Metodología de sistemas blandos

La metodología de sistemas blandos (MSB) es una forma organizada de pensar ^{[ aclaración necesaria ]} que se puede aplicar a situaciones sociales problemáticas y a la gestión del cambio mediante la acción. Fue desarrollada en Inglaterra por académicos del Departamento de Sistemas de Lancaster sobre la base de un programa de investigación-acción de diez años. ^{[1] [2] [3] [4]}

La metodología de sistemas blandos fue desarrollada principalmente por Peter Checkland , a través de 10 años de investigación con sus colegas, como Brian Wilson . El método se derivó de numerosos procesos de ingeniería de sistemas anteriores, principalmente del hecho de que el pensamiento tradicional de sistemas "duros" no era capaz de dar cuenta de cuestiones organizativas más amplias, con muchas relaciones complejas. La metodología de sistemas blandos tiene un uso principal en el análisis de estas situaciones complejas, donde hay puntos de vista divergentes sobre la definición del problema. ^[5]

Estas situaciones complejas se conocen como "problemas blandos". Suelen ser problemas del mundo real en los que los objetivos y propósitos del problema son problemáticos en sí mismos. Algunos ejemplos de problemas blandos son: ¿Cómo mejorar la prestación de servicios de salud? y ¿Cómo gestionar la falta de vivienda entre los jóvenes? Los enfoques blandos dan por sentado que la visión que las personas tienen del mundo cambiará todo el tiempo y sus preferencias al respecto también cambiarán.

Dependiendo de las circunstancias actuales de una situación, tratar de ponerse de acuerdo sobre el problema puede resultar difícil, ya que puede haber múltiples factores a tener en cuenta, como los diferentes tipos de métodos utilizados para abordar estos problemas. Además, Peter Checkland se había alejado de la idea de problemas "obvios" y comenzó a trabajar con situaciones para crear conceptos de modelos que pudieran utilizarse como fuente de preguntas para ayudar a resolver el problema; las metodologías de sistemas blandos comenzaron a surgir como un sistema de aprendizaje organizado.

Los modelos de actividad intencional podían ser declarados utilizando visiones del mundo, lo que significa que nunca fueron modelos de acción en el mundo real. Sin embargo, aquellos que eran relevantes para la divulgación y la argumentación sobre la acción en el mundo real llevaron a que se los llamara dispositivos epistemológicos que podían usarse para el discurso y el debate. La distinción entre el mundo cotidiano y el pensamiento sistémico fue para llamar la atención sobre el uso consciente del lenguaje sistémico en el desarrollo de dispositivos intelectuales que se usaban para estructurar debates o una exploración de la situación problemática que se estaba abordando. ^[5]

En su forma "clásica", la metodología consta de siete pasos, en los que la apreciación inicial de la situación problemática conduce a la modelización de varios sistemas de actividad humana que podrían considerarse pertinentes para la situación problemática. Si se reúne a todas las personas relevantes que toman las decisiones en esta situación, se sientan a debatir y explorar la definición del problema. Sólo entonces los que toman las decisiones en dicha situación tendrán más probabilidades de llegar a un acuerdo mutuo que resolverá cualquier discusión o problema y ayudará a llegar a la solución sobre exactamente qué tipo de cambios podrían ser sistémicamente deseables y factibles en la situación en cuestión.

Las explicaciones posteriores de las ideas ofrecen una visión más sofisticada de este método sistémico y prestan más atención a la ubicación de la metodología con respecto a sus fundamentos filosóficos. La visión clásica anterior es la que se utiliza más ampliamente en la práctica (creada por Peter Checkland). Una crítica común a esta metodología anterior es que sigue un enfoque demasiado lineal. El propio Checkland estuvo de acuerdo en que la metodología anterior es "bastante simple". ^[4] Sin embargo, la mayoría de los analistas de SSM avanzados ^{[ ¿quiénes? ]} estarán de acuerdo en que la visión clásica es una forma fácil para que los analistas inexpertos aprendan la metodología de SSM.

El SSM se ha utilizado con éxito como metodología de análisis empresarial en varios campos. Entre los ejemplos del mundo real de la amplia gama de aplicabilidad del SSM se incluyen las investigaciones que lo aplican en la industria azucarera ^[6], lo que ha dado lugar a mejoras en las relaciones con los socios comerciales , su uso exitoso como enfoque en la gestión de proyectos ^[7] al involucrar directamente a las partes interesadas o ayudar en la gestión empresarial ^[8] al mejorar la comunicación entre las partes interesadas . Ha demostrado ser un enfoque de análisis útil para los procesos de enseñanza y aprendizaje ^[9] , ya que no requiere que se identifique un problema específico como punto de partida, lo que ha dado lugar a sugerencias "fuera de lo común" para la mejora. El SSM incluso fue utilizado por el gobierno del Reino Unido como parte de la reevaluación de su metodología de desarrollo de sistemas Structured Systems Analysis and Design Method ( SSADM ) . ^[10]

Incluso los investigadores profesionales que aceptan el cambio de estructura de pensamiento como algo normal muestran la misma tendencia a distorsionar las percepciones del mundo en lugar de cambiar la estructura mental en la que nos orientamos. El fracaso de los sistemas clásicos en situaciones problemáticas de "gestión" complejas durante el programa de investigación condujo a examinar la idoneidad del pensamiento sistémico.

La metodología ha sido descrita en varios libros y numerosos artículos académicos. ^{[11] [4] [2]}

El SSM sigue siendo la aplicación más utilizada y práctica del pensamiento sistémico , ^{[12] [13] [14]} y otros enfoques sistémicos como el pensamiento sistémico crítico han incorporado muchas de sus ideas.

El SSM tuvo un proceso de desarrollo gradual de la metodología en su conjunto desde 1972 hasta 1990. Durante este período de tiempo, se diseñaron cuatro representaciones diferentes del SSM, volviéndose más sofisticadas y al mismo tiempo menos estructuradas y de mayor alcance. ^[5]

Los primeros estudios del programa de investigación se llevaron a cabo en 1969, y el primer relato de lo que se convirtió en SSM se publicó en un artículo tres años después titulado "Hacia una metodología basada en sistemas para la resolución de problemas del mundo real" (Checkland 1972). En este artículo, la metodología de sistemas blandos se presenta como una secuencia de etapas con iteraciones hacia etapas anteriores. La secuencia fue la siguiente: análisis, definición de la raíz de los sistemas relevantes, conceptualización, comparación y definición de cambios, selección del cambio a implementar, diseño del cambio e implementación y evaluación.

El objetivo general de implementar un cambio en lugar de introducir o mejorar un sistema implica que el pensamiento estaba en curso como resultado de estas primeras experiencias, ¡incluso si las flechas rectas en los diagramas y los bloques rectangulares en algunos de los modelos ahora pueden ser engañosos!

La metodología de sistemas blandos (SSM) es una herramienta poderosa que se utiliza para analizar problemas organizacionales y sistémicos muy complejos que no tienen una solución obvia. La metodología incorpora siete pasos para llegar a una solución viable para el problema definido. Los siete pasos son:

1. Introduzca la situación en la que se han identificado situaciones problemáticas
2. Abordar el problema en cuestión
3. Formular definiciones fundamentales de sistemas relevantes de actividad con propósito.
4. Construir modelos conceptuales de los sistemas nombrados en las definiciones fundamentales: esta metodología se pone en práctica al plantear inquietudes o detectar problemas dentro de una organización y buscar formas de resolverlos. La definición de la definición fundamental también describe el propósito fundamental de un sistema.
5. Etapa de comparación: el pensador sistémico debe comparar los modelos conceptuales percibidos con una percepción intuitiva de una situación o escenario del mundo real. Checkland define esta etapa como la comparación de la Etapa 4 con la Etapa 2, formalmente, "Comparación de 4 con 2". Las partes de la situación problemática analizadas en la Etapa 2 deben examinarse junto con el modelo o modelos conceptuales creados en la Etapa 4, lo que ayuda a lograr una comparación "completa".
6. Los problemas identificados deben ir acompañados ahora de cambios factibles y deseables que ayuden claramente a resolver la situación problemática en función del sistema dado. Se deben considerar los sistemas de actividad humana y otros aspectos del sistema para que el pensamiento sistémico suave y las necesidades de Mumford se puedan lograr con los cambios potenciales. Estos cambios potenciales no deben implementarse hasta el paso 7, pero deben ser lo suficientemente factibles como para implementarlos para mejorar la situación problemática.
7. Tome medidas para mejorar la situación del problema.

El modelo de dos corrientes de la SSM reconoce el papel crucialmente importante de la historia en los asuntos humanos y, para un grupo determinado de personas, su historia determina lo que se considerará significativo y cómo se juzgará. Esta expresión de la SSM se presenta como un enfoque que incorpora no solo una corriente de análisis basada en la lógica (a través de modelos de actividad), sino también una corriente cultural y política que permite emitir juicios sobre los acuerdos entre intereses en conflicto que podrían ser alcanzados por las personas involucradas y que permitirían la adopción de medidas.

Esta expresión particular del SSM elimina la línea divisoria entre el mundo de la situación problemática y el mundo del pensamiento sistémico. ^[5]

El modelo de cuatro actividades es icónico más que descriptivo y subsume la corriente cultural de análisis en las cuatro actividades. Las cuatro actividades son: ^[5] El modelo de siete etapas proporcionó un enfoque que aplica situaciones del mundo real, tanto grandes como pequeñas y del sector público y privado. Las cuatro actividades principales se crearon como una forma de capturar el uso más flexible de SSM y solían incluir más del aspecto cultural del lugar de trabajo en el concepto de SSM. Las cuatro actividades se utilizan para mostrar que SSM no tiene que usarse de manera rígida; está allí para mostrar la vida real y no debe estar restringido. Las cuatro actividades principales deben verse como un concepto individual en lugar de un descriptivo que incorpora la corriente cultural de análisis.

1. Enterarse de una situación problemática, incluso cultural/políticamente
2. Formulación de algunos modelos de actividad relevantes y con un propósito: creación y dibujo de ilustraciones diagramáticas específicas de los procesos de actividad que ocurren en una organización, que muestren los procesos relevantes que tienen lugar en un orden estructurado y representen visualmente cualquier situación problemática mostrando el flujo de una acción a otra. Un ejemplo de esto sería un diagrama de un método de Metodología de Sistemas Blandos, que es un "Modelo Conceptual", que es una representación de las acciones humanas de un sistema, o un "Mapa de Sistema de Arquitectura", que es una representación visual de la implementación de secciones de un sistema de software.
3. Debatir la situación, utilizando los modelos, buscando de ese debate tanto:
   • cambios que mejorarían la situación y que se consideran deseables y (culturalmente) factibles, y
   • Los acuerdos entre intereses en conflicto que permitirán la acción
4. Tomar medidas en la situación para lograr una mejora

En 1975, David Smyth, un investigador del departamento de Checkland, observó que el SSM tenía más éxito cuando la definición básica incluía ciertos elementos. Estos elementos, capturados en la regla mnemotécnica CATWOE, identificaban a las personas, los procesos y el entorno que contribuían a una situación, cuestión o problema que requería análisis. ^[15]

Este método se utiliza para estimular la reflexión sobre lo que la empresa está intentando lograr. En mayor detalle, CATWOE ayuda a explorar un sistema subrayando las raíces que implican convertir las entradas en salidas. CATWOE ayuda a las empresas ya que analiza una brecha entre los sistemas actuales y los útiles. Las perspectivas comerciales ayudan al analista de negocios a considerar el impacto de cualquier solución propuesta en las personas involucradas. Esto involucra principalmente a las partes interesadas, lo que les permite probar los supuestos que han hecho, ya que todas las partes interesadas tendrán opiniones diferentes sobre ciertos problemas y oportunidades. El método de CATWOE ayuda a obtener resultados mejores y alcanzables, así como a evitar problemas adicionales utilizando seis elementos. Los seis elementos de CATWOE son:

^[16]

• Clientes: ¿Quiénes son los beneficiarios del proceso empresarial de más alto nivel y cómo les afecta el problema?
• Actores: la persona o personas directamente involucradas en la parte de transformación (T) de CATWOE (Checkland y Scholes, 1999, pág. 35). La implementación y la participación de los actores permiten que la entrada se transforme en un resultado (Checkland y Scholes, 1999, pág. 35). Los actores también son partes interesadas, ya que sus acciones pueden afectar el proceso de transformación y el sistema en su conjunto. Como los actores están directamente involucrados, también tienen un "holón" mediante el cual interpretan el mundo exterior (Checkland y Scholes, 1999, pág. 19) y, por lo tanto, la forma en que ven la situación afectará su trabajo y su éxito.
• Proceso de transformación: el cambio, en una palabra, es el centro del sistema de transformación; el proceso de transformación es más importante para el sistema de soluciones empresariales. Esto se debe a que el cambio es lo que pretende el sistema de sostenibilidad de la industria 5.0. El propósito detrás del sistema de transformación donde se aplica el cambio tiene valor. Por ejemplo, al convertir uvas en vino, el propósito del cambio es proporcionar a los consumidores de uva más valor de la uva (producto), manteniendo así el valor del producto sistémicamente. ¿Cuál es la transformación que se encuentra en el corazón del sistema: transformar las uvas en vino, transformar los bienes no vendidos en bienes vendidos, transformar una necesidad social en una necesidad social satisfecha? Esto significa que el cambio, en una palabra, es el centro del sistema de transformación; el proceso de convertirse es más importante que el sistema de soluciones empresariales. Esto se debe a que el cambio es lo que resuelve el propósito de la práctica del sistema de sostenibilidad sistémica de la industria 2.0. El propósito detrás del sistema de transformación donde se produce el cambio proporciona el cambio, por lo tanto, los resultados. Por ejemplo, al convertir uvas en vino, el propósito del cambio es brindar a los miembros del público interesado o involucrado en las uvas un mayor valor del producto, sosteniendo así el valor del producto de manera más sistémica.
• Weltanschauung (o cosmovisión): ¿cuál es el panorama general y cuáles son los impactos más amplios de la cuestión? "La palabra Weltanschauung es una palabra alemana que no tiene un equivalente real en inglés. Se refiere a "todas las cosas que damos por sentado" y está relacionada con nuestros valores". Pero la traducción más cercana sería "visión del mundo", que es el resumen colectivo de la creencia de las partes interesadas que da significado a la definición raíz. Modelo del sistema de actividad humana en su conjunto.
• Propietario: ¿Quién es el propietario del proceso o la situación que se está investigando y qué papel desempeñará en la solución?
• Restricciones ambientales: ¿Cuáles son las restricciones y limitaciones que afectarán la solución y su éxito?

CATWOE también puede relacionarse con el análisis holístico de múltiples beneficios debido a las múltiples perspectivas que se tienen en cuenta. Además, comprende las perspectivas y preocupaciones de las diferentes partes interesadas involucradas en los sistemas de actividad humana, adhiriéndose a los valores centrales del pensamiento sistémico blando, lo que permite apreciar múltiples perspectivas con una buena gestión del conocimiento.

Un sistema de actividad humana puede definirse como "un sistema nocional (es decir, que no existe en ninguna forma tangible) donde los seres humanos realizan algunas actividades que logran algún propósito". ^[17]

En la mayoría de los sistemas habrá muchos sistemas de actividad humana integrados en ellos para formar el sistema completo. Los sistemas de actividad humana pueden utilizarse en la SSM para establecer visiones del mundo (Weltanschauung) para las personas involucradas en situaciones problemáticas. El supuesto con todos los sistemas de actividad humana es que todos los actores dentro de ellos actuarán de acuerdo con sus propias visiones del mundo.

• Modelado empresarial
• Sistemas duros
• Holismo
• Lista de procesos de pensamiento
• Métodos de estructuración de problemas
• Imagen rica
• Método de análisis y diseño de sistemas estructurados
• Teoría de sistemas
• Filosofía de sistemas

• Avison, D., y Fitzgerald, G. (2006). Desarrollo de sistemas de información. Metodologías, técnicas y herramientas (4ª ed.). McGraw-Hill Education.
• Wilson, B. y van Haperen, K. (2015) Soft Systems Thinking, Methodology and the Management of Change (incluida la historia del departamento de ingeniería de sistemas de la Universidad de Lancaster), Londres: Palgrave MacMillan. ISBN 978-1-137-43268-1 . 
• Checkland, PB y J. Scholes (2001) Metodología de sistemas blandos en acción, en J. Rosenhead y J. Mingers (eds), Análisis racional para un mundo problemático revisitado. Chichester: Wiley
• Checkland, PB y Poulter, J. (2006) Aprendizaje para la acción: una breve descripción definitiva de la metodología de sistemas blandos y su uso para profesionales, profesores y estudiantes, Wiley , Chichester. ISBN 0-470-02554-9 
• Checkland, PB Pensamiento sistémico, práctica de sistemas , John Wiley & Sons Ltd. 1981, 1998. ISBN 0-471-98606-2 
• Checkland, PB y S. Holwell Información, sistemas y sistemas de información , John Wiley & Sons Ltd. 1998. ISBN 0-471-95820-4 
• Wilson, B. Sistemas: conceptos, metodologías y aplicaciones , John Wiley & Sons Ltd. 1984, 1990. ISBN 0-471-92716-3 
• Wilson, B. Metodología de sistemas blandos , John Wiley & Sons Ltd. 2001. ISBN 0-471-89489-3 

• Dale Couprie et al. (2007) Metodología de sistemas blandos Departamento de Ciencias de la Computación, Universidad de Calgary.
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• Ian Bailey (2008) MODAF y sistemas blandos. Libro blanco.
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• Michael Rada (1 de diciembre de 2015) [1]. Libro blanco, lanzamiento de INDUSTRY 5.0.
• Michael Rada (3 de febrero de 2015) [2]. Libro blanco, DEFINICIÓN DE INDUSTRIA 5.0.

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• Página de inicio de Peter Checkland.
• Modelos para el cambio Metodología de sistemas blandos. Transformación de procesos de negocio, 1996.
• Metodología de sistemas blandos. Investigación-acción y evaluación en línea, 2007.
• Metodología CATWOE y de sistemas blandos de Checkland y Smyth, Business Open Learning Archive 2007.