^[17] Cotizan públicamente en la Bolsa de Nueva York con el símbolo ACN. ^[18]

La industria se estancó en 2001 antes de recuperarse después de 2003 y luego disfrutar de un período de crecimiento sostenido de ingresos anuales de dos dígitos hasta la crisis financiera de 2007-2008 . Como los servicios financieros y el gobierno eran dos de los mayores gastadores en servicios de consultoría, la crisis financiera y las consiguientes medidas de austeridad del sector público afectaron duramente los ingresos de consultoría. En algunos mercados, como el Reino Unido, hubo una recesión en la industria de la consultoría, algo que nunca había sucedido antes ni después. Ha habido una recuperación gradual en la tasa de crecimiento de la industria de la consultoría en los años intermedios, con una tendencia actual hacia una segmentación más clara de las empresas de consultoría de gestión. En los últimos años, las empresas de consultoría de gestión reclutan activamente a los mejores graduados de las universidades de la Ivy League , Rhodes Scholars ^[19] y estudiantes de los mejores programas de MBA. ^[10]

En tiempos más recientes, las empresas tradicionales de consultoría de gestión han tenido que enfrentar desafíos cada vez mayores por parte de mercados en línea disruptivos que buscan atender al creciente número de profesionales independientes de consultoría de gestión. ^[20]

Las funciones de los servicios de consultoría se dividen comúnmente en ocho categorías de tareas. ^[21] Los consultores pueden funcionar como puentes para la información y el conocimiento, y los consultores externos pueden proporcionar estos servicios de puente de manera más económica que las propias empresas clientes. ^[22] Los consultores pueden ser contratados de manera proactiva, sin una presión externa significativa, y de manera reactiva, con presión externa. ^[23] La contratación proactiva de consultores se realiza principalmente con el objetivo de encontrar puntos débiles ocultos y mejorar el rendimiento, mientras que la contratación reactiva de consultores está principalmente dirigida a resolver problemas identificados por partes interesadas externas. ^{[24] [25]}

Marvin Bower , director a largo plazo de McKinsey, ha mencionado los beneficios de la externalidad de un consultor, ya que tienen una experiencia variada fuera de la empresa cliente. ^[26]

La consultoría de gestión podría clasificarse en dos categorías: ^{[ cita requerida ]}

• Consultoría de gestión general, que se ocupa de la estrategia , las finanzas corporativas , la organización , el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza corporativa , el riesgo y el cumplimiento normativo, etc. Implica cuestiones que son relevantes para la organización del cliente en su conjunto, a nivel de gestión. ^{[ cita requerida ]}
• Consultoría de gestión especializada, que se ocupa de cuestiones específicas de una determinada función o subconjunto de la organización cliente, como la consultoría de gestión jurídica , la consultoría de gestión financiera , la consultoría de gestión digital , la consultoría de gestión tecnológica , la consultoría de gestión de operaciones y la búsqueda de ejecutivos . ^{[ cita requerida ]}

La consultoría de gestión suele implicar una combinación de ambas categorías. En el entorno económico moderno, las empresas de consultoría de gestión suelen clasificarse bajo el término general de proveedores de servicios corporativos . ^{[ cita requerida ]}

Los consultores tienen habilidades especializadas en tareas que implicarían altos costos de coordinación interna para los clientes, como cambios a nivel de toda la organización o la implementación de tecnología de la información. Además, debido a las economías de escala , el enfoque y la experiencia de los consultores en la recopilación de información en todos los mercados e industrias permite una mayor eficiencia de costos que si los clientes realizaran la investigación por sí mismos. ^{[27] [28]}

Tres empresas de consultoría son ampliamente consideradas como las Tres Grandes o MBB: ^[29]

• McKinsey & Company
• Grupo de consultoría de Boston
• Bain & Compañía

Las cuatro grandes firmas de auditoría ( Deloitte , KPMG , PwC , Ernst & Young ) han estado trabajando en el mercado de consultoría estratégica desde 2010. ^[30] En 2013, Deloitte adquirió Monitor Group —ahora Monitor Deloitte— mientras que PwC adquirió PRTM en 2011 y Booz & Company en 2013 —ahora Strategy& . De 2010 a 2013, varias firmas de las cuatro grandes han intentado adquirir Roland Berger . ^[31] EY siguió la tendencia, con adquisiciones de The Parthenon Group en 2014, y los negocios de BeNeLux y Francia de OC&C en 2016 y 2017, todos ellos ahora bajo la marca EY-Parthenon . ^[32]

En 2013, un artículo de la Harvard Business Review analizaba las tendencias predominantes en la evolución de la industria de la consultoría. Los autores señalaban que, a medida que el conocimiento se democratiza y la información se vuelve cada vez más accesible para todos, el papel de los consultores de gestión está cambiando rápidamente. Además, con más plataformas en línea que conectan a los ejecutivos de las empresas con los consultores pertinentes, se está cuestionando el papel de la "firma" tradicional. ^[33]

Las grandes empresas de consultoría de gestión y las redes profesionales han adoptado una estructura de sucursales específicas para cada industria, con una sucursal por cada industria o segmento de mercado atendido. ^{[ cita requerida ]} Como tal, las empresas utilizan su capacidad para servir como intermediarios de conocimiento dentro de cada segmento de mercado e industria abordados. ^{[ cita requerida ]}

Algunas empresas de consultoría con fines de lucro , incluidas McKinsey y BCG , ofrecen servicios de consultoría a organizaciones sin fines de lucro a tarifas subsidiadas como una forma de responsabilidad social corporativa . ^{[ cita requerida ]} Otras empresas con fines de lucro han creado organizaciones de consultoría sin fines de lucro, por ejemplo, Bain creó Bridgespan . ^[34]

Muchas empresas fuera de las Tres Grandes ofrecen servicios de consultoría de gestión a organizaciones sin fines de lucro, filantrópicas y organizaciones con una misión determinada. Algunas, pero no todas, son organizaciones sin fines de lucro. ^{[35] [36]}

Como sucede con todo trabajo entre cliente y contratista, la responsabilidad depende en gran medida del contenido de los términos del contrato. Si bien, por razones obvias, el proveedor de servicios de consultoría de gestión tiene una reputación comercial que proteger, legalmente el cliente tiene poca protección. ^{[ cita requerida ]} Esto se debe a que el alcance del contrato es lo único que está sujeto a posibles reclamos de seguros y demandas judiciales.

Al igual que en otras relaciones entre clientes y contratistas, se ha demostrado que resolver obligaciones que existen fuera del alcance de los resultados del contrato es una dificultad considerable, ^[37] también en consultoría de gestión. ^[38] Por esta razón, es importante que los clientes que contratan servicios de consultoría de gestión piensen dos veces sobre qué tipo de ayuda necesitan, de modo que el alcance, la duración y el contenido del contrato reflejen dicha necesidad. ^[39]

A los consultores de gestión se les critica a veces por el uso excesivo de palabras de moda , la dependencia y propagación de modas de gestión y la incapacidad de desarrollar planes que sean ejecutables por el cliente. Como se dijo anteriormente, la consultoría de gestión es una profesión no regulada; cualquiera o cualquier empresa puede presentarse como consultor de gestión. Una serie de libros críticos sobre consultoría de gestión sostienen que la falta de correspondencia entre el asesoramiento de consultoría de gestión y la capacidad de los ejecutivos para crear realmente el cambio sugerido da como resultado daños sustanciales a las empresas existentes. ^[40] En su libro, Flawed Advice and the Management Trap , Chris Argyris cree que gran parte del asesoramiento que se da hoy en día tiene un mérito real. Sin embargo, un examen minucioso muestra que la mayoría de los consejos que se dan hoy en día contienen lagunas e inconsistencias que pueden impedir resultados positivos en el futuro. ^[41]

Ichak Adizes y coautores también critican el momento oportuno en que se contratan los servicios de consultoría. Las organizaciones clientes, que normalmente carecen del conocimiento que desean obtener del consultor, no pueden estimar correctamente el momento adecuado para contratar a los consultores. Los consultores suelen contratarse demasiado tarde, cuando los problemas se hacen visibles para la cima de la pirámide organizacional del cliente. Se recomienda un chequeo proactivo, como un chequeo médico regular. ^[42] Por otro lado, esto abre un peligro adicional de abuso por parte de profesionales de mala reputación.

El 1 de junio de 2017, la ISO publicó la norma internacional ISO 20700 Directrices para servicios de consultoría de gestión , en sustitución de la EN 16114 .

Este documento representa el primer estándar internacional para la industria de consultoría de gestión. ^[43]

Una cualificación internacional para un consultor de gestión es la de Consultor de Gestión Certificado (CMC), disponible en los Estados Unidos a través del Instituto de Consultores de Gestión de EE. UU . Existen cursos y capacitaciones adicionales, a menudo como parte de una formación de MBA ; ^[44] consulte Maestría en Administración de Empresas § Contenido .

• Christopher D. McKenna (2006). La profesión más nueva del mundo: la consultoría de gestión en el siglo XX . Cambridge University Press.
• Joe O'Mahoney (2006). Consultoría de gestión . Oxford University Press.

• Medios relacionados con Consultores de gestión en Wikimedia Commons